主題二：綠色對製程的衝擊　　｜TOP｜

陳銘崑教授(主持人)：
　　我們第二階段可能要開始深入來看，大環境是這樣子的，如果就一個企業的運作面來看，我們剛剛提過不外乎從研發、採購、到製造到內部文件。因為各位與談貴賓的專業角度不一樣，那如果以IBM的角度，怎麼來看待這個supplier？在這四個階段裡面，你們會要求他什麼？

IBM / 周良芳經理：

【重點摘要】：綠色環保法規，區域與內容不斷擴增與衍生，交錯複雜的資料與文件，如果要管理這麼多資料，沒有資訊，沒有IT來協助的話，根本面對不來。因應綠色要求，從供應鏈角度來看，在IBM，我們要求在設計開始階段，選料最好就是選GREEN的料，避免將來要改料。關於供應商的管理，我們會要求供應商基本一定要有自已的IT solution，並每一年會訂一個時間去調查和協助他們做好自己供應商的管理。

　　剛才我們有講，資訊管理就是data management，這一定是要用IT solution去做，你不可能用手工，因為如果要調資料的話很辛苦的，而因應綠色要求重要的是資料，你的DATA要全，要DATA的話那供應商就要準備很多的資料，包含檢驗報告…等等。那IBM我們的要求在設計開始階段，就有這樣的概念，要選料的話最好就是選GREEN的料，避免將來要去改料，剛剛也講過，如果是材料改了，那要重新做一個qualification去重新做認証，這是一個成本，對不對。綠色環保，除了是物質管理，就是substance的管理，還有管那個energy，電不能用太多，energy saving也是頭痛的，怎樣去設計這個energy saving呢？這是一個方面。現在還有新的一套叫做REACH，我不知道你們叫什麼，現在就已經生效開始了哦，明年的六月一日開始就要登記化學份量，我們還有六個月完成，但這也是頭痛的，將來化學的東西也要管理對不對，選擇的化學材料也是要有環保的概念。那我們可以看到，如果要管理這麼多資料，沒有資訊，沒有IT來協助的話，根本面對不來。關於將來我們的供應商怎麼樣去管理呢？我們就是要做一個audit的方式，就是每一年訂一個時間去調查我們的供應商，不是要考察他們的專業，而是調查他們的management管理方式，瞭解他們是怎樣管理他們的供應商，因為這些供應商是屬於我們的第二階、第三階、第四階的，這也是我們最擔心的，因為我們根本不知道他們有沒有做好綠色要求，對IBM來講，我們最多只能管好第一階、第二階，其餘的是要我們的供應商來協助嘛，所以我們要調查並協助他們做好management的專業。在這方面我們就會協助供應商，基本一定要有自已的IT solution，不然的話他們如何去調資料呢？因為我們也是要看資料嘛，對不對。你的檢驗報告有沒有存檔，放在那裡？這個檢驗報告，在你們IQC這邊有沒有自己做檢驗，你們的研發中心有沒有自己去做認証材料？或者你們的實驗室有沒有能力自己去做這樣的檢驗？最基本的有沒有去抽樣等等，這是很重要的，我覺得如果有漏失，給人家捉到的話，除了不能賣進這個國家，甚至其他的國家，比較嚴重的是危害到名譽，對不對。這是我們很重視的。

陳銘崑教授(主持人)：
　　謝謝。IBM的外商大概會有這個，那不曉得敦吉如果以你們這個製造者這邊在這四個來講，剛剛講的這四個階段裡面，你們這種的衝擊性可能會在那一些？

敦吉科技 / 劉定國副總：

【重點摘要】：以製造業因應綠色製造，有時候從材料科學出發，但在製造技術部份則必需要相對去搭配，而從非綠色轉換成綠色，在轉換過程中是艱辛的，必須堅持到底。敦吉主要本身是做assembly，所以技術方面在研發部份主要還是在文件的控管。

我想我舉個我們實際的例子。我們廈門廠區那邊有做繼電器，繼電器早先都是一些含鉛的製程，而這個要導入無鉛製程的過程，確實需要經歷一些研究。首先我們要跟上游材料供應商協商，因為這個材料他們比較專業，所以他們提供了無鉛的材料，他們提供piece parts這些東西出來以後，而材料本身對於我們的component來講，它的影響是什麼？有時候從材料科學出發，在這個製造技術部份必需要相對去搭配。好比說我們的繼電器，是做OEM賣給這個FUJITSU，那繼電器本身的pin腳本來是有含鉛的，所以吃錫量是比較高的；一但轉做不含鉛的時候，在過錫爐時就很容易造成空焊，因此，整個製造技術在錫爐的溫度設定就要做一些調整，你才有辦法配合這個材料的轉變，然後你的製程的技術轉變好了，你才能做出一個最終的無鉛製程，而這個成品在電器特性各方面才能都是OK的。另外，在這導入的轉換過程中，比較困難的就是說，剛開始可能會有個並行作業，一方面，有部份廠商，他沒有辦法提供無鉛的材料給你，另一方面，又有部份廠商，他的生產線並還沒做好無鉛生產方式的轉變，就如剛剛談到的，含鉛和無鉛產品的製造技術是完全不同的，它這個錫爐溫度的調整都是不同的，所以這個並行的過程中就會比較麻煩。但是，走了幾年下來，現在多數的生產都已經切入這個無鉛製程，所以在並行過程完畢後，走入全面切換的時候，相對百分之九十幾的廠商，他的生產條件也都改變好了，供應商供應的材料也都改變好了，走到全面切換的這個階段之後，我想這個LOADING就會很輕了。敦吉主要本身是做assembly，所以技術方面在研發部份主要還是在文件的控管，就像IBM周經理講的很多的文件控管這些。我們保証提供客戶的是無毒產品，當然我們也要要求我們的供應商供應無毒的材料，我們做出來的東西才是無毒，我們commit客戶，相對要供應商commit我們。

SGS台灣檢驗科技 / 姚賜福協理：

【重點摘要】：看似簡單因應RoHS的要求，六項已經夠頭大了，要分均勻材質也很頭大，但是如果你只看到這樣，那可能風險就蠻高的。做好RoHS的因應，可從「原物料功能性」、「研發階段就解決所有問題後再生產」及「供應商與供應原物料的資訊管理」三大構面去做整體考量，並運用IT協助，輕鬆管理，輕鬆達成綠色製造。

以SGS檢驗的角度來說，從製程方面我舉一個例子，曾經有一個客戶來找我，他生產了五千個Notebook 的袋子，他告訴我說，他們生產完以後要出貨之前，突然發現，該用的料怎麼沒有全部用還剩下一些，結果追查後發現，原來生產過程中，前一批的料被拿來用，而前面那一批的料又很不巧的含鎘量又超標的，非綠色的原物料，他估算材料一下大概只有三百個，問我怎麼辦？我說對不起，如果你要我做真的，我必須對這五千個用SR譜去掃過每一個袋子中的塑膠加強墊片，那是要掃五千個，不是掃那三百個，我也不知道三百個哪裡對不對，要五千個都掃。我之所以舉這個例子是要說，看似簡單因應RoHS的要求，六項已經夠頭大了，要分均勻材質也很頭大，但是如果你只看到這樣，那可能風險就蠻高的。第一個，是所謂的功能性，就像鍾副總講的可靠度，原來功能性還在不在，沾錫量夠不夠，別以為很高興找了替代料，先不要高興太早，你要確認他的功能性還在不在，沒有功能性也沒用。第二個，在研發階段要先把所有問題都解決了，確認以後才去進行生產，而生產時線上的管控也必須絕對嚴格，否則可能就像我剛剛所說的，前面一批非綠色材料被拿來誤用了，如果生產線的管理不是很好的話，你的原物料供應商都沒有改變，而你的客戶可能還是會要求你每年做一次檢測。第三個，資訊管理，你是不是有做到你對供應商和供應商供應的原物料的管控。你可以分級管理，可以更輕鬆更有效的用在有問題的原物料和有問題的供應商。沒問題的偶爾去看他一下，就可以了，做得更有效率。這也是各位因應這個RoHS這綠色危害物質的時候，不能只看管危害物質這一段而已，所以你要整體去考量。運用到IT的協助，資訊管理的專業的系統軟體管理，讓你輕鬆的去管理這些事情你才能夠達到你，綠色你的產品的目的。

陳銘崑教授(主持人)：

　　我想謝謝姚協理。融易毛總這邊應該可以提供在這四個階段當中，在資訊面這邊比較具體的衝擊性大概在哪裡？

融易網路 / 毛穎崙總經理：

【重點摘要】：從管理的角度來看，第一個會想到的就是符合性的問題，我就標記為G(綠色)或是non-G(非綠色)，但好像不是只有RoHS一個標準，品牌的標準也不一樣，所以這個Green它其實是個變動性的，這個不用IT幾乎是做不到的。而從IT的角度可能需要一個可以去設定的，這個設定，其實是一個optimize，也就是說是一個動態去定義客戶的要求。

　　是的，RoHS在去年七月一號就已經執行，我們一般第一個想到的就是面對它，不管六項物質，或是製程各方面原材料的材料工程改進，都是努力來符合這些法規。但從管理角度來看，第一個會想到的就是符合性的問題，我就標記為G(綠色)或是non-G(非綠色)，這其實也不難，因為原來已經有ERP的基礎了，那就在物料裡面來思考，而檢測報告這些存證文件，那就存到文管中心，這樣聽起來好像也蠻對的，但這樣的想法很快就又受到衝擊，原因是因為好像不是只有RoHS一個標準，品牌的標準也不一樣。譬如說，接到日本方面的訂單，接訂單是好事，當然要接，可是他是Japan的G，跟歐盟的G又不一樣，那我是不是要加一個J-G呢？也不對呀，所以這個Green它其實是變動性的。我們再稍微重新推演一下，如果說只有一個標準，那材料是一定要去符合，製程也改進了，都符合了，我漸漸就把non-G變成G，我只要管兩塊，一塊是G，一塊是non-G，但品牌商不斷的提升愛護地球的結果，這個標準看來會一直改變，像Sony的S00259去年是5.0，今年到了6.0，其中二十幾項裡面的某幾項又改變了，所以他不會是一個定值，這樣子慢慢就變成是一個新環境品質要求了，而這個變動的趨勢看來是明確的，所以，當大家漸漸瞭解到這一點，那IT怎麼來管理呢？從IT的角度可能需要一個可以去設定的。

　　以前我常常會被問到，我們要不要訂一個標準？如果要訂一個標準，就會有標準前、標準後的問題，那新標準就會不斷的來，所以其實這是一個optimize，也就是說是一個動態去定義客戶的要求。如果，系統要能夠handle這樣子，那當為了符合A要求的時候，就必須以符合A的要求馬上篩出來，這個篩選調查是要鉅細靡遺的，所以我也很呼應前面幾位，這個不用IT幾乎做不到。因為要鉅細靡遺的去調查，就像砂石的規格要很清楚，而篩子我隨時可以變動的，那就能夠去handle它。因此，最重要的是這個IT就是他的交叉性，我剛剛講的產品裡面的哪顆料，是哪個供應商，他又有替代料嗎？這個料在某些用途上他有除外條款嗎？他也可以系列承認嗎？這每一句話，都代表了你用對IT做好了管理方式，就能降低很大的成本。像剛開始大家因應二極體電阻，他每一顆料都要送檢，哇那怎麼得了，因為系列承認，這個觀念被接受了，他可能有幾百顆，他只要送檢測一次就可以了，那這些關聯性，如果不用資訊去index，真的腦袋會燒壞了，說實在話，那對承辦人來講實在太辛苦了。IT是絕對不聰明，因為人會做你才能叫它做。我相信廠商其實到今天一定都有SOP，你怎麼去處理是有的，但是你可能想說藉用IT其實是一個投資啊。可是你可能要換算一下花掉的人工…等等，這麼複雜性的東西，其實我們可以看得出來，應該是幾乎無法單靠人工。就我們的經驗，我每個客戶對於這方面的投資，大概都能在三個月之內就回收了，所以是一個觀念的問題，是這樣子。

陳銘崑教授(主持人)：
　　沒錯，我想剛剛毛總講的概念，因為不同標準，如果再把品牌廠商放進來，日本有Toshiba、Sony、可能就有T..JTG。就很多標準了。當然啦，以前有些廠商可以用最笨的方式也是最嚴的，但那個成本很貴呢。所以就是說這個時候怎麼去optimize？我想剛剛有一個point，這個沒有系統，大概做不到。總裁這邊呢？鼎新這邊的ERP是你們的專長。在這樣的一個世界戰衝擊下，這一邊的看法呢？

鼎新電腦 / 古豐永總裁：

【重點摘要】：現在我想嘗試從經營層的角度來看，面對綠色製造到底裡面的關鍵是什麼？以鼎新的客戶實際經驗裡：因應綠色製造，資訊系統的改變，是必須要做的。可是關鍵裡的關鍵，還是在整個管理制度和流程是不是該在第一階段重新檢討，當你重新檢討以後，再面對綠色的過程，你可能會改變每個部門他在分工上面他必須加重的一些工作負荷。

　　早期談ERP都會談到要不要從BPR做起？最近因為剛好拜訪一家客戶跟他總經理在聊，像剛剛前面所談的很多角度，我覺得都比較從執行面來談，比如檢驗，要有資訊系統，現在我想嘗試從經營層的角度來看，面對綠色製造到底裡面的關鍵是什麼？所以我在跟這個總經理聊天的過程裡面，我就問他，面對綠色製造那麼多的問題，那麼多的變化，他的思維是什麼？這位總經理講，在策略上他自己很清楚，必須去面對。可是面對以後，怎麼讓這個事可以成局，可以做呢？那我就說，如果用很簡單的幾句話來表達的話，我說，他在推動公司內部面對綠色製造這個事情的關鍵是什麼？他是說只要從整個流程制度去重新規畫的話，面對綠色製造的問題大概就可以解掉七八成。OK，所以這個問題就蠻好玩的。到底是有一個資訊系統，還是有一個你的企業在面對綠色製造時的策略？你有沒有思維在整個流程，在管理上，你該怎麼來因應？例如說剛剛談的很多問題，就是在於說你面對不同的客戶，他所要求的規範不一樣？好!這個問題，在你的管理制度管理流程，面對這個問題時，管理上誰是管理改善的honor？OK，誰是管理改善honor，他訂了這個管理程序的時候，誰是一個check 的部門？OK，這些事情是不是大家都照著規範去做呢？所以我為什麼會問這家公司的總經理，因為我們鼎新前年在面對綠色製造的時候，我們的思維是，鼎新在面對客戶這樣的需求之下，我們的產品看起來需要做一個比較大的結構性改變，因此，我們在PDM這邊，在BOM這邊，在採購這邊，在生產這邊，在庫存這邊，要動的刀還蠻大的。我用這樣的思維請教他，所以他給我的一個建議就是說：資訊系統的改變，這看起來是必須要做的。可是他說關鍵裡面的關鍵，還是在於說你整個管理制度，你的流程是不是該在第一階段去重新檢討。當你重新檢討以後，再面對綠色的過程，你可能會改變了每個部門他在分工上面，他必須加重的一些工作負荷。他給我的這個建議，反而讓我突然豁然開朗。因為各位也知道，一個軟體設計好，又要再來動一刀，這個怎麼講？為什麼女人生產剖腹只能剖二次。我以前永遠搞不懂。後來有一次問個醫生，他說：第一刀是這樣啊，第二刀是這樣啊，第三刀不能再這樣畫了。想一想，有時候我面對鼎新在為了滿足客戶的需求，在一些思考的過程需要確認的時候，我習慣就是會拜訪客戶的高層，來從客戶的角度來看鼎新，這樣的行為到底對不對。或是說客戶可不可以給我一個什麼建議，我們這樣子做是不是真的可以滿足他。那我覺得我就是Share一下我客戶高層給我的一個看法。所有的東西都應該從管理流程這些管理分工重新檢討起。他說資訊系統只不過是support，他舉了例子，就是說這都弄完，你這個料還有多少，哪些無毒，哪些有毒，那系統就該先用的用完，該慢用的究慢用嘛，這個系統就都可以做。關鍵是你前面沒有訂出來規則，就會像剛剛姚協理講的，你怎麼不該用的你用了，哇這是管理嘛，這個跟IT的關係可能就弱了。我是把客戶的經驗Share出來。

陳銘崑教授(主持人)：
　　我想第二階段這個談話裡面倒是可以有一些心得。就是說這個綠色風暴下來的時候，在資訊面，IBM周經理大概也提到你沒有對系統來做呼應的話，大概是不大可能做好的。那從一般製造面，我想剛剛提過整個製造project要符合法規等內部的文件，剛剛姚協理跟毛總提過，那種時效性要隨時去追蹤，所以這個effort是蠻大的。而如果說是ODM廠商的話，你的PDM是不是ready？你的PDM一定要吻合Green的系統。就我的瞭解，這個技術處在做環境計劃以前，很多國內的國際品牌大廠，Green也都不Ready，那是後來才慢慢Ready。可是這個Ready性是如何，也是見人見智。那也就是說，可能你在你的整個系統面階段，可能也要相當的effort。我們總裁倒是蠻好的ending，可能這個approach面，也引發我穿插一個小故事好了。以前，我們技術處請了七八個Green的廠商到學校演講，就講他們Green的經驗，結果有一個業界的朋友說，這七八個講的因為都是Green、都是法令嘛不都是差不多呢，我說差好多啊。華碩來approach的這個方法；明泰來approach的這個方法；智方來approach的這個方法；都不一樣。那就是我們剛剛古總裁講的，他完全希望人家從策略角度切入。當然最後那個ending可能是流程、PDM、whatever…。我想這個階段在這裡做一個Ending。 　　｜TOP｜

主題三：不同角色面對綠色製造衝擊的因應　　｜TOP｜

陳銘崑教授(主持人)：
　　下一個階段我想可能是因應面的這個部份，因為時間也接近後半段，那可能各位也可以談一談說，假如就你們自己在扮演的角色比如說從IBM、從製造商這邊因應上的做法，你們看有沒有什麼建議給我們這些與會的來賓？

IBM / 周良芳經理：

【重點摘要】：綠色製造風潮不斷，各國規範風起雲湧，這是現今每一家企業無法避免的，唯有藉助IT，不能停，永續的做下去。要用IT去做一個solution，因為IT規畫你可以放進去很多的條件，你的要求全部放在裡面，你的產出output就是你要的資料。

　　環保的事情是跑不掉的，所以每一年每個國家一定有新的法律，或是新的要求。我覺得IBM這邊，剛開始不是只做歐盟的RoHS而已就停下來了，後來發覺中國大陸也搞一套，那其他國家也會不會搞一套，日本也搞一套，韓國也搞一套…，我們覺得如果這樣的話，我們就不管單一了，不管是哪一個國家，不管是在哪裡，我們都還是要有環保概念，變成我們現在的系統是蠻廣的，去包含每一個國家的要求。可是每一個國家有自己各種各樣的要求，也不是一個辦法，我們覺得要推的話，他主要的目的就是要保護我們的地球將來不要有毒害的，那為什麼不想有一套全世界都可以用的呢？那就不用符合每一個國家各種各樣的要求。所以IBM要推的話，就是說將來他們只有一套每一個國家就可以用，不要每一個國家自己去弄一套新的，變成很難去符合。所以我剛才也是有講，我們是怎麼樣去做這個solution，一定要用我們IT去做一個solution。因為IT規畫的話，你就可以放進去很多的條件，剛才講了IT就是很笨的，要靠我們自己去設計，你的要求全部丟在裡面，你產出來的output就是要的那些資料。所以最重要的就是有這樣的概念，要搞環保這個一定是跑不掉，定要繼續做。不管現在剛開始還是沒開始，有可能是太慢，可是還是可以開始。因為其他的國家還是會導入他們自己的環保。如果你有環保這樣的概念，這是一個成本，這是對的，我們花了一點成本，可是如果人家知道你有環保的產品，那對你的競爭者來說，你有可能你的銷售會比較好。因為人家覺得這是一個perception，人家覺得這是一個green product，那我就是要買他的product，如果是不green的話，那我就不要去買，所以這是變成了一個perception的問題。所以在IT這方面，我們的競爭者也這麼多，除了有HP、Dell、Sun、Microsoft等等，每一個公司就是要推薦他們的green product。現在比較流行的，都要推薦energy saving。有這個EUP的概念，如果可以成功的話，有可能每個公司都買你的產品。就是這樣，所以這一定是跑不掉的，一定要繼續做。

陳銘崑教授(主持人)：
謝謝周經理。這邊不曉得劉副總這邊呢？以你們製造者這邊。

敦吉科技 / 劉定國副總：

【重點摘要】：綠色製造整個綠色供應鏈，是無可避免逃遁的。企業若要做綠色永續經營的話，認知上一定要正確，增加loading增加cost是必然的，但實際經驗上這些是逐年在降低的。綠色製造將是企業進入全球市場的入門票。

我想現代的企業一直被強調要求環境這個社會責任。所以誠如周經理講的，這個綠色製造整個綠色供應鏈，無可避免的、無可逃遁的。我想首先我們企業界要做這個永續經營的話，認知上面一定首先要正確。當然他無可避免的增加一些loading增加一些cost，但是我想以我們實際的經驗在導入這個過程，這個cost是逐年在降低的。就好像我們以前導入ISO的時候；當然你增加很多管制的工作很多的loading，一定無可避免會增加成本。但是現在很少人在提到說我因為做ISO我浪費了多少成本、浪費了多少的cost在裡面。你現在沒有ISO認證的話，你這個工廠就好像這個入門券都沒有一樣。一些客戶來看到你沒有ISO認證他不會相信你，你要接OEM、ODM的訂單，是不可能的。所以我想我們正確的去面對這種綠色製造綠色供應鏈，怎麼樣去加入這個綠色供應鏈的團隊才是正確的認知。

陳銘崑教授(主持人)：
　　劉副總給我們一個蠻好的口號，是入門券。因為如果沒有這個，你可能連那個入門券都沒有。協理這邊呢，可不可以給我們Ending一下，一個建議。

SGS台灣檢驗科技 / 姚賜福協理：

【重點摘要】：綠色製造是壓力，但也是轉機，也是優勢。企業經營層(老闆、主管)的思維、策略都應全力投入；而執行層(員工)也應為公司思考在這樣衝擊下，自己能怎麼做。

　　對各位來講，是一個蠻沉重的壓力在這個工作上面。但是如果你從另外一個角度看，他不止是一個轉型的契機，也可以把他當作一個行銷的工具，變成一個優勢。你從這個面去思考，如果公司的主管這個想法策略也是這樣想的話，他做同樣的事情，那他的效果、他的成功率他的成功轉型，他的競爭力也都會提高。所以做同樣的事情，就看你的心態。你主政者就是公司的主管總經理策略人，他的策略思考怎麼想？如果是想正面的，他就會得到正面的結果。但是我跟各位一樣，都是公司的員工比較少人。在座有人是公司的擁有者，但是今天我們是公司員工的一員，應該幫公司想說，長久策略經營策略，永續經營的方式是什麼。那在這種之下，除了RoHS以外，剛也有提到EUP、還有那些京都議定書這些東西，這些所有東西都必須投入很龐大的精力物力，去做一些管理跟一些IT support。這些無可避免的，那你就樂於接受吧。樂於接受的時候，你就會很正面去看待去做這些事情的時候，對整個公司對你自己也有很大的提昇。那，對不起又做廣告，SGS能做的服務我想我們也是在跟著這個潮流一直走，不止提供光測試的，我剛也有提到資訊管理上面，你有需要的，你可以管理自己的資訊，我們也提供不止是紙本的測試報告，我們也提供PDF檔的報告、我們也提供數據化的資訊，測試數據，我們也提供數據方面的資訊給客戶，以利各位去做管理這樣。OK謝謝。

陳銘崑教授(主持人)：
　　謝謝協理這邊。那毛總呢您可不可以提出您的一些建議。

融易網路 / 毛穎崙經理：

【重點摘要】：融易網路的客戶實證中，藉其綠色供應鏈管理solution採更積極面做為「業務接單」用，不是消極給報告或檢測證明，而是積極告訴原廠說，你要求的我都做得到，而且告訴他，我是這樣這樣來管的。

　　其實從我們公司有IT方面的solution來協助客戶，兩年多來大概也協助了三十家左右上市櫃公司。有幾個例子我是覺得蠻值得在這邊跟大家報告，就是有家IC Design House，我們在原來設定裡面覺得說組裝產業應該料很多，供應商很多，但這家他連bone都沒有，他都委外託工。他居然來買這個。他幾乎已經是最上游了，那我們就覺得奇怪為什麼要來做這個？他就說這個IT的投資，你可能不瞭解這個產業的產值。我們人均產值是三千萬，所以這個IT不用一個月就回收了。這個給我很大啟發。這家客戶又問我，他說你知道我們採用這個系統第一個馬上就要派上用場的，是要給誰來用嗎？我就說那一定是研發挑料吧，再不然就是品保要管理，再不然就是採購，因為採購老是要花很多時間，去跟人家要這些測報。但他說錯，通通都不對。我嚇一跳說，那到底是什麼單位要用？他說「業務單位」要用，因為他很快的就把這一套系統是怎麼來管控的邏輯，要我們提供很好的簡報為他們做充份的說明。他是先給業務單位拿到這一份資料，還有我們的模擬程式。做什麼呢？「接單用」。因為原廠來要求，我們不是消極給報告或檢測證明，而是積極告訴原廠說，你要求的我都做得到，而且告訴他，我是這樣這樣來管的，你看我比競爭對手是不是更降低對您的風險呢，IC Design House的客戶問我說這值多少錢？我真的是被考倒了。這是一個真實的例子。

　　那另外一個例子也很有趣。就是我們想說導入了，客戶已經答應採買了。馬上就要去幫他安裝什麼的。他說這個事情還不是最重要的。你那個系統怎麼來說明來解釋，你可能要先來幫我們做這個。我說這個通常都是安裝了，然後要給你們training或是開供應商大會才要啊。他說這是生產部副總下個禮拜就要去日本renew他們的green partner。所以呢，原廠好比像周經理這邊的IBM，每年都要來看。不僅你原來報告要給，還要來看你這一年裡面做了那些的努力改進，那怎麼去講呢，人工剪貼是不行的。一定要有一套非常有邏輯的簡報才能過關。如果能取得一個這樣的大供應商的qualify的green partner，價值多少呢？這是很難去計算的。所以我在這邊也偷偷講一下，我們觀察到一個很特別的現象，就是說我發現來跟我們contact主動積極然後成為我們客戶的，他在成為我們客戶三到六個月之內，他的股價，大概都漲了三十%左右，我就一直覺得說這個不得了了，我們的產品好到這種程度嗎？我開始有一點興奮起來。

陳銘崑教授(主持人)：
　　後來可不可以跟你要一下你的客戶名單呢？

融易網路 / 毛穎崙協理：

【重點摘要】：企業消極去面對綠色製造衝擊，你的成本其實反而更高，但如果積極面對，則能轉換成競爭力。

　　我們的網站有啦。後來我發覺不對，我們的產品好是好，不是這樣的原因啦。那原因是什麼呢？因為這些企業積極面對，可能他已經拿到了國際大廠給他的大訂單，所以他很積極去因應這個衝擊。其實某種程度可能是個落後指標，但是也是一個很精確的指標，因為已經歷經二十幾家，證明都是這樣子。所以，消極去面對，你的成本其實反而更高。積極面對的話他轉換成競爭力。那從他的股價表現總總，真的可以看得出來。所以我現在並不是拿這個就去投資我不是，我現在先去看那個線圖之後呢，就去攻這個客戶。因為向上提升的公司絕對會用我們這樣的一個東西來管理，謝謝。

陳銘崑教授(主持人)：
　　謝謝毛總提供一些蠻好的資訊。那總裁這邊呢，你要不要給我們ending一下？

鼎新電腦 / 古豐永總裁：

【重點摘要】：面對綠色製造，不同規模的企業客戶在實施綠色製造管理過程中，能否找到適合的solution和投入成本的相對利基點，對中小型企業，他可以先用一個比較低成本方式，先達到一個效果，然後接著再做一個投資再達到一個效果。

　　因為我們在台灣非常多客戶都在製造業，實際上我們前年在思維就是說，製造業面對這樣綠色制度綠色製造的要求，到底鼎新可以扮演什麼角色？因為我們的客戶橫跨幾乎所有台灣的產業，我們那時候在思維對我們大客戶，來講不管是鴻海華碩，他花個幾千萬去面對綠色製造對他來講九牛一毛。可是台灣有廣大的這種中型或小型的企業，他面對綠色製造是不是可以一下子花幾千萬去做這件事情？這有時候他不見得花得下去。所以我們就在一個思維裡面，就是說，面對綠色製造，到底鼎新是不是可以幫我們不同規模的客戶，找到一個在不同規模下，你在實施綠色製造的管理過程，他有沒有一種手順。這個手順本身有沒有辦法讓客戶在投入這個成本的過程裡面，他可以先用一個比較低成本的方式，先達到一個效果，然後接著再做一個投資再達到一個效果。我想大家在經營一個企業本來就是說，不可能今天講明天世界就改變了。他一定是一種循序漸進的，所以我們也是試圖的想針對我們的客戶，例如說你營收幾十億的，你在面對RoHS這樣的做法，他有什麼做法？對於營收十億以下的，甚至兩三億的，甚至我們有些客戶小到你營收只有幾千萬的，他怎麼面對？所以說在前年這樣思考以後呢，才開始跟融易這邊，我們希望就是說從客戶的implement經驗裡面去得到一些實證，也從我們跟客戶這種溝通的過程去catch到客戶，從他的基層在看這件事情，跟中階主管跟高階主管在看這些事情他不同的差異。

　　所以我們經歷過這樣以後，去年才開始在台灣推這樣一個事情。雖然台灣在推，去年我們整個大陸在推整個行銷的時候，我就給他們一個綠色供應鏈的概念。希望在大陸這邊先期的來做這樣的推廣。因為去年在推的時候，老實講我不知道中國大陸今年要announce他的RoHS。所以在去年跟我們大陸團隊在整個溝通的過程，最後我們形成了一個在大陸的一個行銷slogan，就是綠色製造紅遍世界。因為大家都知道中國大陸就是紅嘛，所以我們去年在整個中國大陸我們推這種行銷slogan的時候，綠色製造紅遍世界。回來到今年這個狀況，我們覺得以我們累積的經驗，也應該可以來做第一版的share，所以才有今天這樣的論壇。我們特別從一個綠色企業，也找了要求方被要求端檢驗端一個solution的提供。那鼎新就是搭這樣一個台子，把這些人找來，讓我們的客戶可以從每個人的角度去catch到一些對我們有幫助的東西。當然這樣一個角度我也希望，今年在我們更多的客戶用了這樣solution，又可以讓我們萃取到更多的經驗。在這種狀況下，我們更能有機會，就在我們的產品裡面，我們該投入多少資源，在我們產品怎麼樣去做改善。然後把這樣的管理能不能embed 在整個ERP的系統，這是我們一個最終的需求。因為我們也希望客戶在面對這樣一個改變的過程時，變成很多的軟體都要去挑挑挑挑了很多，自己又要去整又很難去整，這是我這部份的ending。希望鼎新從今年開始就當做一個客戶在面對未來競爭需求時，鼎新就是搭一個平台，我們希望在這個平台，各位面對的問題都在這個平台上面能夠找到你們的一些解決方案，這是在台灣二十五年來我們對客戶希望能做的一個回饋，謝謝。

陳銘崑教授(主持人)：

【重點摘要】：洞燭綠色製造先機，率先投入，利用這種綠色危機轉成綠色轉機。

　　謝謝總裁，還有謝謝各位貴賓的經驗跟智慧。的確我也先跳脫主持人一下當個與談人好了。的確，我想以前我接觸的企業裡面我也呼應剛剛毛總，一般來講如果說真的是比較向上提升的企業，一般大部份大概會利用這種綠色危機轉成綠色轉機還蠻多的。那比如說我接觸過的有一家A客戶，這不好意思講名字。他們本身就洞燭機先到RoHS這種壓力，所以他們在研發，大概就會先從製造跟IT系統裡面兩端切入。所以當台灣的廠商都還沒有去實施這個的時候，其實他的製造的這個非chain的系統已經ready。然後他的GPM系統，就我的瞭解可能在國內，他還是非常領先。也就是大部份的企業可能還在摸索這個的時候，他已經大概建得差不多了。所以這樣的一個情況下，我相信這個真的就轉成綠色行銷。所以這一點來講的話，是真的非常重要。我們剛剛談的都還是蠻侷限在RoHS這一塊；剛剛我們的周經理也提到，如果你是國內有品牌的玩法，你還要面對WEEE 的問題。你還要再從design階段，如何去把你的易拆解等等的東西弄出來。還有你未來的銷售區的回收體系怎麼玩，另外如果你是在EUP這塊裡面那更複雜，那最大有個不定時炸彈是那些法規啊，一直都在變。所以如果碰到這個問題的時候，沒辦法。因為這是強制性的，所以你大概也沒辦法。所以可能這個與其閃躲他，我想面對他是比較好啦。那希望各位可能要用我們古總裁這種妥當的方式才好，如何從這種高層的策略角度來思維你的綠色策略，以至於到最後你business model、你的IT、你的流程把他弄好，時間關係我沒辦法讓各位，再暢所欲言。當然各位，也可以分享一下今天我們在座的這些智慧。今天就到這邊ending。預祝各位來賓跟貴賓，身體健康事業順利，謝謝。