第31节：1000亿华为的六个支点(5)


　　实施间接路线战略以土地换和平

　　反观华为20年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了"土狼时代"的冲动和无忌，一条"不战而屈人之兵"的间接路线战略日渐清晰。《间接路线战略》是被誉为"20世纪最富有创造性和影响力的战略家之一"的英国军事战略家利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史研究，发现了一个有趣的悖论：历史上具有决定性意义的大量战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论间接路线是最合理和最有效的战略形式。可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，对统帅们在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有给予足够重视，常常不懂其中的奥妙。利德尔·哈特得出结论说，在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家间接路线战略的现实性和有效性。

　　华为集中在国内市场打拼的时期，被誉为华为的"土狼时代"。任正非凭借间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。让合资企业的人向作为股东的客户推销设备和收款是个绝妙的主意。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。

　　用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力。

　　用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2001年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。

　　或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。华为人意气风发，国际巨头也没有睡觉。思科感受到了华为的咄咄逼人，它决心结束这场"噩梦"。2003年1月，思科在美国发起了针对华为的知识产权诉讼，给了冲力十足的华为当头一棒。使华为认识到，如果国际巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。反思的结果，土狼时代一个战术层面的权宜之计，就成了全球化时代广结战略同盟的指导思想。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接路线战略的实质。

第32节：1000亿华为的六个支点(6)


　　与美国3COM公司的合作，就是在这种背景下成型的。可是，快速成长，常常会挑战原有的结盟关系。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。这几年，华为跟3COM公司在杭州的合作投资，就一波三折。

　　四年前，华为就与3COM成立了合资公司。但后来，在合资公司业绩逐步增长的背景下，2005年华为却出人意料地同意3COM以2800万美元的价格收购了华为手中合资公司的2%股权，3COM成为控制股东。到了2006年，3COM又以8?82亿美元收购了华为在合资公司中剩下的49%的股份。2007年9月28日，贝恩资本（Bain Capital）与华为宣布以22亿美元联合收购曾经显赫一时的北美网络设备商3COM公司。其中贝恩资本将收购3COM超过80％的股权，华为则收购剩下的部分，3COM由此开始私有化。

　　从表面上看，收购的主角是全球知名的私人资本投资公司贝恩资本，而事实上，贝恩则是为华为提供收购"贷款"的银行。在全球化经营的大势下，华为需要通过可靠的盟友和渠道，来向北美和欧洲市场扩展，尤其是3COM占有一定优势同时又是华为不擅长的企业网市场。

　　任正非是个审时度势的精明商人。此前3COM收购合资公司中华为的股份，给自己带来的财务困境，最初3COM只拿出了4亿美元支付给华为，剩下的4?4亿美元3COM至今无力支付。在9月20日3COM公布的2008财年第一季度财报上，其收入约为3?2亿美元，而亏损竟高达1870万美元。而此次华为与贝恩资本搭档，发动了新一轮的"杠杆收购"。按照22亿美元的收购总价，华为20%的股份只需要支付给3COM 4亿多美元的现金，而这笔钱正好和当初3COM收购合资公司所支付的差不多。

　　没有伙伴不成事。伙伴也需要与时俱进。

　　削足适履，强化流程与制度

　　"精神对物质的比例是三比一。"任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调文化工程。任正非创风气之先，制定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。

　　发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

　　任正非曾经对土狼时代的华为精神做过经典概括。他说："发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。"那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。

　　然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。

第33节：1000亿华为的六个支点(7)


　　许多时候就是这样，想象之中，无限美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。

　　这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考查你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。

　　1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。

　　起初，英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请BT对其管理体系进行认证，做了2年。他们来华为考核时，技术并非是首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终，华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。直到2004年，BT才把华为列入他们的可以参与角逐的名单中。

　　企业组织的可复制能力与可预测性体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量上，这已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

　　这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量上，这已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。任正非在管理西化的过程中，提出"先僵化，后优化，再固化"的战略，喊出"要穿美国鞋，就必须削足适履"的口号，表达了坚强的意志。

　　有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为"集中模式"对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。

第34节：1000亿华为的六个支点(8)


　　一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。

　　无微不至，建立整体解决集合器

　　当企业家们执著于对这种创造、简化、生成和建构之力的彻底尊重和追求的时候，他们也就正在努力把公司的边界向着无穷性中拓展。至于这种拓展是沿着高端的蓝海，还是循着长长的尾巴，那都无关紧要。华为的任正非就有着创造新秩序的意志力。

　　一般的评论往往把华为定格为创立蓝海战略的样板，而在华为的实践中，却有一个巨型的长长的尾巴，这是《蓝海战略》根本没有顾及的焦点。也不能据此就说华为是《长尾理论》的注脚，因为华为的战略重点就是以技术为本抢占制高点，几十年如一日地强化研发力量。其实，无论是《蓝海战略》还是《长尾理论》，都没有涵盖华为。任正非的一种强者思维，缔造了华为的一个个无穷无尽的整体解决方案，很有点整体解决集合器的味道。

　　低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包含服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。

　　"整体产品"将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。"整体产品"可以由汽车业的一个"1∶2∶7"说法解释，即卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。供应链的价值，只有通过服务才能最大化地显现。服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包含服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。

　　华为固守通信设备供应商，不从事通信运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细枝末节。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品、无线终端产品、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，使得华为对运营商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为它们主动创造新价值。

　　华为的整体解决方案，不只是涉足通信行业，证券业、银行业、物流业、数字电视业、新媒体业、网络安全、企业信息化等，也一并推出整体解决方案，形成一个可以随时延伸的整体解决集合器。在目前正炒得火热的IPTV领域，任正非说，华为已重点推出了其IPTV整体解决方案，可实现点播、直播、时移电视以及卡拉OK、信息浏览、网络游戏等丰富多彩的IPTV增值业务。

第35节：1000亿华为的六个支点(9)


　　华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的过程中，也形成了很大的壁垒。因为它的无微不至，培养了客户的习惯。华为人就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会义无反顾地千里走单骑，全身心地去解决问题。这样一种体验与习惯的培养，使得客户一旦进入华为的整体解决集合器，就别想再离开。由此，竞争对手被毫不含糊地排除了，华为设备供应商的地位得到了稳固。这里没有什么成型的理论，却有着任正非清晰强势的企业思维贯穿始终。

　　新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决集合器也是无边界的。

　　新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决集合器也是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系体验中，无边界的整体解决集合器才能越发显示市场威力。

　　以心经营，塑造华为长青基业之本

　　华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。这种压力通过收入指标一层层分解到每一个人，使得不管是市场销售，还是科技研发，抑或是生产供应服务，到处充斥着不竭的压力，常常使人喘不过气来。比如，客户要求定制一个产品，30天交货。市场经理对产品线经理说，这个东西你给我25天做出来；产品线经理对研究开发项目经理说，这个东西你给我20天做出来；项目经理对干活的人说，这个东西你必须15天给我做出来。市场线压力传递机制带来压强放大的问题。

　　有人评论，华为实行的是高科技泰勒制。华为的IPD研究开发系统，将你做的所有东西固化在系统里面，你的计算机外部接口都是封死的。所有做的东西，你完全带不走，而且别人马上可以在你的基础上上手做事情。个人完全成了可有可无的螺丝钉。本来中国员工就没有谈判地位，这样一来简直连说话地位都没有了。泰勒制在一个老板、管理者与劳动者博弈平衡的时候，是一个科学；在老板、管理者与劳动者博弈无法平衡的时候，就会带来一系列的恶果。

　　压强是华为强盛之本，可是与我国富裕起来的小康社会温润而宽松的环境，却形成了鲜明的反差。我国独生子女一代逐步成为就业的主力。80（包含70末）一代生长在无忧无虑的环境之中，他们的父辈们以及更往上的长辈，曾经受尽了苦难。长辈们不想让孩子像他们一样受苦。有些家庭尽管不富裕，可是在对待子女上毫无例外地仁爱无边。他们尽自己所能，试图把他们圈养在自己温暖的怀抱中，由此构成了一种压力逐渐减弱的大环境。

　　◎人性在企业压强与社会温润之间扭曲

　　自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。

　　企业环境与社会环境的激烈冲突，往往会造成扭曲的人格。在一次新员工座谈会上，新员工问："任总裁，您对我们新员工最想说的是什么？"任正非回答："自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。"可是，脱胎换骨谈何容易！这不是一个企业就能够解决的问题。

　　2007年7月，年仅26岁的华为实习员工张锐自杀了，把华为又推上了风口浪尖。据报道，在自杀之前，张锐顶不住考评的压力，曾经两度想要辞职，但都被其父母苦劝而作罢。又根据报道，在读大学期间，他家背负了5万元的债务。在13亿的人口基数面前，在砖窑煤窑每日吞噬鲜活生命的当口，张锐的生命或许微不足道。但是，因为事情发生在巨人公司华为，张锐的死却得到了各大报纸和网站的青睐。张锐朴实的父母也被媒体挟裹着进入了一个弱势群体与强势公司博弈的俗套。而在人们习惯性的冲动之中，张锐命运何以如此的真问题却被淡化了。

第36节：1000亿华为的六个支点(10)


　　张锐的悲剧，有其个性化起因，也是今天这个社会的写照。中国独生子女一代，无论是富裕人家还是贫苦人家，都毫无例外地不让独生子女受半点委屈，让他们从小就脱离社会，就在一个无忧无虑的小圈子里通过依赖获得幸福。可是，社会又是一个越来越具有竞争性的社会，丛林规律无时无刻不起着作用。一旦压力当头，他们就乱了分寸。我们的社会并没有做好准备，如何面对张锐们这一代！

　　或许这是个世界现象。英国《泰晤士报》2007年7月9日发表《决不放手》的文章，提出"豢养的一代"这个名字。文章说，"豢养的一代"出生于1977年到1999年之间。这是一个有史以来最以孩子为中心的时代。孩子与父母的关系好得过了头，他们的父母和蔼可亲而且提供一切需要。但孩子太过依赖，独立性较差，一遇挫折，不知拐弯。而在华为，更是优秀人才扎堆，彼此之间的竞争非常激烈，由此传导出来的气场往往会使一些意志薄弱者患上抑郁症。

　　◎抑郁症患者任正非直面华为的"抑郁症"

　　任正非自己也曾经是抑郁症患者。华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令任正非十分担心。还在张锐自杀前，他就曾给党委委员写信，专门谈及员工的抑郁症问题。

　　任正非以自己为例，对走出抑郁症困扰，开出了药方。他认识到，企业不能只是给高效率的员工高薪就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。

　　任正非看到华为员工钱多了，却不知怎么花钱，有些甚至成了守财奴。他断言，丰厚的薪酬不能带来优裕、高雅的生活，也就没有了意义。钱多不是使我们精神自闭、自锁，而是应该去创造条件，追求一点欧洲的绅士风度和淑女精神。

　　人生是美好的，美好并非洁白无瑕。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。

　　任正非意识到，公司可以引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。但是归根结底，每个人都要懂得"不以物喜，不以己悲"的道理。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。在任何处境下，都不可以对生活失去信心。

　　差距让人攀比，弱点添加忧虑。任正非说，他正是接受自己身上那些难以克服的弱点，集中优势发挥自己的优势，才使他成为华为的CEO。因为，克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。在信的最后，任正非强调："我相信每一个人都能走出焦虑症和忧郁症的困境！"

　　作为一个曾经的抑郁症患者，任正非的感悟非常具有借鉴意义。

　　抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。

　　英国心理医生特罗茜·罗尔说："抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的

　　，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。"从抑郁症中走出来的任正非，深谙这个道理。一个不求上进、得过且过的平庸之辈，是不会陷入抑郁的。每一个人幼年时期的生活环境或特殊事件，都会在当事人的精神层面留下难以改变的痕迹，成为左右他行为的内在动力之一。成为金钱的奴隶、自闭、自锁的人，与金钱的多少无关，关键是要改变对金钱的认识。"不以物喜，不以己悲"。看上去简单明了，却正是任正非走出抑郁的药方。为了自己的员工，任正非不惜承认自己也是个抑郁症患者，可谓大智大勇，其中也透露着任正非对员工深切的爱。但是，我也在任正非的信中读出了一些无奈。任正非甚至重复着自己都不能说服自己的一些老生常谈，可是却没有直奔华为的"压强文化"。

第37节：1000亿华为的六个支点(11)


　　◎从爱出发，才是长青基业之本

　　成也"压强文化"，败也可能是"压强文化"。压强文化是一种大棒文化，它直接把客户和市场压力的大棒，无情地挥舞在员工的头顶。在抑郁症发生的地方，总有人生价值的迷茫。

　　"压强文化"有点像宗教的地狱之火。只要你服从教义，就可以升入天堂；如果不服从教义，就可能在地狱中受煎熬。这种恐吓在多数人那里生效，但也把少数有头脑的人逼疯。哲学家尼采尽管有勇气宣布"上帝死了"，人人可以逃离地狱之火的煎熬了，但是他自己却疯了。他一生在探讨"快乐的知识"，可是最终却没法解救他自己。还有画家文森特·梵·高（1853年～1890年），患有精神分裂症。他创作时进入了自由的境界，可还是要在现实的捉襟见肘中挣扎。梵·高在处于震撼人心而富于想象力的绘画高峰时，却选择了自杀，年仅37岁。

　　看来，该是直面"压强文化"的时候了。"压强文化"的致命伤是缺乏爱。一个企业和一个人的核心价值，是从压力出发还是从爱出发，决定了一个人或一个企业事业的辉煌程度。人们常说要热爱自己的事业，但是绝大多数人认为这只是一种遥不可及的奢望，尤其是在竞争性的企业中，无异于痴心妄想。

　　华为在2007年10、11月间也留下了遗憾。于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》规定：劳动者在满足"已在用人单位连续工作满十年的"或"连续订立二次固定期限劳动合同"等条件后，便可以与用人单位订立"无固定期限劳动合同"，成为永久员工。华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续（即先"主动辞职"，再"竞业上岗"），再与公司签订1～3年的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为"N+1"模式。据报道，该方案9月已获通过，10月前华为公司先分批次与员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底为方案实施阶段。可是，在各方面的压力面前，华为又自行终止了辞职与再续聘方案。

　　《新劳动合同法》规定的"无固定期限合同工"一项，有些需要进一步解释的地方。毕竟铁饭碗一直禁锢了中国经济发展N多年，毕竟中国企业至今还没有全部从铁饭碗中解放出来。一朝被蛇咬，十年怕井绳。"铁饭碗"统治了中国几十年，"以厂为家"在突出主人翁作用的同时，也豢养了懒汉，至今还是某些国企无效率经营的托词，在这样的时候，推出一个"无固定期限合同工"，是有些别扭。华为的做法发出一个明确的信号：公司不是家。我对"公司不是家"还是比较认同的。但是，我很担心这个信号会被诠释为"公司没有爱"。

　　联想在征服，世界在观察

　　联想在征服，世界在观察

　　在中国公司中，联想已经具备了向一流公司冲刺的势能（资本和团队），却还要有产品和技术创新的强烈企图心，以及扭转按自己现有能力来判断事物正误的惯性。

　　联想全球化战略面临新的调整。2007年8月27日，宏基突然对外宣布将以7?1亿美元的价格收购美国第四大电脑公司--Gateway，Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘Packard Bell。此前的8月7、8号，联想集团与许立信分别对外宣称双方已达成并购备忘录，已经切入排他性谈判，而从年初就开始与许立信谈判收购事宜的宏基却被迫出局。许立信一手挑起两家中国公司竞相抬价而坐收渔利，可谓聪明至极。如果联想铁定要Packard Bell，势必继续抬高报价。经过两年的调整，联想集团开始了新的征服与冒险。这是今年继元老代表人物马雪征退居幕后、收购IBM PC业务全面赢利后，联想整合IBM PC取得初步成功的最新标志性事件。此前4个月，杨元庆挂帅消费类PC，可能就已经开始酝酿着盘活联想全球消费业务的战略选项。

第38节：全球化布局的决心与风险


　　全球化布局的决心与风险

　　与两年前"蛇吞象"的并购相比较，此次收购显得水到渠成。2007～2008年度第一季度财报显示，联想在中国以外市场的赢利较上一季度上升了50%至5300万美元。同时，联想净利润达6684万美元，是去年同期的12?8倍，远远高于此前分析师3200万美元的平均预期。联想的现金储备有13亿美元之多，跟当年收购IBM PC时的捉襟见肘大有不同。

　　成为基础的不只是短期效益指标，还有联想国际化的经营团队和多元化的资本结构。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3?5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智。私募基金收购整合的丰富经验，最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用，常常会以独立第三方的意见来调和"联想系"与"IBM系"的分歧。今日之联想，已经不是国有股与内部职工股一统天下的联想了，而是国际资本的联想；今日之联想团队，也不是当年柳传志搭建的家族班子，而是国际资本主导下的国际化经营团队。在18个核心高层主管之中，老联想出身的只占4名。

　　国际资本的联想与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前联想成立20周年的庆典上，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强的激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。

　　看来，主政联想集团两年时间，使得杨元庆的视野发生了若干积极的变化。做大做强的规模诱惑，已经转变成了对好产品和好效益的执著追求。从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。

　　有一种说法，联想这次收购Packard Bell，是被宏基所逼无奈之下的选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏基收购，那么联想将失去全球老三的位置，因此联想不得不切入Packard Bell的竞购中来。或许这是一个因子，但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不过是一家收音机制造商。70年代，该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年，Packard Bell被财团收购，并转型生产廉价PC。1996年，被并入NEC的个人电脑业务。2000年，NEC对该公司进行了重组，关闭了在美国的分支机构，全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来，该公司除了消费类电脑外，也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品，并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。

　　联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20%，在很多市场，联想的消费业务还处于空白，而市场份额前两强(HP、DELL)的销售收入中，消费业务已经达到40%。在并购IBM个人电脑部门后，联想就开始了在消费PC国际市场的征程，而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。前不久联想集团董事会主席杨元庆表示，加强消费业务仍是未来一年的重中之重。

　　在欧洲市场，联想排在惠普、宏基、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后，低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5%的占有率，但大多数集中在商用领域，Packard Bell 8%的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell，或许是杨元庆在上空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信，并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。

　　尽管有整合IBM PC的经验，然而收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。日本的NEC败走了，从1996年购得Packard Bell，十年时间不能使它赢利，最后不得不把一直严重亏损的Packard Bell以9000万美元贱卖给了许立信。明基与TCL先后在欧洲大陆失利，他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆的工会势力特别强大，已经养成了和尚撞钟的惯性，改变习惯很难。原有人员怎么用，怎么走，看上去不成问题的问题，在亚洲公司那里都成了问题。这依然是联想绕不开的问题。

　　究竟Packard Bell是亏损的包袱还是转型的契机，还需要时间来证明。或许正是出于如此考量，联想CEO阿梅里奥表示："我们一直在考虑各种可能性，但这并不意味着我们一定会成功收购Packard Bell。"

第39节：困扰着联想的惯性力量(1)


　　困扰着联想的惯性力量

　　杰弗里·摩尔发现，创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。无论是并购IBM PC，还是并购Packard Bell，在联想都不过是一种惯性使然。联想股票市场的表现也颇为耐人寻味。无论是激动人心的业绩指标，还是收购Packard Bell的利好消息，都没有能够刺激投资者对联想股票的信心。投资者并不会孤立地看待一个公司的业绩，而是会在比较中看前景。

　　消费类电子的灵魂是新产品和新技术。强大的客户服务，有可能成为更新换代的重要契机，也有可能形成技术进步的重要推力。然而，无论是在新产品还是在新技术或软件领域，与海尔、TCL相比，联想取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比，联想却存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的定位。

　　联想收购IBM PC两年之后，才开始有规模的并购，偏于保守。考虑到中国公司大规模文化整合还少有成功的案例这一点，联想的偏于保守也是可以理解的。联想之偏于保守，不只是在并购的步伐和时间上显现，更在并购的领域凸现。最新的并购，跟创新没有太大关系。相对于惠普在技术创新领域的一骑绝尘，联想却在一直延续平铺直叙的惯性，没有激动人心的创新篇章。这些收购只是低端电脑和渠道的横向推移，还没有见到联想向着软件和技术的真实起步。

　　一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。

　　一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任两年，已经举几十亿美元，收购了14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术领域。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进，并提供了不少有价值的判断。

　　苹果在乔布斯重新执政后，同样是通过并购有创新能力的小公司，而获得宝贵的软件技术人才。同时凭借乔布斯对于网络化虚拟组织力量的深刻理解，靠着令人惊奇的产品创业和设计，向各行业的一流公司的科技精英广发英雄帖，组成强大的研发虚拟企业，联合攻关。结果使得技术研发投入不多的公司，却能成为技术创新的典范。消费类电子，依仗于产品和技术。而产品和技术的层次，取决于公司驾驭整合全球智能资源的能力。

第40节：困扰着联想的惯性力量(2)


　　在中国公司中，联想已经具备了向一流公司冲刺的势能（资本和团队），却还要树立产品和技术创新的企图心。只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。

　　期待联想突破惯性思维，打造一艘海盗船

　　现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补以及消费类电子的长期布局。而相对于最后一项，前三项相对容易，这是已经熟悉的产品和运作的外推，虽然有风险，然而可以在掌控范围以内。向着新产品、新技术和服务的推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。

　　联想本来技术不强，收购IBM PC以后，得以形成一个全球性的平台，正可以移入技术基因。可是从IBM官僚体制分解出来的PC并不是联想真正想要的，杨元庆可能有苦说不出来。一如当年李昆耀对西门子手机的无奈。联想并购IBM PC，联想觊觎规模、品牌和技术，后来却也不得不接受了IBM的官僚体制和惯性。渐渐地，后者盖过了前者。看来，没有一劳永逸的并购可以给联想植入技术基因，而唯有从上到下的一种企图心和意志，才可以改变窘境。

　　领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。

　　联想迟早要完成这个蜕变。先前一直认为，完成这个蜕变的领军人物，一定是一个有技术背景的人。现在看来，并不尽然。乔布斯不懂技术，却能成为最具创新力的CEO，能走在时代科技的前沿。从乔布斯的经验看，领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。IBM的前CEO郭士纳和惠普的新CEO马克·赫德，都不是IT行业的技术标兵，却能使巨型公司焕发创新的活力。同样，深刻影响着美国整个高科技产业创新的杰弗里·摩尔，却有着英国文艺复兴文学博士学位，还当过4年英文文学教授。

　　学习能力一直很强的杨元庆，于2007年4月份直接兼任消费品PC的总经理，几个月下来，应该对行业有了很深的体会。据新近透露的消息，起初对IBM PC的收购，在联想集团的内部会议上，杨元庆几乎是唯一对收购投赞成票的人。大多数人看到了风险都有点犹豫，而杨元庆却执意向前。收购IBM PC，确实有一些冒险，但是却打破了此前联想多元化与国际化的沉闷和无奈，把一盘棋走活了。这回杨元庆又主动发起收购Packard Bell，看上去有那么一股往前冲的劲头。这种企图心是最为宝贵的。

　　杨元庆曾经嘱咐陈绍鹏，除了PC市场的渠道和销售，联想中国还可以做点创新的探索。当时的语境不清楚，细节不清楚。从旁观者的角度分析，反映了杨元庆对美国团队的一种失落感。这种失落感又不能明确表达出来，甚至对陈绍鹏也不能明确表达出来。但是尽在不言中。陈绍鹏要做的就是抓住中国消费类电子市场的脉搏。这个脉搏同样受着苹果的冲击，跟美国一样受着冲击。但是，中国团队没有太多负担，没有太多程序和惯性的积累，正可以像乔布斯那样不拘一格，向着最好的产品冲击。杨元庆已经担当起消费类电子的总裁，联想中国要想起更大的作用，就要在消费类电子的开拓上，起到先锋队的作用。