行业竞争分析

行业竞争分析（此文根据网络资料统计，原创）2006.12透过市场看行业及企业经营——情报分析市场是生存的根本是发展的根本，通过风标类的投资决策与市场战略推断市场走向。并由此来分析、决策企业的战术战略应对，从而对企业经营方向做及时的调整。以使企业能主动的保持企业在行业中的市场地位，并能持续提升企业的综合竞争力。随着中国加入世贸（WTO），成为世界的制造中心，作为世界上最后的充满风险与机遇大市场区域，国内中小企业面临着更为残酷的市场竞争，为了在竞争中求取生存与发展，企业的管理者不仅需要抓生产、搞科研、抢市场、理顺人力资源，更需要正确的战略目标，才能“到中流击水，浪遏飞舟”。数据\信息： 均来自Internet,主要通过企业公开信息、网络、收费信息库获得。本报告所提供的观点仅供参考 第一部分 行业运营某商业机构统计的行业企业品牌排名：国际品牌提及率最高的前10位依次是：岛津SHIMADZU安捷伦AGILENTWATERS公司梅特勒-托利多METTLERTOLEDO瓦里安VARIAN热电THERMO戴安DIONEX珀金埃尔默PerkinElmer德国IKA日立HITACHI国内品牌提及率最高的前4位依次是：普析通用北分瑞利东西电子大连依利特 Ø 市场变化趋势 Ø 全球分析仪器行业的销售额增长一直保持在11%左右, Ø 中国用于分析仪器的投资将从1998年的6.8亿美元猛增至2005年的13亿美元。 Ø 2002年我国出口的物理和化学分析用仪器总值为0.32亿美圆，而2003年该仪器出口总值跃升为1.25亿美圆，年增长291％，2004年的出口额首次突破3亿美元（包括了安捷伦、岛津等跨国公司中国工厂的产品）。 Ø 从1998年到2004年，进口仪器的增长率一直保持在 35%～40%的高速度，2004年突破10亿美元。 Ø 国内分析仪器厂家，2002年销售总额约10.4亿元，2003年销售总额增长40％，2005年度约在20亿。http://blog.china.alibaba.com/blog/onoasisyuan/article/b0-i3520902.html上表为近年度国内中小企业主要经济指标（亿元）*非专指本行业表格这里贴不了，那个连接是本人在阿里巴巴的BLOG 第二部分 企业最新经营状况【战略动向】 1、美国热电公司 1）在华发布的世界级产业信息 2006年11月27日上午九时，热电公司与飞世尔科学国际公司在北京国宾酒店举办新闻发布会，宣布双方合并完成，Thermo Fisher Scientific公司成立。科学仪器行业最大的供应商由此诞生：合并后，公司年销售额将达到约90亿美元（是第二名销售额的三倍）。 2）整合经销商网络 目前热电已经收购了中国的少数几家仪器经销商， 例如华骏医疗器械代理商，昆明肯特科技有限公司等，扩大了热电在中国的销售渠道资源。热电并且表示要秉承这两个原则，考察其他中国厂商，扩大热电在中国的影响力。 3）在中国Thermo目前在中国已有四处生产基地：其中上海浦东区两个生产基地面积分别为8300平方米和2000平方米，可生产分析仪器及实验室仪器设备等；另外上海南汇区和北京的生产基地，则主要生产其他产品。居热电统计，仪器在中国生产比在国外生产要节约30％－50%的成本，本土化生产的另一个好处是节省运费。在上海建立客户服务中心和演示实验室中心。2、蓬莱海豚蓬莱海豚精密仪器有限公司在蓬莱经济开发区开工建设。蓬莱海豚精密仪器有限公司是由俄罗斯第三大实验室仪器制造公司3、北京瀚时制作所 　　北京瀚时制作所在各地开设办事处，已经建立的有东北（沈阳），哈尔滨，广州，合肥，成都办事处。办事处的具体运作不详。该公司持续招收兼职销售人员。4、普析通用与中国地质大学机电学院成立产学研基地 普析通用一直着力于海外贸易普析通用将推出[url=https://insevent.instrument.com.cn/t/Mp]气相色谱[/url]和液相色谱5、北京华洋光学仪器有限公司北京华洋光学仪器有限公司增加了深圳服务点，并切表示要持续的增加服务网点。6、上海光谱仪器有限公司与四川大学分析测试中心共建光谱实验室 【新产品动向】国产质谱仪开始上市 上海精科、东西电子和普析通用三家，分别推出了液相－飞行时间质谱、[url=https://insevent.instrument.com.cn/t/Mp]气相[/url]－四极杆质谱和[url=https://insevent.instrument.com.cn/t/Mp]气相[/url]－离子阱质谱的样机。广州禾信自动化系统有限公司也正在进行飞行时间质谱仪的商品化经营。上海光谱仪器开始冲击CCD检测器 上海光谱仪器有限公司在“十一五”国家科技支撑计划重大项目“科学仪器设备研制与开发”项目招标中成功中标，由上海光谱仪器有限公司主标，上海理工大学和中国电子科技集团公司第四十四研究所共同参标，在“十一五”国家科技支撑计划重大项目“科学仪器设备研制与开发”项目—高分辨率分光器件及接收部件（器件）的研制与开发课题投标中成功中标。 高分辨率分光器件及接收部件（器件）一直是制约我国研发与生产先进的大型光谱仪器水平提升的瓶颈，也是我国科学仪器研制与应用领域的专家学者以及分析仪器行业科技工作者长期以来一直坚持不懈努力争取解决的难题。此次由上海光谱仪器有限公司联合国内长期从事分光器件研究与开发，有着雄厚技术实力和研发仪器设备的上海理工大学以及国内唯一从事CCD芯片研制与生产的中国电子科技集团公司第四十四研究所，并由中国工程院院士庄松林教授亲自领导，共同合作，依托各自的技术优势研制一批先进的大型光谱仪器所需的分光器件和接收部件（器件）以及关键元器件的评价体系、标准。

[img]http://www.instrument.com.cn/bbs/images/affix.gif[/img][url=http://www.instrument.com.cn/bbs/download.asp?ID=165846]中国各省区生态环境竞争力分析[/url]

[img]http://www.instrument.com.cn/bbs/images/affix.gif[/img][url=http://www.instrument.com.cn/bbs/download.asp?ID=47960]中国铅酸蓄电池产业竞争分析报告[/url]

斑竹实在不好意思又麻烦你了 我找遍了期刊网等就没找到这篇文章 夏之宁,刘勇,屈鹏程等.相互竞争体系结合常数的亲和毛细管电泳分析[J].分析化学,2001,29(10):1188请斑竹帮助一下再次深表感谢!

正常情况市场所带来的竞争是有利消费者的，让利于民，因为垄断会使企业无所顾忌，自己随意定价。当人们看到有利可图的时候所进入行业的人士自然有所增长，随之而来的就是市场竞争，不断压缩行业内的企业利润。市场竞争企业利润没了，小企业纷纷倒闭，又重新回到起点，回到了垄断时代。生物进化理论是自然淘汰，企业进化看来也是同理，优胜劣汰。可是我们从现实来看结果并非如此，由于利润的追求，当竞争过后重新回到起点时，大企业在竞争过程中也向小企业学到很多不该引入的技术与管理思想，以其人之道还自其人之身，壮大了自己后小企业很难重新攻破大企业的防线，甚至剥夺了小企业的话语权，现实中有很多例子！现实存在竞争，请大家讨论如何让竞争为社会服务！

岁末，一位老板向我提出了这样一个问题：企业竞争究竟是什么的竞争？真是个好问题，“埋头拉车”更要“抬头看路”啊，这个问题让我不得不陷入思考。　　 有人说，企业竞争是商业模式的竞争。这两年，商业模式已经成为中国企业界、投资界最通用的语言，初出茅庐的大学生会说，百亿千亿级的商业巨头也会说。“没有不能赚钱的行业，中有赚不到钱的模式。”迈克尔.波特的这句话应该很对当下国内老板，尤其是创业者的胃口。奉劝一点：企业竞争，在别人没有做的时候，你靠模式。当别人都做的时候，你要有一定的相持力，这是硬功夫。总想走捷径，肯定要失败。创新是必要的，但基本功永远不能缺，你必须扎实。 有人说，赢在战略。的确，历史告诉我们：先知先觉是机会者，后知后觉是行业者，不知不觉是消费者。战略，能够让我们做正确的事。大家想想，多少企业战略不错，可理想与现实的差距让人唏嘘不已。 有人说，管理为王，真的吗？1997年起，中华大地就掀起学习A管理模式的热潮，之后各种中西方管理模式、方法粉墨登场，效果如何呢？“20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后，还只看西方管理书籍，那就是无能了。”TCL集团总裁李东生先生的这句话不无道理。 有人说，营销至上。说来惭愧，笔者2008年以前一直以营销专家自居，传道授业，鼓吹“当你不知道在哪里突破的时候，就在营销上突破”，大讲“市场细分是前提，产品仓新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键”，先后担任多家企业营销顾问，可也仅能让别人“各领风骚两三年”。 我曾说，赢在执行力。你没看错，“赢在执行力”提法确实是我在全国率先提出的。2003年，《执行》一书刚引进到国内还没被公众认知的时候，我就策划、运作本家姜汝祥博士在全国推出“赢在执行”公开课，并给其定位“中国企业执行第一人”。很快，“赢在执行”红遍中国。始终不敢问大家，经过一翻折腾，贵公司的执行力提升了多少？今天想来，执行力实在是个伪问题，伪在哪儿呢？伪在它根本不能独立存在。一错再错不是能力问题，而是态度问题。仅靠盯是盯不出执行力的。 有人说，服务制胜。请问，服务由谁来做？我常说企业要有两个中心：内部以员工为中心，否则，被员工出卖；外部以客户为中心，否则被客户出卖。没有员工的满意，哪来客户的满意？看看海底捞服务的背后吧。 那企业的竞争究竟是什么的竞争呢？ 我的答案是：企业竞争是组织系统智慧的竞争。什么是组织系统？简单来说，组织系统就是管人的系统，包括招聘、薪酬、绩效考核、职涯规划、培训等内容。优秀的组织系统，就是让人的潜力发挥到极致的体系，会给员工最大的驱动力、最小的阻力，能发挥出人力资源的最高价值。 每一个强大的企业都是在用组织系统智慧赚钱。经营企业，不再是简单的财富游戏，而是组织系统智慧的比拼。 只要你的组织系统建好了，它会帮你有效管理企业，无论你身在何处，你的企业都会持续、健康、快速地发展。

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大家谁手头有这个标准：DB45/T 607-2009 饲料中脱氧雪腐镰刀菌烯醇(呕吐毒素)的测定 竞争酶联免疫分析法，我在网上下载都无法下载，总是提示出错，所以看看大家谁有下载好的分享一下呗！谢谢。

公司一直将自主研发作为公司的发展核心，经过多年的积累，建立了以IPD(集成产品开发)和CMMI为基础的研发体系，形成了一支经验丰富，创新能力强，跨学科的研发团队；并逐步掌握了光谱类、分析化学类、色谱类、电化学类、什么是准分子激光纤传感类等分析技术平台，开发出了技术先进、适应性强、具有自主知识产权的系列产品。　　　　环境监测系统、工业过程分析系统和安全监测系统是客户工艺控制、安全生产、环境保护的重要技术手段，客户需求千差万别。依靠充足的技术储备，公司充分利用本土化优势，能够直接为行业用户提供个性化解决方案。同时公司利用掌握的关键技术，进行应用开发，在较短时间内实现进口仪表无法满足的特殊需求。　　　　从该行业的市场参与主体来看，国外知名分析仪器厂商在国内大多以前端的、标准化分析仪器和配件产品的推广和销售业务为主，主要供应厂商包括西门子、ABB、日本横河、仕富梅(SERVOMEX)、日本岛津、美国赛默飞世尔等十余家；国内企业主要从事后端的系统集成和运营服务工作.与主要竞争对手雪迪龙、先河环保相比，公司产品线更为丰富，业务领域涵盖工业过程分析、环境监测、数字环保，还包括安全监测、实验室仪器，而先河环保、雪迪龙业务领域相对单一。　　　　公司自创建以来一直高度重视技术创新，目前公司在废气污染源监测系统废水污染源监测系统、激光在线气体分析系统、紫外在线气体分析系统等多个领域技术水平已经达到国际先进水平，在环境空气质量监测系统、地表水质监测系统、智能气体报警仪、数字环保信息系统等领域技术水平已达到国内先进水平。同时，浙江准分子公司在垃圾焚烧废气污染源监测系统、低量程废水污染源监测系统等领域已处于产品完善阶段，这些技术研制成功能够保障公司技术储备，维持技术优势。　　　　依靠强大的技术研发能力，公司不仅产品线丰富，服务体系更为完善，能够提供远程诊断、经销商培训等服务形势，形成了“自主知识产权的核心设备＋综合化信息管理系统 完善的运营维护”三位一体的全方位优势，并充分利用本土化的营销和服务资源，为客户提供定制化行业解决方案，构筑了较高的竞争壁垒。

大家讨论下，分析人员应该具备哪些核心技能？如何能在同行业中成为姣姣者？

文章来源：经济观察报　发布日期 ：2006-11-24　文章作者：尹永铸 张庆源　日前，中国社会科学院一份研究报告显示，山东省内上市公司的整体竞争力水平，从2003年、2004年的第13名、第4名，首次跃升至第1位。 这份《2006中国企业竞争力报告》显示，通过对深、沪两地1251家上市公司的规模竞争力、效益竞争力、增长竞争力的监测和统计，山东进入百强上市公司的数量达到16家，占到山东省在A股市场上市的公司总量67家的24％，位居第一；这16家公司的竞争力平均值，在各省中也排在第一位。 据悉，区域竞争力平均值排名，反映出各省上市公司总体竞争能力，测算范围包括销售额、主营收入、净利润、增长率等指标。内外合力 “山东的大企业确实发展得比较好，起到了对山东经济的支撑作用。”中国社科院工业经济研究所企业管理研究室主任黄群慧认为，近几年，山东经济发展的政策大背景非常好，我国整体处于以重化工业为特色的经济发展阶段，山东抓住了机遇，此类企业的回报率很高。 事实上，制造类大企业比重大，是山东上市公司结构上最主要的特点。2005年，山东制造业境内上市公司58家，占山东上市公司总数的74.36%。 山东省发改委资本市场发展处副处长张伟表示，制造类上市公司获得迅猛发展，与山东省委、省政府着力打造制造业强省的各项战略措施逐步实施，密切相关。“我省的优势产业是制造业，约3/4的上市公司集中在制造业。” 张伟介绍，在制造类大企业的推动作用下，近几年山东上市公司一直保持较好的表现，从2006年中报来看，每股收益、净资产收益率、每股经营性现金流3个主要指标，山东板块远好于全国平均水平——加权平均每股收益0.141元，高出沪深两市加权平均每股收益17.5%；加权平均净资产收益率5.02%，高出沪深平均水平7.3%；加权平均每股经营性现金流0.246元，比沪深两市的平均水平高1.32倍。 山东某重化工类上市公司的董秘表示：“我们公司业绩表现好，在很大程度上受惠于国家宏观政策。” 一位证券分析人士也认为，“近两年受国家宏观政策的影响，石油、煤炭、黄金、钢铁、铝等处于产业链上游的上市公司业绩一直比较好，企业‘个头’也很大。” 而近几年山东省政府对推进企业上市融资所做的努力，也是“山东居首”的重要原因。 记者得到的山东省政府转发的由山东省发改委、财政厅、国土资源厅等6部门联合制定的“关于推进企业上市”的文件显示，山东省政府为鼓励企业上市融资，在降低企业改制重组成本、给予项目扶持和资金支持、设立上市扶持资金和共同基金等方面出台了一系列政策。例如，“各级政府预算安排的各类技术改造、技术开发与创新等专项资金，要优先用于符合条件的拟上市公司的重点技改项目”；“拟上市公司在公司注册地投资新建符合国家产业政策的项目，发改委、国土等部门优先安排土地使用指标，优先办理立项预审、转报或核准手续”等等。 据了解，这是国内第一个由省级政府出台的推进上市的红头文件。 “这个文件很有力度，也非常具有操作性，我们今年就从这个文件中受惠不少。”潍坊一家企业的办公室人员告诉记者。结构仍待优化 “上市公司效益好，需要辩证地看。”张伟认为，“业绩很大程度上是由于一定时期的产业政策形成的，企业竞争力并没有从根本上得到更大的改善。” 从山东省包括在海内外各市场上市的公司的产业分布情况看，第一产业上市公司11家，占全部107家上市公司的5%，没有充分体现山东农业强省的优势；第二产业上市公司86家，占80%以上；第三产业上市公司10家，也不足10%。上市公司的行业分布印证了山东第二产业过重，三产不足的不甚理想的产业结构现实。 黄群慧说，山东的经济结构特点鲜明，大企业行业分布比较集中，多为能源、电力、电子制造等领域，“这个特点与浙江反差非常大，浙江主要依托民营经济，中小企业数量大，整个省份呈现企业数量多的特点。” 山东省发改委官员表示，山东上市公司的现状，实际上产生于粗放的外延式经济增长模式——各级地方政府热衷于铺摊子、上项目、争资金，上市公司则习惯于扩大产能和规模。 张伟透露，山东下一步将着重调整上市公司的产业结构：首先是培植农业龙头企业上市，因为山东是农业强省，主要农产品产量居全国之首。其次，在第二产业，要培植高新技术企业和资源节约、环境友好型企业。最后，还要大力推动金融、房地产、旅游、信息服务等第三产业企业上市。 针对目前超过80%的第二产业类上市公司，上述山东省发改委人士透露，“要通过优化资金投向，带动经济结构的调整，推进经济增长方式由外延式发展向内涵式、集约式转变。”

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走低碳发展之路提高整体竞争力 国家能源专家咨询委员会日前在京举办“中国２０５０能源发展路线图研讨会”来自国家能源专家咨询委员会、政府部门、科研单位、能源企业的５０余位专家学者，以中国科学院最近发布的《中国至２０５０年能源科技发展路线图》和国家发改委能源研究所日前发布的《中国２０５０年低碳发展之路》为基础，对我国能源发展的长期趋势进行了探讨。 专家认为，低碳发展之路，是我国解决资源、环境、污染物排放问题和提高整体竞争力的必由之路，能源科技的创新则对我国能否顺利走上低碳发展之路起到至关重要的作用。 专家分析，按照当前的发展形势，未来能源供应体系和可持续发展的趋势将促使越来越多的企业及有关机构组织更加重视碳排放的问题，去专业的机构进行产品碳排放量的咨询检测才是企业不断发展的不二选择。同时，减少碳排放，这也是我们每一个人，每一个企业为共同创造一个绿色和谐环境，提高我们国家的整体竞争力的奋斗目标

如今，不论什么行业，很多单位/公司在与员工签订合同时一般会要求同时签订一份关于同业竞争或技术保密协议，作为劳动合同的一部分。这份协议中规定“当你离职后不允许到业务活动类似或相同的公司任职”。你们单位需要签订“同业竞争”类似协议吗？这样的协议对求职者（尤其是从事质量和检测工作的板油）来说，公平吗？

为了抢占更多的市场份额，企业纷纷开拓多种营销渠道。然而，多渠道营销实际上远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠道，成本反而上升，或是销售额有所下降。 如果渠道不畅或阻塞，产品就不能在市场上被消费者顺利取得，企业的营销战略与获利能力就会失去意义。在这种情况下，我们应该运用什么样的策略来避免这种情况？曾经猛兽营销渠道资源平台国际高级顾问MAC先生和我总结过，他的几招开拓渠道的秘籍，并引用了中国古代兵法结合国内各品牌的实战例子作为参考。 第一式：避实以就虚 MAC先生解说道：“在渠道竞争中，作为攻击方，所需付出的代价往往比防守方高出几倍，因此不宜正面交锋，而要针对对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手。”这样的例子俯拾即是： 舒蕾从通路环节角度来寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得了辉煌战果。 统一鲜橙多现已家喻户晓，在它上市之初，统一从季节的角度来找竞争对手的薄弱环节，在饮料品牌导入期，上市时间常常在三、四月份，而统一把上市定在十月份，是考虑到竞争品牌经历了旺季的拼杀，大多已经鸣金收兵，十月份切入市场，可避过锋芒而“攻敌所不守”，在展开营销攻势之时，大有“如过无人之地”的感觉。如果选在三、四月份，大多厂商开始启动市场，新上市的产品很容易在众多成熟品牌的竞争中被埋没。 很多厂家从区域的角度来寻找对手的虚位，如中国本土的手机生产厂商异军突起，从农村包围城市，正在慢慢蚕食这块原本由外国联军争夺的蛋糕。正当爱立信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时，诺基亚、摩托罗拉等市场份额都有所下滑。本土品牌中，波导最为人称道的是它的渠道建设，15000余家经销商、数万个零售终端，延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。波导这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度，并为波导有效抗衡国外品牌增添了重要砝码，波导在四、五级市场的渠道建设能力还着实让洋品牌汗颜。 尤其对于弱势品牌而言，与强势品牌对垒，无异于鸡蛋碰石头，打击区域竞争对手的原则首当其冲为避实就虚原则，惟有这样才是把钱用在刀刃上。 第二式：攻城为次，攻心为上 在网络建设中，最有执行力，最理想的渠道莫过于完全由厂家自建的渠道，换言之，既从代理商、中间商、零售终端等整个金字塔体系由厂家自建或由厂家所有，这样从沟通，协同运作，团队凝聚力等各方面有利于组织运作。 但自建网络受企业规模、管理技术与人员等诸多条件限制，基本上不可行。而这种渠道模式依然是渠道建立的理想模型，于是厂家纷纷通过渠道扁平化来减少经销商，从而给予剩下的经销商更多的关心，或者通过渠道一体化策略实现笼络人心的目的，如清华紫光就是采取此策略，对每个核心的经销商，总经理将会亲自沟通，而且还推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都有发言的机会。 还有统一企业，厂商共建分销单位，在整合双方优势资源的同时，将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商一体化，加强对渠道的控制。 无独有偶，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。 第三式：在竞争中合作 渠道竞争策略的初衷及结果是为了自己的发展，而不是将对手打垮。虽然市场经济中大部分成功的经营是建立在其他人失败的基础上，然而也有一种新的成功经营模式就是合作竞争，它除了与消费者、供应商、员工沟通、合作，还与同行一起启动市场和扩大原有市场，共享利益达到双赢。而且这种成功模式越来越受到各大厂家的垂青。 渠道竞争的内容比较广泛，产品价格竞争是最突出的表现，价格战总是为了迅速提升销量，以抢占市场，而价格战也是渠道混乱的主要因素，再者，价格弹性一旦低于一定界限，渠道利润进一步下滑，逼迫一些经销商出局，直接导致市场的流失，最后势必出现价格战双方“敌死一万，己伤八千”的两败俱伤的惨烈现象，之后却是“渔翁得利”。 为防止价格战，于是大家从竞争走向竞合，即“竞争+整合”，在浅层次上，很常见的是所谓的“合作性博弈”，双方在稳定市场整体价盘稳定性的条件上达成共识，停息价格战，对市场上的竞争转为如何更快更有效的开发新客户，维护老客户，从而避免了“拼了渠道，在拼价格”的正面冲突。 还有更深层次的竞合，则通过市场找到双方的结合点，变对手为帮手，合作的双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率而达到利益互补。 在竞争白帜化的今天，竞争与合作不在泾渭分明，而是互相融合，互相渗透。不仅要从自身寻求竞争力，而且要从竞争对手那里挖掘更多的优势资源，为我所用。 第四式：先发制人，建立壁垒 兵法有云：“先发制人，后发制于人”，只有高屋建瓴才能保持鹤立鸡群的优势。根据西方国家的实证研究，争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5～10倍；从对手那里夺取市场的成本是他开发新市场成本的2～4倍，谁能先入为主，就可以在该区域或行业内，甚至某一个环节上建立竞争壁垒、维持长期优势，现在企业间的产品、技术等因素同质化程度高，如果先发企业没有建立进入门槛和竞争壁垒，就很可能被对手追上。 在抢夺媒体资源的争夺战中，一个普遍的现象往往是谁第一个站出来，谁就先声夺人，先发制人。企业对“媒体制高点”的抢夺越来越激烈。最成功的案例应是双汇冷鲜肉、金龙鱼油，它们的市场份额独大，对手难以超过。2003年，更有加加酱油、好利来月饼、雅客糖果这样的成功案例。 区域销售要先发制人，在各个竞争品牌不断比拼的情况下，争夺最佳时间、最佳地点成为商家制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传。但最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手陷入传播与促销的被动局面。 最后MAC先生总结：企业就要切实分析自己的实际情况，从而制定适合自身企业发展的营销渠道策略。 当然，无论企业将渠道战略设计得多么完美，如果有客户认为企业服务做得不好，或是渠道合作方和员工出现问题，也会影响企业收益。

[center]辉瑞有意收购与之竞争的大型制药公司[/center] 世界最大的制药集团辉瑞(Pfizer)表示愿意收购一家与之竞争的大型制药公司，以改善其财务健康状况，此举可能触发制药行业的新一轮合并。 辉瑞首席执行官杰夫• 金德勒(Jeff Kindler)向英国《金融时报》表示：“真正的目的是增加收入……我们向机会敞开大门，会一直关注大中小各类企业。” 与上述言论形成鲜明对比的是，金德勒的同行们越来越多地关注于小规模交易及合作关系，同时不再青睐创造出辉瑞(Pfizer)、阿斯利康(AstraZeneca)、葛兰素史克(GSK)和赛诺菲-安万特(Sanofi-Aventis)等当今行业巨头的“超级并购”。 不过，辉瑞进行的任何大规模收购，都可能引发行业开始新一轮重组，因为其它企业纷纷等待这家美国制药集团采取行动，随后才进行自己的交易。和目前陷入经济衰退的大多数其它行业不同，制药业仍有许多企业能够借助大规模现金储备为并购交易融资。 金德勒的言论反映出，辉瑞亟需对其预期出现的销售大幅下滑做出补救，因为辉瑞现有专利药品开始逐渐面临竞争。其中包括降胆固醇药物立普妥(Lipitor)，该药是目前全世界最畅销药品，年销售额逾130亿美元，但其排他性专利将于2011年到期。 信息来源:金融时报

在中国每个行业政策支持后的结果就是雨后春笋般的萌发，检测服务也不例外，刚开始我认为技术性非常高，入行没那么容易吧！可现在问题还是出来了，我们现在注册个公司太简单了，认证也不是很复杂（不符合的经过指点也能行），中国人多，招人更不是问题。公司多了就会出现竞争，这里头包括不正当竞争，最残酷的就是价格。搞的头破血流还贱卖了自己，不划算呀！再过两年是不是也要像卖白菜一样没白天黑夜的作实验，最后挣的就是辛苦钱。一点也没有高科技的分量！

活力、执行力、竞争力是纵横职场不可缺少的三件法宝。活力让自己找到工作的乐趣；执行力是工作落实到位保证，没有执行力就没有竞争力；竞争力是提升自己价值的保证。 马群为何总是给人以充满活力的感觉？因为马蝇对它的叮咬时刻都不放松。在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。 与此有着异曲同工之处的是我们熟知的“鲶鱼效应”也称“鲇鱼效应”，当鲶鱼放进鱼槽后，由于环境陌生，自然会四处流动到处挑起摩擦。而大量的沙丁鱼发现多了一个“异已分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。这两个管理的效应法则都强调的是管理者如何在企业团队或组织中引进活力元素。 事实上也是这样的。随着管理科学的发展，越来越多的企业开始重视激励员工的重要性，不遗余力地用薪资福利、培训、授权等方式激发员工。可是，一些员工还是似乎失去了发展动力，做事情没精打采。原因到底出在哪里？ 企业当然希望拥有积极、充满活力的员工，可要实现员工始终保持工作的活力，不是企业一方努力就能够达到的，更需要员工有自我调整、自我激励的意识。当员工对工作不再感到新鲜，缺乏创新，甚至开始有了厌倦情绪时，一个不可忽视的原因就可能出在员工的职业心理状态上。这种缺乏活力的职业心理状态被称之为职业倦怠感。 我的朋友玛丽是一家房地产公司的总经理秘书，在这个职位上已经工作一年多了，她很希望能在工作中有所建树，但老板交给她的都是事务性的琐碎工作，她感觉工作缺乏挑战，学不到东西，又没有发展前途，再加上公司成立不久，管理中还存在不少不规范的地方，玛丽于是产生了严重的职业倦怠感，对工作提不起兴趣，工作起来自然也就是无精打采。她很想转行从事销售行业，可又怕自己做不好，为此苦恼不已。 通过研究我发现：所有忠诚、积极、高效的员工身上都有一个重要的共同点——积极健康的职业心理。他们对未来的职业目标有清晰的定位，对自己的优缺点有比较清醒的认识，在出现问题时能有意识地调整自己的心理状态，把自己的目标和企业的目标统一起来，积极愉快地投入工作。这种自我激励、自我调整的良好心态是员工充满活力的内因。 所以，我对玛丽的建议是，工作不可能总是充满刺激的，有很多平常的小事和琐事，这些都是工作不可分割的一部分，而你又不可能舍弃它们，因此，你必须学会调节自己的心理状态，让自己始终对工作保持热情，才能克服倦怠的心理。为此，需要从以下几个方面入手： 1清醒地认识自己。感觉到自己的状态出了问题，先不要归咎于企业或上司、同事，更不要用跳槽、花钱充电等方法来解决问题，这样做收效甚微。你应该先从自己入手，分析当前的职业和你的人生目标是否统一，是不是有其他的生活问题带到工作中去了等等。如果他们不意识到自己的根本问题，并加以调整，换多少份工作都无济于事。 2如果自己无法准确地找到问题的症结，不妨请教一些这方面的专家。因为如果问题得不到及时的解决，只会越来越向不好的方向发展，千万不要抱“说不定过一段时间就会好了”的侥幸心理。 在工作中充满活力是取得优异工作成果的保证，充满活力地工作表明你热爱工作，你愿意将自己的努力全部贡献给工作，刻苦钻研的结果是创意不断涌现。而且，你的活力也会感染周围的同事，赢得好的人际交往，得到他们的帮助。 对工作充满活力也就意味着拥有很强的执行力。 执行力，简单的说，就是对上司指令的贯彻和落实程度。我用这样一个形象的语言故事来说明一下： 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。” 这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一，这也就是导致执行力缺失得原因。而执行力的缺失，使得领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。 对于员工来说，执行力直接决定着工作的结果。一个团队，或者是一名员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。因为，你接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。 在这一点上，我非常赞赏西点军校的文化，他们就是提倡没有任何借口地去执行，这才是强有力的执行的保证。同样的道理，一个员工对于上司的指令，也应该具有这样的精神，因为这是工作得以顺利完成的保证。一个团队、一名员工，如果没有超强的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。员工所要培养的正是那种克服一切困难完成任务的决心，哪个老板会不喜欢这样员工呢？ 巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节： “我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。’”最后，巴顿写到：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选那些不找任何借口地完成任务的人。” 无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。 没有执行力就没有竞争力。当然，竞争力失一个宽泛的概念，它包括职业态度、职业精神等等。竞争力是脱颖而出的保证。企业要想在同行业中占据领先优势地位，就必须增强自身的竞争力，企业的竞争力来自员工；而一个员工要想从众人中脱颖而出，就必须增强自身的竞争力，员工的竞争力来自不断的学习。学习是增强竞争力的最好方法。 我注意到这样一个现象：当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，美国惠普公司几万名员工，每周至少要有20个小时用于学习业务知识。这是为什么？因为这些企业的管理者都懂得，培训是企业持续竞争力的“发动机”。 而对于员工来说，也应该不断地进行学习来增强自身的竞争力，提高自己的知识水平和职业技能，有效地减少工作压力并增加工作的乐趣，提高自身的整体素质，加强自己与职业的契合度，成为企业不可或缺的人才。

一是扰乱了市场正常的价格秩序，不利于社会资源的优化配置。价格机制是市场机制的核心，价格应随着市场供求的变化而变化，价格对优化资源配置发挥着信息引导和利益驱动的作用。恶性价格竞争使产品价格偏离正常轨道，发出错误的价格信息，扰乱市场的价格秩序，也使价格失去了调节生产、流通和消费的功能，对优化资源配置将产生不利的影响；二是从长期来看，损害了消费者的合法权益。低价倾销，表面上看似乎有利于消费者，有利于活跃市场。但我们应该看到，一些实力雄厚的经营者不惜以暂时亏本为代价，大搞亏本销售行为，其目的是要破坏其竞争对手的商品行销能力，挫败竞争对手，以便独霸市场，一旦实行低价倾销的经营者挤垮了竞争对手，在市场上占据了优势地位，消费者就再也不能享受低价购买的优惠，相反，不得不接受高于正常价格的垄断价格。而若干中小企业的低价倾销，往往是通过降低产品的性能、质量甚至牺牲产品使用的安全性来降低成本，直接侵害消费者利益；三是阻碍行业发展与技术进步。少数大企业低价倾销是以排挤竞争对手、垄断市场为目的，经营者在低价倾销过程中，更多关注的是产品的价格优势，而且由于是亏本销售，获利能力下降，企业就会减少用于产品开发和技术进步的资金投入，使产品的发展缺乏后劲。市场垄断地位形成后，企业更会趋于保守，缺乏发展的动力。对于进行低价销售的中小企业，由于产品获利空间很小或没有获利空间，就更没有能力进行产品的研制和更新换代。并且当某类产品形成不合理的市场价格定位后，其他生产同类产品的相关企业为了不被市场淘汰出局，也只好被动地相应降价以求生存，形成降价恶性循环，从而阻碍了行业发展与技术进步；四是造成国有资产流失，国家税收大幅减少。五是使市场竞争机制失效。市场竞争机制就是要通过竞争择优汰劣。但就我国目前实际情况来看，由于企业的经营体制改革还在进行过程中，远没有到位。无论是大企业为了独占进行的低价倾销，还是中小企业为了生存而进行的价格大战，任其发展，最后的结果必定是事与愿违，劣汰优也汰，同归于尽。从而严重地危害了国民经济持续健康发展。

集中采购机构如何竞争 今年4月10日国务院办公厅以国办发号文件发布了《关于进一步加强政府采购管理工作的意见》，就文件第二条“在集中采购业务代理活动中要适当引入竞争机制，打破现有集中采购机构完全按行政隶属关系接受委托业务的格局，允许采购单位在所在区域内择优选择集中采购机构，实现集中采购活动的良性竞争”的规定，社会各界反响不一，有人说这是中央对集中采购工作指导意见的最新的亮点之一，有人说这是要打破集中采购机构一统天下的格局，还有的人说这是对一些省份同一级别内的多家集中采购机构并存格局的认可。笔者以为这些观点都停留在对文件精神的表面理解上，没有作深层次的分析，作为工作在集中采购一线的同志，对于集中采购工作10年来发展的水平究竟是一个什么态势应该最有发言权。 　　一是目前集中采购机构的建设还停留在初级阶段。按照《政府采购法》的规定，省本级和设区的市才有资格设立集中采购机构，而且设置集中采购机构是根据需要来设置，因此，导致各地的集中采购机构建设和发展不平衡，直至今日全国还没有一个集中采购机构的管理部门，各省（区市）没有完全设立自己的集中采购机构，有人说法律没有强制作规定，但法律对集中采购业务必须委托集中采购机构采购，虽然法律没有对设立集中采购机构作强制规定，这也许是法律的漏洞，但从另一个方面理解，只要有法律规定就应该执行，所以集中采购机构到今天还没有走向统一、规范，集中采购的力量和作用还没有得到很好的发挥，还有的不少的省份还没有设立与财政和其他行政机构没有隶属关系的集中采购机构，有的本级财政出现二家甚至多家集中采购机构争食的现象，而有的设区的市连原本设立了的所谓集中采购机构也被撤销，把应该由集中采购机构承担的业务送交以谋利为目的中介组织实施，依靠财政资金养活了一大批本应由市场养活的以营利为目的经营者，这应该说是我国政府集中采购制度的悲哀。　　二是集中采购建设还没有真正纳入政府采购监管部门的职责范围。作为政府采购工作来讲，执行和监管应该是相辅相成的，但事实上监管机构带有浓重的部门色彩，对于由自己审批设立的中介组织就象亲爹对儿子那样无限关爱，什么事都想为其所想，甚至不惜牺牲国家的法律法规和政策。对于由政府批准设立的集中采购机构却抱着不不屑一顾的态度，说话没好样子、进门没好脸子，业务上多是一些零杂碎，连法律法规有明显规定的操作规范，监管机构不愿意也是白搭，说白了集中采购机构不是其亲生的，是后娘养的，没人疼。另一方面，集中采购机构的建设也没有进入各级监管部门日常工作范围，《政府采购法》第五十九条第（一）款明确规定监管部门要监督检查“有关政府采购的法律、行政法规和规章的执行情况”，时至今日监管部门做得怎样呢？某省有14个设区的市，成立集中采购机构的只有区区4个，只占应成立数的28%，没有成立集中机构的政府采购业务都委托给中介机构了。连集中采购机构都没有，何谈竞争。因为，竞争主要是两个或两个以上的经济体在特定的市场上通过提供同类或类似的商品或劳务为争夺市场地位或顾客所作的较量。因此，某省省纪委副书记、省监察厅厅长在2008年年度全省政府采购工作会上强调指出：“我省各市州的政府采购规模都比较大，有的在10亿元以上，其集中采购项目，不方便也不可能直接委托省直机关政府采购中心来采购。因此，为了落实集中采购原则，要根据需要成立集中采购机构。目前，一些市州成立了与财政部门脱钩的政府采购中心，还有不少市未根据需要成立与财政部门分离的政府采购中心，这是一项艰巨的任务，必须认真抓紧落实。2007年，全省进笼子的政府采购金额约110亿元，但与财政部门脱钩的政府采购中心承办的集中采购金额只有9.93亿元，这一数据说明，落实集中采购原则，还有很大差距，我们必须下大力气做好。”　　三是竞争需要健全的法律规范和制度作保障。竞争的基本原则指的是市场的参与者在市场交易行为中必须遵循的基本准则。一方面，集中采购机构是非营利的政府机构，并参照公务员法管理，如果公务员可以进入市场竞争，那么《政府采购法》、《公务员法》以及《反垄断法》等法律制度必须进行修改。因为竞争无非是利益的竞争。《政府采购法》第十六条规定：“集中采购机构是非营利事业法人”，《公务员法》第五十三条第十四款规定公务员不得“从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务。”如果竞争成立的话，集中采购机构可以不择手段地利用手中的资源，控制政府采购活动，甚至可以与外省的集中采购机构展开竞争，赚取丰厚的利润，势必打乱目前财政支出体制格局。目前集中采购机构的项目来源、经费支出、工作考核都是来自本级财政部门。怎样竞争、什么层次的竞争、跟谁竞争、竞争原则、竞争动力在哪里等等，需要很好的探究，如果是低层次的竞争，那么就会给原本非常脆弱的集中采购制度雪上加霜，给整个政府采购的健康发展带来深重的伤害，需要国家和有关部门拿出切实可行的集中采购机构竞争的实施办法。另一方面，笔者以为中央是从集中采购机构发展不平衡的实际情况出发，特别是鉴于有的地方集中采购根本没有实施，完全是一种由中介组织实施的以营利为目的分散采购行为，为了缩短这种差距，用竞争一词作为勉励，鼓励那些集中采购机构参与没有集中采购地方的业务竞争，从而化解目前某些集中采购机构业务不足的矛盾，从这一点说应该是有积极意义的，也不是想当然的，仍然需要各级党委、政府的强力支持，从政策上予以明确规定集中采购机构可以跨地区实施政府采购，才能推动政府采购工作的全面协调和可持续发展。　　没有赢家的竞争不是我们所需要的，自己乱自己的竞争也不是我们所需要的。

管理专家高建华先生为读者解答如何争取意向客户、如何与短期行为的对手竞争等销售与营销难题。 高建华　　为什么意向客户从手中流走？ 　　问题：我是一家软件公司的销售人员，以最基本的销售方式—电话营销，来寻找潜在的客户。但不知是公司的品牌不响，还是因为自己的业务能力不够，往往本来有一定意向的客户会在我问其是否购买我公司产品时，对我说“NO”。我该怎么办？（提问者：香薰） 　　解答：遇到这种问题时，你可以参考以下六个原则来应对。 　　原则一：清楚客户的意图。你所说的用户有意向是什么概念？是对这一类产品有意向，还是对贵公司的产品有意向？他们愿意花多大的代价来获得类似的产品？如果是因为贵公司产品的价格超出了客户的期望，那就根本不能算是有购买意向。 　　原则二：明确你的目标。贵公司是否给业务人员有明确的指示？该产品的目标客户是谁，即哪些行业、哪类企业是本企业产品的首选目标？如果没有明确的目标客户概念，业务人员就会像“没头的苍蝇”一样乱跑乱撞，毫无章法地做销售，效率自然不会高。 　　原则三：让成功案例说话。贵公司的产品已经有多少客户了？是否有一批成功的客户可以作为标杆来宣传，即是否有客户使用后的反馈意见，有客户使用前后的价值对比？是否有客户的投入产出分析？如果有成功案例，说服力会大大提高。 　　原则四：让员工分享经验。贵公司其他电话销售人员做得好吗？如果有成功者，那么他们成功的原因是什么？他们都做了些什么？是否经常让成功者把经验与大家分享，从而带动整个公司的业绩提升？ 　　原则五：不要忽视培训的重要。你们在上岗前是否接受过销售方面的培训？比如销售流程，如何做电话销售，如何谈判，如何回答客户刁难的问题等等。如果连这些基本的培训都没有，大家就只能靠自己的聪明才智去发挥，企业很难成功。 　　原则六：销售模式量体裁衣。像软件这样的“复杂产品”，贵公司为何采用电话销售模式？这背后的原因是什么？你们的产品是家喻户晓的大众化产品吗？客户的需求需要培养（教育）吗？你们是一家知名品牌企业吗？如果都不是的话，可能要检讨公司的运营模式。 　　被别人摘了“果子”怎么办？ 　　问题：我们公司是一个国际性大公司在国内的代理，为该公司在中国地区做产品的应用推广。经过一年多的努力，通过免费试验、小批量应用等方法，终于得到该公司的认可并批准立项。按照该公司的采购程序，要进行全球招标。由于采购金额超过500万，必然会有一些利益相关者介入。而我们几乎没有办法和该公司的关键人物联系。结果，一个国外公司中标，但该中标公司并不明白该项目的核心问题。由于我们向生产商投诉，目前该项目暂未执行。请问：如何才能挽回这个项目？如果不能，今后如何才能避免这种情况的发生？（提问者：teerhui） 　　解答：从你提供的有限资料来看，有几个方面今后应加强注意。 　　一、拓宽与合作方的沟通网络。沟通网络应该要覆盖到决策者。如果无法与决策者建立联系，那就不可能赢得竞争，这是最基本的常识。 　　二、重视营销过程中的各个方面。对于工业品的营销来说，客户是一个笼统的概念。因为在营销中涉及到四个方面的人员，即决策者、购买者、使用者和施加影响者，忽视任何一个群体都可能出问题。 　　三、争取与合作方建立起健康的互利关系。从你的事例中可以看出你们与厂家的关系不健康。在客户已经认同厂家的前提下，厂家理应支持一个代理去竞争，而不能让多个代理去自相残杀。代理的选择可以按照地盘（区域划分），可以按照接触客户的时间先后（申报制度），也可以按照代理的贡献和价值大小（客户优选），这样才是比较规范的管理方法。 　　四、控制好客户端。代理商的价值主要体现在客户控制上。如果代理商无法控制客户，就失去了最重要的价值，而只能做一些开拓市场的工作。 OEM销售与品牌销售出现冲突怎么办？ 　　问题：公司主要的产品销售途径包括OEM销售与自有品牌销售。因为自有品牌价格太高，与OEM客户的产品价格有很大的差距，使得品牌经销商和消费者非常不满。自有品牌产品与OEM产品的销售产生了极大的矛盾。该如何平衡二者之间的关系？（提问者：云中人） 　　解答：出现这种情况说明贵公司运营模式方面有问题。怎么可以将同样的产品用不同的品牌和模式去销售呢？这样做的目的是什么？为什么要选择自相残杀？别说价格不同了，就是价格一样也不能同时存在。 　　通常说来，在一个特定的市场上（某个地区），要么通过OEM方式给别人贴牌生产，自己躲在后台，由品牌拥有者去开拓市场、管理渠道、提供服务；要么用自有品牌去开拓市场、管理渠道。这两者不能同时存在。 　　不过，如果OEM与自有品牌在品质上、在指标上有客户看得到的明显的差异，另当别论。因为那就是两种不同产品的定位，经销商和客户都不会有意见。 　　贵公司如果做好区域规划，也能避免矛盾的发生。比如，在某个地区（国家）销售自有品牌，在另外一个地区（国家）用OEM方式销售。注意要做好区域管理，避免在两个地区间发生串货的情况。 　　如何与竞争对手合作？ 　　问题：我们是一家拥有自主开发及核心技术的私营企业。有一家竞争对手的做法令人非常头疼。该公司利用低价手段，在早期获得了相当多的代理，建立起非常通畅的销售渠道。他们的弱点是没有自主开发的产品。但该公司常常以高价买通我们的供应商或是职员来获取产品。日前，我们开发了一款新产品，在市场上销售很好。这一次，该公司主动与我们联系，希望购买该产品的核心部件。我们担心的是，如果卖给他们，他们必定以低价出售产品；如果不卖，他们很可能故伎重演。现在我们左右为难，你能给我们建议吗？（提问者：maxhuicn） 　　解答：既然如此，你们为什么不坐下来谈合作？既然对方有销售网络，没有技术，而你们有技术，没有销售网络，这不是很好的互补模式吗？为什么要选择去竞争？ 如果你们合作的话，他们就不需要花高价去买你们的核心产品，而你们也有了畅通的渠道，是一个典型的双赢模式。 　　如果你看过我的《不战而胜》，或我的市场营销战略光盘的话，也许还记得“协同竞争”的案例吧？这是一个很好的机会去实践协同竞争。为何不与对方签订长期合作协议，由你们供应他们核心部件？这样只要对方成功，你们也就成功了。 　　他们既然花了大价钱从你们这里买核心部件，怎么会以低价销售呢？除非是你们的销售渠道费用太高，或者销售能力严重不足，才会出现你们的最终产品价格高于他们的最终产品价格。 　　如果真是这样的话，就不如退一步，做一个核心部件供应商。就像当年VCD核心部件的生产商一样，把产品卖给几百家中国企业，而自己不必出面销售最终产品，做典型的隐形冠军。

近几年我国压力试验机行业发展速度较快，受益于压力试验机行业生产技术不断提高以及下游需求市场不断扩大，压力试验机行业在国内和国际市场上发展形势都十分看好。虽然受金融危机影响使得压力试验机行业近两年发展速度略有减缓，但随着我国国民经济的快速发展以及国际金融危机的逐渐消退，我国压力试验机行业重新迎来良好的发展机遇。进入2010年我国压力试验机行业面临新的发展形势，由于新进入企业不断增多，上游原材料价格持续上涨，导致行业利润降低，因此我国压力试验机行业市场竞争也日趋激烈。面对这一现状，压力试验机行业业内企业要积极应对，注重培养创新能力，不断提高自身生产技术，加强企业竞争优势，于此同时压力试验机行业内企业还应全面把握该行业的市场运行态势，不断学习该行业最新生产技术，了解该行业国家政策法规走向，掌握同行业竞争对手的发展动态，只有如此才能使企业充分了解该行业的发展动态及自身在行业中所处地位，并制定正确的发展策略以使企业在残酷的市场竞争中取得领先优势。 艾凯数据研究中心发布的《2010-2015年中国压力试验机行业投资风险分析及发展趋势预测报告》共九章。本报告首先介绍了压力试验机行业的基本概念、发展环境等，接着分析了压力试验机行业全球市场发展状况。随后，报告对压力试验机行业做了运行态势分析、运行特性分析、上下游关联产业分析、竞争格局分析、优势企业经营状况分析、产业发展前景预测，最后对压力试验机行业的投资风险进行分析并提出投资建议。本报告是全面了解压力试验机行业以及对压力试验机行业进行投资不可或缺的重要工具。

改革开放以来，随着经济的不断发展，中国仪器仪表产品的市场竞争日益激烈，犹如白日焰火。虽然距发达国家产品仍有很大差距，但是在发展中国家里，我国已是仪器仪表行业中规模最大、品种最齐全、综合实力最强的国家。虽然与国外还有很大差距，但是随着市场需求逐步加大差距正在日趋缩小，希望在今后的国际市场上能够立足本行，连战连捷。我国自主研发的产品在性能和功能方面已经达到国际水平，如上海大华的DTS系列电度表、杭州暖威电气的PCK300系列智能数显仪表等在用户体验上评价良好，据有关专家分析称，随着十二五的到来，我国仪器仪表行业也将进入一个高速发展阶段。未来五年，我国仪器仪表行业应用电子商务开拓市场，将成为行业持续发展的主流趋势众所周知，在当今电子商务掘起中，畅通的信息渠道和信息资源的数量决定着生死和成败，对于仪器仪表这一专业性极强的领域更是如此。 近来随着线上网络的走俏，并且正在受到行业人士的广泛认可。该线上发展模式把自身所具有的所有优势资源进行整合与开发，建立起的一套完整的服务系统和模式，具有发布查询信息及时、数据资源完整全面，信息资讯专业权威，网络覆盖广泛等诸多优势。 除此之外，中国仪器仪表学会产品信息工作委员会开始实施仪器仪表产品信息电子监管、仪器仪表产品电子防伪等产品信息化工程。中国仪器仪表产品信息电子监管码将针对中国仪器仪表行业的每一个产品进行技术监管，分别赋予注册企业的产品的唯一身份编码，使企业在市场经营活动中拥有唯一的产品身份标识；仪器仪表产品电子防伪码则点对点地把企业生产的每个产品按批次、数量赋予唯一的防伪编码，有效解决了在流通领域中产品被仿冒的现象。由此可见，仪器仪表在某种程度上已经渐渐地进入了信息化。

介绍场流分离技术，我们在外商提供的与竞争对手的技术对比文件的基础上，将其翻译成中文，并在此上传以供大家了解、学习。让大家认识到什么是真正的非对称流动场场流分离仪AF4。在附件的文件中，几个关键地方请大家注意：1 样品聚集：这是场流分离仪与HPLC/GPC的明显不同之处，而样品聚集技术的好坏，几乎就关系着非对称流动场场流分离仪的使用效果的好坏！竞争对手采用手动调节样品聚集，是非常落后的，也是非常困难的，因为绝大多数用户都不熟悉场流分离技术，更谈不上有什么使用经验了，也没有时间和精力去通过长时间的使用来总结出经验，而往往是通过使用这台仪器来尽快地做出科研成果来。这就要求实现自动化！postnova公司的非对称流动场场流分离仪采用了最先进的自动样品聚集技术，无需操作人员手动调节！2 化学兼容性：postnova产品采用了完全适应多种溶剂体系的仪器，包括：交叉流泵、溶剂输送泵、样品聚集泵、自动进样器、馏分收集器、智能分流泵等等全部硬件设备，都是分成几种溶剂体系的，以适应不同的应用，保证化学兼容性不会影响分析效果和仪器寿命。而竞争对手则完全没有这方面的设计和技术，其交叉流调节器，也不是完全采用了PEEK管路以适应水相应用，因此其中的金属部件在盐水溶液浸泡下会发生腐蚀！而有机相的应用，就更无法真正实现了——采用塑料材质的部分管路，会与有机溶剂发生溶胀，段时间使用也会产生表面张力的不良影响。

竞争性谈判 竞争性谈判采购方式是指采购人或采购代理机构根据采购需求直接邀请三家以上的供应商，就采购事宜与供应商分别进行一对一的谈判，最后通过谈判结果来选择供应商的一种采购方式。我国《政府采购法》明确规定了采用竞争性谈判方式采购货物和服务的情形以及竞争性谈判应当遵循的程序。（1）适用范围：《政府采购法》第三十条规定了竞争性谈判采购方式适用四种情形，当出现这四种情形中的任何一种情形时，法律允许不再使用公开招标采购方式，可以依照本法采用竞争性谈判方式来采购。①招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的。②技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。这种情形的基本含义是指技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的，主要是指由于采购对象的技术含量和特殊性质所决定，采购人不能确定有关货物的详细规格，或者不能确定服务的具体要求的。③采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。④不能事先计算出价格总额的。这种情形的基本含义是指采购对象独特而又复杂，以前不曾采购过且很少有成本信息，不能事先计算出价格总额的。（2）程序： ①成立谈判小组。②制定谈判文件。谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项。③确定邀请参加谈判的供应商名单。④谈判。⑤确定成交供应商。（3）优点：①凡特殊规格，经营的厂家不多，有时只有一家或很少的几家，竞争的对象少，采用谈判确定成交，比较合理。②有利于紧急采购，及时供应某些方面迫切需要的物资和服务。③能对一切条款内容细节进行详细洽谈，更容易达到适当的价格和一致的协议。④可选择适当的对象，并兼顾供应商以往的业绩，确保采购安全，防范采购风险。⑤有利于政策性目标的实现或互惠条件的运用。（4）不足：①无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格。②违反自由竞争精神，助长企业托拉斯垄断价格，阻碍工商业的发展。③秘密谈判，容易给参与者或操作人员造成串通舞弊的机会。（5）适用评比方法： 确定成交供应商须具备三个条件，即符合采购需求、质量和服务相等且报价最低，这三个条件必须同时具备，缺一不可，据此，适用评比方法包括综合评分法、最低评标价法（经评审最低价法）。

[B]一、什么是质量竞争力指数，是如何测算的？[/B]质量竞争力指数是按照特定的数学方法生成的、用于反映我国制造业质量竞争力整体水平的经济技术指标。它包括2个二级指标（质量水平和发展能力）、6个三级指标（标准与技术水平、质量管理水平、质量监督与检验水平和研发与技术改造能力、核心技术能力、市场适应能力）和12个统计指标（产品质量等级品率、微电子控制设备比重、质量管理体系认证率、质量损失率、产品监督抽查合格率、出口商品检验合格率、研究与试验发展经费比重、技术改造经费比重、每百万元产值拥有专利数、新产品销售比重、平均产品销售收入和国际市场销售率）。 二级指标质量水平反映的是“质量发展的当前状况”，是对“现状”的测量。质量水平指标是由标准与技术水平、质量管理水平、质量监督与检验水平3个三级指标来衡量的。其中，标准与技术水平代表的是研制过程中依据的技术标准水平和制造过程中的装备与设施水平。质量管理水平代表的是企业的质量管理能力。质量监督与检验水平代表的是产品的实物质量与产品标示标准的符合程度。二级指标发展能力主要评价企业的质量可持续发展能力。发展能力是由研发与技术改造能力、核心技术能力、市场适应能力3个三级指标组成的。其中，研发（研究与试验发展，R&D）与技术改造能力测量的是企业科技活动的投入力度，是确保质量上水平、产品上档次、技术上台阶的重要因素。核心技术能力测量的是企业科技活动的效果，是影响质量竞争力的关键因素。市场适应能力测量的是企业产品质量对顾客或消费者的适应性和质量再投资能力。每个三级指标又进一步由两个易于测量、具有明确经济意义且相互独立的统计指标构成。各统计指标的具体涵义如下：

[b][color=#cc0000][font=微软雅黑]问：[/font][font=微软雅黑]竞争性谈判和竞争性磋商项目，由谁来负责资格审查？[/font][font=微软雅黑]答：由谈判小组或磋商小组完成。法律依据为《政府采购非招标采购方式管理办法》第十六条及《政府采购竞争性磋商采购方式管理暂行办法》第十八条。[/font][/color][/b]