这种情况是生产部门和品质部门最常见的现象,主要是生产部门的质量意识不足,以生产任务为重,就其产品质量来说,的确在控制标准之内,但其已接近控制上限,从质量控制角度来说,是一种比较危险的情况,因为不可能等到不合格才去采取措施,而是要在过程中做好预防.另外,作为检测人员,其职责不仅仅是检查控制生产线上的异常情况,另一职责应该是培训指导生产人员如何确认产品质量安全,换句话说,你可以去寻找分析原因,要求生产部门人员加强控制,而不是开一张单,让生产部门人员自己去查,毕竟在质量方面,你才是主导力量.

1.品管员认真工作，及时发现品质隐患，值得肯定；发现问题同时也需了解问题实质，最好能提出相关改善建议；
2.现场管理人员的态度无可厚非，产品不是合格吗？订单不是很急吗？不是还有很多更紧急的事需要处理吗？但要注意合理安排工作，提高品质意识，加强与品管员的沟通及操作员的协调，及时处理隐患~~~~~

其实这些现象很多公司都有，但是要具体说的话，问题还比较多呢。

首先是关系到一个公司内部整体的沟通协调性是否合理，如问题所示，品管与生产主管已经就问题的表象沟通过，但是没有得到有效的回应，这就是问题之一，按照规范的做法，只要发现有异常现象，都必须采取措施回应。

其次就是品质意识，这个在很多公司都只是摆设，所为的通过ISO9001/TS16949,据我看来，在我们国家的这些企业(主要指民营及国企还有一般的外资公司)，做表面文章的居多，并没有很好的发挥质量管理体系的实际作用。

最后说下各自的责任，生产主管是失责的，不重视问题，也没有立即采取措施，
品管虽没有失责，但是公司内部以良好的协调合作为前提，不是盲目的开单，虽然开单能给此次问题的解决能够加快，但是会直接影响内部不同部门的关系，我这里不是说要完全靠关系维持工作，而是在人际关系与规章制度之间找到一个平衡点。
个人意见，就这些了。

管理上出了问题：
1，质检员的检验一定要有依据，即检验标准（或规范），质检员的工作就是依标准检验出哪些是合格的，哪些是不合格的；从案例看，尺寸超标，重量没超标，应判定不合格；
2，程序上，质检员发现不合格后，品质部应责令生产单位停止生产，整改合格后（产品合格或是修改标准）才能重新生产；从案例看，质检员好象没有这样的权限，品质部好象也没有这样做，只是由质检员反应给车间主任，就象政协委员提的议案一样，只是提出，而没有约束力。
3，从案例看，如何处理的权限好象在车间主任？这好象要猫在守放有鱼的仓库，自己在监督自己是管理上的一大缺陷。

處理關鍵是你們的管理程序或者是作業指示書的要求是怎么樣的， 如果規定了需要在什么時間范圍以內處理，這麼做也是應當的，

不過這種情況一般可以商量著辦，

有一個體會是， 你們廠的QC真的很負責啊。

是有道理，QC是很负责。
但一般来说，有人忙死，就一定有人闲死，有人在处理职责以外的事，一定是有人没有处理好职责内的事。
还应从管理上入手。

直接报告给自己领导就行了！

一起均按规程办事，要是合格，没必要按异常处理。不急的话，等沟通好了再处理，但即使沟通也不能由车间主任一而再，再而三的抻着。

1\质量管理无小事,车间主管的态度从侧面说明其质量观念的淡薄,在平时工作中应注意加大在该方面的宣传力度;
2\品检员的做法是正确的,但出具异常处理报告单的时间不对,应该在检查产品质量出现异常时立即开具,而不是三小时后得不到明确答复才开,有不被受重视\赌气而报复的嫌疑;
3\你们对生产车间每月产品质量的合格率做统计吗?如果统计,可以按该月不合格品数量或吨位对生产车间进行扣款.根据你说的情况,该批产品应该是可以入库的,可以由品管部主管在入库单上签字例外放行,但仍作为不合格品在月底考核时扣除相应质量金额.产品质量与一定数量的资金挂钩,强制性提高车间主管们的质量意识!

1、应该各打五十大板！
2、品管员对于质量的重视是对的，但是开异常处理报告是不对的。
3、车间主管是还是处于合格范围内是对的，但是对于质量的意识疏忽是不对的。
4、如果是一个成熟的公司，应该有出现这种异常状况的处理或者补救的措施。要是没有，质检员应该试着沟通----不单单从质量管理的层面，还要从生产工艺的层面。当然，还有必要的人际关系处理。否则即使能够解决眼前的这一个小问题，也搞得同事关系紧张，不利于事情的解决。
5、车间主管也应该看到，虽然还没有出现不合格的产品，但是已经非常的危险了，应该及时纠正！否则就是因小失大了！