拔尖人才

一、国家环境保护专业技术领军人才　　高　翔 浙江大学能源工程学系副主任、教授，国家环境保护燃煤大气污染控制工程技术中心主任　　高吉喜 环境保护部南京环境科学研究所所长、研究员　　郝芳华（女） 北京师范大学副校长，环境学院教授　　贺克斌 清华大学环境学院院长、教授　　黄　霞（女） 清华大学环境学院教授，环境模拟与污染控制国家重点联合实验室主任　　李发生 中国环境科学研究院总工程师、研究员　　马　军 哈尔滨工业大学市政环境工程学院副院长、教授　　宋永会 中国环境科学研究院副院长、研究员　　王　桥 环境保护部卫星环境应用中心副主任、研究员　　王金南 环境保护部环境规划院副院长兼总工程师、研究员　　王业耀 中国环境监测总站副站长、研究员　　吴丰昌 中国环境科学研究院副总工程师、研究员，环境基准与风险评估国家重点实验室主任　　席北斗 中国环境科学研究院研究员，地下水与环境系统工程创新基地首席专家　　夏　光 环境保护部环境与经济政策研究中心主任、研究员　　徐海根 环境保护部南京环境科学研究所副所长、研究员　　余　刚 清华大学环境学院教授，UNEP-POPs区域中心技术负责人　　张远航 北京大学环境科学与工程学院教授　　郑丙辉 中国环境科学研究院副院长、研究员　　周岳溪 中国环境科学研究院副总工程师、研究员　　二、国家环境保护专业技术青年拔尖人才　　陈操操 北京市环境保护科学研究院副研究员　　陈多宏 广东省环境监测中心高级工程师　　冯进军 环境保护部核与辐射安全中心高级工程师　　郭观林 中国环境科学研究院副研究员　　郭婉茜（女） 哈尔滨工业大学市政环境工程学院副教授　　何立环（女） 中国环境监测总站高级工程师　　胡国成 环境保护部华南环境科学研究所高级工程师　　胡京南 中国环境科学研究院副研究员　　霍守亮 中国环境科学研究院副研究员　　季苏园（女） 中国环境出版有限责任公司编辑管理部主任、副编审　　蒋洪强 环境保护部环境规划院研究员　　鞠勇明 环境保护部华南环境科学研究所高级工程师　　蓝文陆 广西海洋环境监测中心站高级工程师　　李　莉（女） 上海市环境科学研究院高级工程师　　李　顺 环境保护部信息中心高级工程师　　李　轶 河海大学环境学院教授　　[url=http://rss.mep.gov.cn/rlzy/rcpy/

[b]职位名称：[/b]南京理工大学“青年拔尖人才选聘计划”（青年教授） [b]职位描述/要求：[/b]1.具有海外高水平大学（研究机构）或国内一流大学博士学位。 2.在所从事领域已取得较为突出的学术成绩，并获得学术界同行认可。 3.具有广阔的学术视野和创新思维，有成为该领域领军人物的潜质。 4.理工科年龄不超过35周岁，人文社科类年龄不超过38周岁。 薪酬不低于3万，科研启动费20万，住房待遇68万[b]公司介绍：[/b] 仪器信息网仪器直聘栏目针对高校科研院所的免费职位发布平台，汇集了全国数十所高校科研院所的招聘信息。发布信息请联系010-51654077...[url=https://www.instrument.com.cn/job/user/job/position/60866]查看全部[/url]

1月16日，大连理工大学国家卓越工程师学院成立大会在海创（大连）科技交流中心举行。[align=center][img=,600,364]https://img1.17img.cn/17img/images/202401/uepic/d0f13bc2-11ed-4ad9-83ca-1170e29c17de.jpg[/img][/align][align=center]图片来源于大连理工大学[/align]学校校长贾振元、辽宁省教育厅一级巡视员任忠和中国航空发动机集团等6家副理事长单位代表为国家卓越工程师学院揭牌。[align=center][img=,600,393]https://img1.17img.cn/17img/images/202401/uepic/d5474907-c78e-4b65-a140-9817230915c0.jpg[/img][/align][align=center]图片来源于大连理工大学[/align]中国工程院院士郭东明，中国科学院院士彭孝军，省教育厅学位管理与研究生教育处处长孙杨，学校副校长王博，校长助理康旭东，国家卓越工程师学院理事会成员单位代表，清华大学、北京理工大学等国家卓越工程学院建设高校代表，以及学校相关职能部门和学院负责人参加大会。大会由副校长张弛主持。据悉，大连理工大学国家卓越工程师学院将[b]把培养卓越工程师战略人才作为发展定位，聚焦航天、航空、航海、石化行业国家战略需求[/b]，聚焦东北全面振兴、辽宁全面振兴产业所需，为行业转型升级、企业创新能力提升提供拔尖创新人才支撑。围绕[b]“三优一新”领域（高端制造、精细化工、海洋科技和新兴学科领域群）[/b]，建立拔尖创新人才培养特区。[来源：大连理工大学][align=right][/align]

[b]职位名称：[/b]山东大学基础医学院-高层次青年人才[b]职位描述/要求：[/b]基本条件： 1. 青年长江、优青、青年拔尖人才。 2. 对进入国家四青面试环节者或其他优秀青年学者，优先推荐申报省内、校内人才项目。 基本待遇： 1. 聘任为教授、博士生导师，提供专属博士生、硕士生招生指标。 2. 年薪不低于50万元。 3. 提供学科建设经费200-300万元（不含国家拨款）。 4. 安家及住房补助：150万元（含国家及山东省补助），前两年提供专家公寓优惠租住。 5. 提供一流的医疗保健服务。 6. 为子女提供山东省最优质的基础教育，可协助解决配偶工作。 [b]公司介绍：[/b] 仪器信息网仪器直聘栏目针对高校科研院所的免费职位发布平台，汇集了全国数十所高校科研院所的招聘信息。发布信息请联系010-51654077...[url=https://www.instrument.com.cn/job/user/job/position/60702]查看全部[/url]

[align=center]检验检测行业人才培养模式[/align][color=#333333]检测行业是社会发展催生的新兴服务业。随着社会发展进步，基于全社会对使用产品的质量、对生活健康水平、对生产生活的安全性、对社会环境保护等方面要求的不断提高，检验检测行业随着兴起，并呈现巨大商机。[/color][color=#333333][/color][color=#333333] [/color][color=#333333]目前我国的检验检测行业[/color][color=#333333]体量增长迅速、近5年，我国检验检测机构数、营业收入、就业人口、出具报告、仪器设备、实验室面积等综合指标持续提升，年均增幅近10%。但是我国检验检测行业“小、散、弱”的基本面貌没有改变，96.1%的机构为小微机构，年均营业收入中位值仅137万元，人均年产值仅21万元。而作为我们事业单位制检验检测机构，在我国检验检测行业所占比重已不足31%，民营检验检测机构比例增加到46%。结构较10年前发生根本性变化。[/color][color=#333333]所以在当年大环境下，企业对于检验检测人才呈现出几大趋势：[/color][color=#333333]1、[/color][color=#333333]企业对专业人才的需求度和迫切度整体上升；[/color][color=#333333]2、[/color][color=#333333]企业更加重视核心专业人才；[/color][color=#333333]这就需要我们居安思危，通过健全薪酬激励体系，建立现代企业制度，规范人力资源管理，加大人力资本投入，建立人才培训体系等方面培养加强自我内功修炼，建立自己的人才培养模式与人才队伍建设体系。[/color][color=#333333]首先，在培训方面不遗余力，从员工入职培训开始搭建完整的培训体系。除了对不同岗位基层的员工进行专业技能与通用技能培训外，针对新毕业员工了解单位及所在岗位、管理培训，针对初级管理、中层管理人员等，努力为不同特点员工的发展打造量身定制的培训项目。[/color][color=#333333]其次，“双通道”的管理模式和人才选拔、培养体系。通过建设管理、技术双通道的人才选拔、培养体系，打造“专业人才发展通道”和“复合型管理人才发展通道”前者为在专业技能能力水平、知识层级较高、业务能力较强、在学科发展、专业建设等层面有突出贡献的人设置的发展通道，后者为那些在管理岗位上思想素质水平较高、管理能力较强、沟通协作与团队精神较好的复合型管理人才设置的职业通道。[/color][color=#333333]再次，人员轮岗。人员轮岗制度能够有效开发员工潜能，扩大员工知识领域，拓展职业生涯空间，进行全面锻炼提升并做好公司人才培养、储备拟提拔对象。有利于复合型人才的培养。[/color][color=#333333]最后，人才的重要性主要体现在两个方面。一是检验检测认证行业是服务性行业，需要具备新型专业背景的人才去提升服务技能，最终带动整个行业服务质量增长。二是对于企业自身来讲，有了高级的专业人员，才可能涉猎到更多的新兴领域并进行拓展，新兴领域将是行业未来抢占的重点，谁能拥有专业人才，谁将能获得占领市场的先机，获得参与检验检测认证市场快速发展的机会。[/color][color=#333333]可以预见，未来第三方检测检测认证行业的竞争，将是人才的竞争。为此，第三方检验检测机构要做好充足的人才储备。一个合格的检测管理人才至少需要3-5年的时间培养，检验检测机构应该在现金流比较充沛的时候未雨绸缪、储备人才，应该从粗放型的管理转入精细化的管理。在消费品检测领域向制造业学习，推进工厂化管理模式，提倡“管理出利润”；在工业品检测领域中加强垂直的技术贯穿能力，倡导一站式解决方案，只有这样才能应对未来激烈的市场竞争、产品竞争以及人才竞争，最终赢得市场。[/color][color=#333333] [/color]

在外企接收的简历中，既有博士、硕士，也有本科和专科生。由于专业知识要求高、重视工作经验、看重全面素质，外企招聘的毕业生并不都是各高校的高分生，多数是中等偏上的学生。目前外企最看重的是综合素质，如诚信　　意识和团队精神等。　　诚信为简历的坚守底线　　在“丰田”的展位前，许多高等学府的毕业生拿着简历在翘首等待，而该展位的负责人正在很认真地与一位应聘者沟通。该应聘者简历显示的学历是中专，应聘的是“质量监测工程员”，但从简历中可以看出其丰富的工作经验及优秀的工作业绩。交谈完，该负责人郑重地把该简历用笔作了一个记号，放入抽屉内，相信该应聘者不久就会和这位负责人再次对话。　　诚信是做人与做事的根本。虽然拥有完美的履历书、训练有素的面试技巧是成功进入外企的敲门砖，但实事求是、凸显诚信的简历却更为外企所看重。　　很多外企在收到应聘简历时，首先淘汰的就是装在印着原单位名称的信封里的简历。原因很简单，公私分明，是一种优秀的道德品质，公为私用是诚信缺失的表现。　　　　很多外企看重的不是你做过什么，而是你在工作中做的是什么。在他们眼里，在IBM、微软作打杂的实习生远没有自己卖过羊肉串，知道怎样上货便宜，知道怎样招揽生意、知道怎样处理羊肉顾客才更喜欢的应聘者更具魅力。即使学历不高，但在求职时能表现出极强的实践操作能力就会获得机会。　　重视有责任心的可塑之人　　在招聘场馆，各类用人信息随处可见，各招聘单位都备有详细的介绍书放在展台供应聘者翻阅。一些应聘者很细心地把翻阅完的资料放回原处，并就一些不理解的问题详细咨询，在进一步明确了单位的招聘意图后，再决定是否递出简历。有些应聘者通过详细了解后，亮出优秀的工作经历与业绩，直接把自己可以胜任的职务及负责范围清晰地表达出来。这些都是许多外企负责人欣赏之举，认为这是一种对己、对他人负责的体现。　　对外企来说，应聘者的责任心是重要的择才标准。在外企，主动要求担当职务并勇于承担责任是被赞赏的。他们认为，要求担当职务就意味着愿意承担更大的责任，体现了积极进取、朝气蓬勃的职业精神。　　而对一些没有高学历、缺乏工作经验，但显示出强烈责任心、良好的处事素质的人员，也会获得外企的青睐。因为外企更注重人才的长期效用，一般都有一套综合评定的方法，他们更看重人的本性、态度、可塑性以及人与岗位的匹配性。　　一些世界知名企业，对应届毕业生都有Graduate Trainee Program(毕业生培训计划)。　　应届毕业生一般先经过一段时间的入职培训，然后被派到某个具体部门实习6至12个月。然后再“流转”到下一个部门实习。就这样经过2至3年的实习后，再根据个人的兴趣和实际能力固定在某一岗位从事具体工作。在这2年至3年的“流转”期中，企业负责人会重点关注新人责任心与公德心的体现。如能否为公司节约水电资源，对承担的繁琐事务的处理态度等。而这些考查项目最终比拼的是责任的承担。　　人才本土化已入木三分　　摩托罗拉的一位招聘负责人告诉记者，在一些招聘会上，有许多拿着各式各样英语证书的学生，如商务英语、外贸英语、英语专业八级的毕业生，却因母语表达能力不强，被很多外资企业拒之门外。　　近年来，随着外企在中国业务的拓展，“人才本地化”成为外企发展的当务之急，越来越多的中方雇员进入了外企管理层。在一些外企中，本土化人才占了90%。2006年麦肯锡的调查显示，未来3年，大中型跨国公司在中国大约需要70万至80万的人才。摩托罗拉中国公司人力资源总监邢林认为，人才本土化是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。沃尔玛亚洲区总裁钟浩威认为沃尔玛在中国的最大资产就是大批的本土优秀员工。　　而越来越多的外企也深刻意识到，中国市场经济不再是上世纪80年代末90年代初的“粗放型经济”，以廉价的人力资本和无知识含量的流水作业作为经济发展手段。如今要想扎根中国，必须从产品质量、知识内涵、文化尊重等方面跟中国的消费者、客户打交道。　　很多外籍人士和“海归”之所以被外企拒绝，其中重要原因是他们对本土市场与文化不甚了解，相对外语而言，本土语言有所偏废，无法更好地融入本土的顾客群中，更无法完美诠释出外企在中国本土发展的文化内涵。以此审视，越来越多母语能力出众的人才被外企委以重任也就自在情理之中。　　除了母语能力，“复合型”人才在“人才本土化”需求中大放异彩。能力强、知识面宽、多技能型人才日益走俏。比如汽车销售人员了解产业知识，懂维修 电子技术人员了解市场需求，掌握销售技巧 行业秘书具备行业分析水平，有统计、规划才能 财会人员懂得产品生产、关注销售市场变化。　　团队精神与企业血脉相连　　如今，越来越多的企业在招聘人才时把团队精神作为一项重要的考查指标，现代企业要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，懂得以恰当的方式与人合作。　　法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油开采、加工设备销售等方面业务的大型跨国公司。斯伦贝谢中国分公司在北京大学招聘时曾对应聘者进行了一次非常有意思的面试：将10名应聘者分成两个小组，假设他们要乘船去南极，要求这两个小组在限定的时间内提出各自的造船方案并且做成船的模型。面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分，以确定合适的人选。该公司负责人认为，通过这种方式，不仅考查应聘者的创新意识、语言表达能力和动手操作能力，更重要的是了解应聘者是否具备团队精神。　　“淡水虾被捉住放在桶里，要是不盖上网罩它们就会一个顶着一个组成一架‘虾梯’，齐心协力去试图摆脱即将成为盘中餐的命运。”这是许多外企负责人用来诠释团队精神的生动案例。可以说，团队精神日益成为企业文化的一个重要因素，其主要有两层含义：一是与别人沟通、交流的能力 二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如果说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。　　而考查团队精神的方式有很多，有的是看毕业生在学校期间是否参加了社会活动，与社会成员合作完成了哪些项目 有的面试官则让应聘者谈谈如何与周围朋友、同学共渡难关，由此推断其团队意识的强弱。　　不过，令人遗憾的是团队精神的缺乏恰是一些毕业生的“软肋”。例如，在一些考查活动中，有的应聘者技术能力非常出色，每人独立工作时都很强，可一起合作时却没有作出与实力相符的成绩来，原因是他们彼此都不愿意服从别人。还有的应聘者在负责陈述合作方案时，不能够准确、全面地反映本组成员的意见，使得其他组员对他产生不满情绪。这说明该应聘者要么不善于与人沟通，无法理解别人的意见 要么不善于领导、协调本组成员消除分歧，达成共识。　　由此，青年学生应该多找适当的机会到社会上去锻炼自己，学会与人合作、共处，将个人目标与团队目标相融合，这样才会在人生的道路上无往而不胜。　　不同外企的简历特点　　应聘欧洲企业时，简历中对年龄和经验应当谨慎介绍，法国、意大利及德国企业内部流行笔迹测试，若你的求职信不是手写的，有些公司甚至拒绝阅读。　　向日资企业投递简历一般要求在开头写上求职者的处事能力、性格特征、业余爱好、社会关系及体育特长，并按照时间顺序书写。　　应聘美资企业的简历有必要在开头就明确写明求职目标，他们更喜欢那些语言富有生气且言之有物的简历。　　不同外企面试风格　　韩企：韩国人非常重视员工对工作的态度，而且韩国人很能吃苦。韩资企业对应聘者提出薪资要求非常反感，面试时冒然提出薪资要求是非常不妥的，韩国老板认为应聘者在应聘时就“开价”提出薪资要求，录用后会提得更高。另外，韩国公司喜欢稳定的员工，面试交谈的时候应该做到言谈举止稳重大方。　　欧企：欧洲企业十分重视员工的个人修养，尤其对学历背景及工作经历十分关注。面试时，不要在考官面前轻易评论别的企业，以免留下修养欠佳的坏印象。欧洲企业虽然要求员工做每件事都严谨而规范，但在有些问题上却非常放得开，比如工作人员会主动地要求应聘者根据自己的条件为自己开价。　　美企：美国企业中没有“枪打出头鸟”一说，因此面试的时候过分拘谨反而不好，锋芒毕露被认为是有主意、并且懂得坚持的员工。求职者可以谈谈在工作中设计的方案，是如何通过自己的创造力和智谋抓住并实现了它。美国企业喜欢有创新精神的员工，给出具体的例子来向面试考官证明你的才能，往往比使用单调笼统的词汇更让人印象深刻，也更为有效。

解决企业人才流失对策和建议（1）尊重信赖人才 　明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。有这样一位企业的经营者，他貌不惊人，才不出众，却有着异乎寻常的吸引力。他从不用高薪，也从不主动去挖别人的墙脚，却能够把行业最优秀的顶尖人才聚集到自己的麾下，并让他们在各自的岗位上发奋进取，不断取得更好的成绩。问其秘诀，这位经营者一听笑之，说：“其实，我根本就没有什么秘诀，如果非要说有的话，那就是我愿意真心诚意地为我的员工喝彩。”原来，这位经营者在下属取得好的成绩时，总是第一个为他们喝彩，而且喝彩是完完全全发自内心，毫无造作与虚伪。也就难怪行业中最优秀的顶尖人才乐意在其手下工作，并且那么卖力。人的天性中都有一种希望得到别人的认同与肯定的渴望，认同并肯定人才的地位与作用，是对他们的理解与尊重，也是对他们的最好的鼓舞与激励。（2）合理使用人才 松下幸之助说：“企业即人。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，赢得员工的献身精神、留住人才、实现企业长久稳定的发展，是企业建设的一个重要内容。”合理使用人才，企业首先要能识别人才，为人才竞争创造条件，扬弃“随大流”、“木秀于林，风必摧之”，“人怕出名猪怕壮”等陋习，爱护、鼓励、引导、支持冒尖人才，通过竞争与激励，使人才脱颖而出。古人云“骏马能历险，犁田不如牛。”因此，除了要有“伯乐识千里马”的识贤之举外，企业还必须依事用人，用人之所长，把人才放在最合适的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某国有企业为了识别并留住人才，在员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼，并在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则，作为考核人、使用人、奖励人的主要依据。由于有了明确的“赛马”规则，建立健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就留住了尖子人才。相反，某企业一位高级工程师，其工作内容就是处理单位的一些日常事务，致使他跟普通的事务员没什么区别，大材小用，碌碌无为。（3）提供人才的发展空间　 企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。这是企业依靠事业留人。西门子执行副总裁兼人事部总监博德介绍说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”他还介绍说：“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”企业为人才营造“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的环境，他们就能更有效地发挥作用，更好地为企业服务。（4）建立经济利益激励机制 虽说“金钱不是万能的”，但“没有钱万万不能”。物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。社会也通常以薪酬来衡量个人对企业的价值，特别是常常用来评价个人的能力、地位、业绩甚至发展前景等。经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。企业中人才的劳动付出有时往往高于一般人劳动付出几倍，几十倍甚至成百上千倍，他们的收入理应比一般人的高。大量成功的实践表明，企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。这是企业依靠待遇留人。经济利益激励机制主要有以下几种表现形式：　　1.工资激励手段。工资作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为，所以，企业可以用高薪来留住人才。所谓高薪是指，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资的差距。比如，三九集团在内部分配中也较好地体现了优质优价的用人原则，同一职务系列最低工资与最高工资的比差为1：18，吸引并留住了大批优秀人才。　　2.奖金激励手段。奖金作为工资激励的一种辅助手段，主要包括企业的月度奖、年终奖和发明奖等其他形式。以长虹集团为例，公司除了对有突出贡献的人才实行年终重奖外，还制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列奖励办法，并积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励。迄今为止，已有若干人被评为省市级劳动模范或先进工作者，分别享受国家和部、省、市级政府的特殊津贴或拔尖人才奖金。　　3.福利激励手段。企业福利中常用的，激励效果显著的福利主要包括员工的保健、住房待遇和社会保险等方面。据了解，上海三枪集团就建立了条件优越的人才保健制度，在三枪集团，有突出贡献的优秀人才经职工代表大会、等级评定委员会评议通过之后，即可享受特殊的保健待遇和医疗服务。长虹集团公司采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀人才也起到了较好的激励效果，公司设有专家住宅楼奖励，高、中档住宅楼奖励，根据人才的贡献大小决定其所应获得的住宅楼奖励等级与档次。（5）制定适当的约束制度　 对人才实行经济利益激励机制即实行高薪、高奖金、高福利，一方面必须依靠企业的高成本和高效益来支撑，这对多数的企业来说，无疑得背上沉重的经济负担；另一方面，可能诱发某些人才的短期行为，不利于企业的长远发展。为此，除了每月的薪资实行现付外，企业可以对年度奖励等部分实行现付与延期兑现相结合制度即奖励期权制，以此建立人才的约束机制。具体而言，一是以现金即时支付一部分奖励，余下部分转入个人账户，留待将来支付，二是突出人才可以以期股的形式优惠购买、获奖所得企业股份。奖励期权制可以少动用甚至不动用企业的现金支出，既减轻了企业的现金支出压力，有利于企业的扩大再生产，又有利于将人才和企业结成紧密的利益共同体，鼓励其敬业精神；既保证了对人才的现实的激励作用，又具有长期的激励和约束作用，使得这些人才更关注企业的长远发展，避免了其在短期内跳槽。比如，山东海信集团实行年薪递延制度，对人才起到了较好的凝聚作用。海信集团规定，按子公司和分公司的规模大小、承担的责任轻重给其经理定级确定年薪。经理的年薪当年只能拿走30%的现金，其余的70%要延期到5年之后兑现。如果有人干了一两年就离开，其延期支付的工资是拿不走的。此外，约束和留住人才，还可以采用签订长期合约的形式。企业在与优秀人才签订劳动合同时，可以明文规定其一定的较长期限的履约时间。（6）谋求企业自身的发展 无论是人才的优厚的物质待遇，还是精神享受，都必须以企业自身的发展和壮大为基础。企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。试问，国内外众多的知名企业中，又有哪一家企业不是人才济济呢？当前，企业应抓住改革与发展的大好机遇，增强竞争力，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。典型做法就是企业要制定明确的发展战略目标，并使员工尤其是优秀人才切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义，这样他们才不会轻易跳槽。内蒙古鄂尔多斯（600295，股吧）羊绒集团从1980年建厂至今，每年都有一些重要的改革出台，每一次的改革公司都要通过制定正确的企业发展战略来激励员工努力工作，企业在不断地推进改革与发展的同时，也吸引并留住了行业中的众多优秀人才。　　据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，只是替换成本就高达离职员工薪水的1.5～2.5倍，人才的替换成本则更大。此外，企业可能还要承担因人才流失给企业带来的技术、情报等泄密的损失。如果企业的人才流向了自己的竞争对手，那么对企业来说无疑是一种致命的打击。人才的流失在短期内会使企业失去巨大的利润收益，更为严重的是企业的长远发展将不可避免地受到影响。因此，企业必须运用好人力资源管理这门艺术，加深对人才作用的认识，构建起合理科学的人才管理机制，力争留住更多的人才，更好地发挥人才的功效，以保证企业的长足发展。（7）情感留人　 以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。尤其是有专长的人才，不吃硬而吃软，这种培植感情的工作，需要时间慢慢积累，管理者要舍得花力气，深入工作，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。 （8）以德留人 　　管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行。不为一己牺牲集体利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不可党同伐异、玩弄权术、有意整人。搞小团体主义只能拢住一部分人，在全体则会引起更大的反抗力量，产生离心作用，引起人们思想上的混乱，终究出现人才危机。以德留人，还要有胆量，能容人，容忍当然不是无原则迁就，不是对歪风邪气的容忍，而是不嫉妒，不抱成见，善于团结人，听得进逆耳忠言。

实验室能力建设———人才在我们的行业中，卫生检测检验实验室对社会发展和经济建设起到什么的作用呢? 我认为开展卫生检测检验，是以达到提高人群的健康素质，保护社会生产力和广大消费者健康的作用。另外到底我们的实验室能生产出什么? 卫生检测检验实验室中出具的数据，除了是给客户出具检验报告(产品)外，更主要的是提供给各种调查报告、研究报告与成果、工作方案、工作建议、技术成果与创新，论文与专著……等等真实有力的和科学具体的佐证(检验检测数据)，这一切都离不开实验室能力。检验数据的准确可靠，关键在人！所有实验室产生的检验数据，都离不开人的操作，在实验室的关键因素人、机、料、法、环中。人员是关键因素的重中之重，是排在关键因素的第一位，因此实验室能力建设，人才为本。下面就实验室人才问题，谈谈自己的一已之我见：重视人才，就是重视未来事业的发展；重视人才，就是重视科学的管理机制；重视人才，就是重视事业的技术积累；重视人才，就是重视团队的福利繁荣。一、人才是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者。我国人才战略明确提出：以能力建设为核心，大力加强人才培养工作。作为一个实验室管理者，首先要明确走人才发展事业的道路，是开创实验室新局面的有力举措，也是实验室能够持续发展强有力的依托！实验室管理者必须深刻认识实施人才兴业战略的重要意义，牢固树立人才资源是第一资源、以人为本、以能为本的观念，把握岗能相配、能级相适的原则。从“吸引人、培养人、发展人、造就人”等环节入手，制订和实施好本实验室的人才战略，创造一种凝聚力和向心力，鼓励人才开拓创新，鼓励人才无私奉献，鼓励人才刻苦钻研，鼓励人才脱颖而出，促进人才队伍整体结构的优化和综合素质的提高，建设一支思想端正、业务过硬、作风扎实、爱岗敬业的实验室队伍，充分发挥人才在实验室的重要作用，使实验室工作长期立于不败之地。事业要发展，人才是关键。着力培养和引进经济社会发展急需的高层次人才是当务之急。高层次人才特别是领军人才，对科技创新、经济发展、社会进步更是起到关键作用。古人云：千军易得，一将难求。一个领军人才往往可以带起一支人才团队，能够把不同层次的人才队伍建设带动起来，并且带动在可持续性发展上的突破和创新。对选拔出来的优秀人才，要确立更高的培养目标，提供全方位、个性化服务，采取特殊措施，促进他们更快地创造成就，提升层次。 完善高层次人才评价制度。以科学人才观为指导，形成由群众评价、市场评价、成果评价等有机结合的高层次人才评价体系。不能仅仅根据学历、学位以及档案里的“死”情况，必须根据发展的观点和实践检验的思想，依其是否胜任其岗位，是否有创新能力，是否有发展前途来选拔人才。来决定其前途和命运！ 在管理活动中要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏相应的人才也严重阻碍了事业的发展。所以，对人才要有全面的理解并合理配置，要强调的一点就是不能简单地依赖从外部引进人才，从内部发现和培养人才同样关键。 在人才的培养和使用上，要打破传统的论资排辈的做法，对人才不能求全责备，作为实验室一名领导干部必须善于发现人才、善于选拔人才、善于培养人才。要以动态的观点，着眼于吸引和发挥人才的作用，充分考虑人员的专长和工作适应度，作合理的配置，并尽可能予以激发，鼓励创新，以获取其工作的意愿和热诚，使之竭尽所能为单位作出最大的贡献。 二、人才成长需要环境，发挥作用需要舞台。人才短缺、结构失衡、人才浪费、人才流失，这些问题警示我们，那都是人才科学管理机制的缺陷，应以科学发展观统领人才管理观，应进一步建立科学的人才资源管理体制，完善科学的人力资源评价体系，形成公平、公正、公开的人才竞争机制和有利于人才成长的分配机制和激励机制。传统人事行政所依托的理念是规范、管制；而现代公共人力资源管理所依托的理念是发展、创新。传统人事行政的理论是以古典管理学、行为科学等学科为知识背景，运用常规研究方法建立起来的传统理论；而现代公共人力资源管理理论则是以现代行政管理学、资源经济学、公共部门经济学、公共政策分析、信息科技等为基础，运用知识管理方法，依靠信息技术作为平台和手段装备起来的全新理论。 人力资源的开发与管理，既要制定战略，明确目标，又要确定战术，把握策略；既要破除旧观念，更要改革旧体制；既要制定适应知识经济时代的人事政策，还要解决人力资源管理法制化等问题。按照职责配置、引进急需、加快培养、竞争激励、大胆使用、考核监督、科学管理的原则，积极探索建立人才引进、培养、选拔和使用的新机制，探索有利于人才成长和创造的管理体制和工作机制，才能达到一个目的：那就是使人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间。 在具体实施上，主要表现形式在以下三个方面：(一)、是全面推行聘用制。推行聘用制度，是我国用人制度上的一项深刻变革。即“四个转变”： 1、由身份管理向岗位管理转变； 2、由单纯行政管理向法制管理转变； 3、由行政依附关系向平等人事主体转变； 4、由国家用人向单位用人转变。 (二)、是实行公开招聘，竞争上岗。强化考核制度，对所需人才面向社会进行公开竞争，实现“能上能下，能进能出”，充分强化各类人才的竞争意识和危机意识，调动工作积极性。 1、对行政领导岗位实行招聘、任命、选举等多种形式的任用制度； 2、对管理岗位建立体现管理人员水平、能力、业绩、资历的聘任制度； 3、对工勤岗位推行工勤人员岗位等级规范、招聘与合同管理相结合的制度。(三)、是深化职称改革、推行执业资格制度，对专业技术人员实行准入制。在专业技术职务聘任方面，尤其应加强考试、考核和评审的一致性，建立社会化评审

由于现代人才测评缺少广为接受的理论基础，所以始终存在被“窄化”和“工具化”的危险。为应对人才竞争对人才测评提出的更高要求，现代人才测评亟需完成从专业工具到应用学科的升华，发展出一整套完备的基础理论。 　　20世纪初，人类社会发展的客观需求以及管理科学的发展促进了现代人才测评的产生，而心理学、社会学、管理学、测量学、统计学等学科则使得现代人才测评逐渐趋于成熟。作为人才评价的手段，人才测评最早被人们认为是一种选拔人才的工具，因而虽然有众多学科的理论支撑，却始终没有作为一门独立学科而发展出自己的理论体系。 　　步入21世纪，全球化经济和跨国公司的迅猛发展对本土企业产生了强有力的冲击，市场竞争加剧，人才争夺成为企业关注的焦点，由此对现代人才测评提出了更高的要求，不仅要对人才进行准确、有效的甄选和鉴别，更要为组织的人才发展提供科学、全面的指引。为此，现代人才测评亟需完成从专业工具到应用学科的升华，发展出一整套完备的基础理论，对测评的内涵、原理、内容、方法和操作路径进行系统的论述。 　　究竟什么是现代人才测评　　重新界定概念　　现代人才测评是相对于古老、传统的识人术而言的。对现代人才测评的理解经历了三个阶段：20世纪初，在现代人才测评最初产生的时候，人们一般将其等同于心理测量工具；到50年代，随着评价中心、多源行为反馈等技术的发展，测评逐渐演变为一套方法和技术系统，被广泛应用于政府、**、企业等组织的人才甄选工作，可以说得到了长足的发展，但其依然被当作行为科学的一种应用实践；直到21世纪初，随着国内外院校纷纷开设专门的人才测评课程，其理论价值才得到越来越多的认同，为其作为独立学科的发展奠定了较好的基础。 　　然而，笔者在长期的咨询实践中发现，由于人才测评缺少广为接受的理论基础，所以始终存在被“窄化”和“工具化”的危险。为此，有必要对人才测评的概念进行重新的界定和诠释。笔者认为，现代人才测评是根据一定目的，综合运用定量与定性方法对人才的德、智、能、绩、勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动。 　　四个主要特点　　为了更好地理解现代人才测评的概念，我们需要对其主要特点进行诠释，这些特点主要体现在如下几个方面：　　第一，现代人才测评是一种社会活动。之所以说现代人才测评是一种社会活动，是因为所有的测评活动背后都传递了组织选拔人才的理念和对人才的态度。比如，微软公司除了它的操作系统和应用软件之外，更多为人们所津津乐道的就是它的面试题，比如：井盖为什么是圆的？美国有多少个加油站？诸如此类精心设计的题目无不传递着微软对创造性思维的推崇，让每一个有志于加入微软的年轻人都能明确地体会到其鲜明的企业文化特点。然而，反观国内的一些企业，不愿意在人才测评工作上下功夫，通过草草的面试就轻易地作出判断，往往给候选人留下不重视人才的印象，更令高素质人才望而却步。由此可见，现代人才测评早已超出了甄选工具的范畴，成为传递组织人才观的重要途径，具有明显的社会化属性。另外，除了组织内测评之外，还有一类我们称之为社会性测评，比如被誉为“中国第一考”的公务员选拔，无疑更是一种拥有巨大影响力的社会活动。 　　第二，现代人才测评的评价范畴具有多样性。现代人才测评的测评范畴是多方面的，包括德、智、能、绩、勤、体。“德”在中国社会得到了高度的关注，是区别于西方社会所特有的维度，包括道德和品德；“智”包括认知水平、个性特征、基本潜能等心智素质；“能”是指实际工作能力、业务技能以及与工作相关的专业知识等；“绩”是在工作岗位上的业绩；“勤”是指一个人对工作的敬业程度；“体”则是指具备与工作要求相适应的身体素质。由此可见，我们在这里讲的人才测评是一个“大测评”的概念，涵盖了所有对“人”的评价，而不仅仅局限于对测评对象心理层面的考察。 　　第三，现代人才测评具有明确的目的。无论是组织内测评还是社会性测评，都具有明确的目的。以组织内测评为例，通常按照目的不同可以分为任职测评、选拔测评、发展测评和考核测评。其中，社会招聘是我们最熟悉的一种任职测评，即为某一特定岗位从组织外部甄选合适的任职人选；校园招聘则带有更多的选拔性质，往往不会设定明确具体的目标岗位；而发展测评则旨在通过测评了解组织的人力资源发展状况，为后续的人才发展工作提供指引，比较典型的有培训诊断、领导力发展测评等；考核测评则是直接对评价对象的绩效（包括任务绩效和行为绩效）进行评估。可见，人才测评并不是对个体完整的考察，更不是为了判断一个人是否绝对的优秀，测评的目的决定了测评内容的制定和测评工具的选择，因而人才测评要始终围绕测评目的展开，才能达到准确科学、事半功倍的效果。 　　第四，现代人才测评运用定量和定性相结合的方法。根据特定的测评目的，人才测评需要综合运用定量和定性的方法来给出评价结论。定量分析以测量学为基础，把所需测量的指标进行科学量化，以便于统计和分析；而定性分析则是在定量分析的基础上，对测评结果进行深入的解释和阐述，给出一个便于理解的客观结论，从而进一步预测测评对象可能的行为和业绩表现，为组织的人事决策和人才发展提供科学的建议。因此，只有通过定量和定性相结合的方法才能确保测评结果的准确性和应用性。《HR经理人》8月刊-作者：纪超（诺姆四达执行总裁）

你需要在优秀人才决定离开公司之前，开展“留住人才”的工作。而不是等到他们告诉你之后才开始行动。一般情况下，当你最优秀的人才来找你商谈离职事宜的时候，再想留住他们往往已经为时太晚了，这一点请务必记住。这些员工早就得出了“是时候离开了”的结论，而且已经反复多次地看到（或者经历过）让他们不愿再留在你公司工作的事件。到了他们开口提出离职的时候，再想留住他们已经难如登天了。为什么一旦他们提出离职，劝说他们回心转意就会非常困难呢？一个原因是，他们未必愿意透露真正的离职原因。至少在高科技行业是这样。总的来说，高科技界还是一个小圈子，大家低头不见抬头见，何必讲出令人不快的事实真相来断掉自己的后路呢？所以他们不愿意告诉你真正的离职原因，这也可以理解。如果你连一个人离职的真正原因是什么都不知道，想要说服他们留下来自然就很困难。此外，如果你的优秀人才想要跳槽到另一家公司，他们往往有一种“这山望着那山高”的心态。因为他们很清楚在你的公司工作是什么样子——无论是无论是好还是糟——但是，他们跟另一家公司的接触，可能至今为止都是那家公司的招聘经理和招聘人员在请他们吃饭喝酒，这些人当然只会说他们公司的好话。最后，有些时候有些人完全说不清楚为什么自己想要跳槽。他们可能突然来了灵感，觉得现在是时候跳槽了，或者是直觉告诉他们，现在跳槽是个明智之举。一般来说，这种情况也难对付，因为就算你想驳倒他们的想法吧，他们其实还没有什么成型的想法。因此，你需要在优秀人才决定离开公司之前，就开展“留住人才”的工作。而不是等到他们告诉你之后才开始行动。有些时候，你可能会成功地打消某人想要离开的念头（确实有这样的情况。我见过有人在已经接受其他公司的聘用之后，还是留在了原公司），但这是例外，不是常态。如果你依赖自己的说服力来开展工作，希望在人们作出离开决定之后再劝他们留下来，那么你更有可能失去优秀人才而不是留住他们。如何才能避免陷入这种状况呢？我的经验是，在某个人来跟你提离职之前，你就需要做好三项工作。这三项工作是：给员工安排导师，了解员工的职业发展道路，认可他们的成绩。给员工安排导师导师的主要作用是帮助员工确定他们最终想做的事情是什么，并确保他们有能力在这条道路上向前迈进。为什么这项工作在留住人才方面如此重要呢？因为你对员工的最终目标越是了解，就越有可能在这个过程中尽早跟他们合作，帮助他们达成这个目标。请记住，就算你是某人的老板，也未必可以成为他们的导师。实际上，由于你是经理，员工可能反而不愿意向你坦承他们的未来计划（尤其是当这个未来计划和你没有关系的时候）。他们也不愿意向你透露，为什么他们在这个团队里工作缺乏成就感。你不知道他们脑海里有什么想法，在这种情况下要未雨缪绸简直比登天还难。所以你不用自己担当起导师之责，而是要帮员工找到合适的导师。这意味着，你需要根据你对员工的了解——你对他们的长处、短板、价值观、情感的了解，来为他们建议最合适的导师人选。导师可以就是你公司里的人，也可以来自公司外部，无论哪种方式，他们都应该是你员工的首要支持者，可以为他们提供客观的意见，让员工可以借鉴导师的相关经验，做出正确的职业选择。了解员工的职业发展道路我最经常被问到的一个问题是：“为了顺利实现我的职业目标，我要做些什么事呢？”实习生和刚刚进入职场的大学毕业生尤其喜欢提这个问题。而我的回答很简单：知道你最终要达成的目标是什么。这个回答听起来固然简单，但是我已经有多次看到一些工作了5年、10年、甚至15年的人，他们仍然没有找到这个问题的答案。一般来说，这是由于他们的职业生涯基本上是由眼前机会推动的，并没有以自己的最终目标为导向。他们力图抓住眼前的晋升机会、加薪机会，以及最新最热门公司的工作机会，这些人走上了一条追逐头衔和金钱的道路，直到多年之后才发现，这些收获并没有让他们变得快乐。如果你想避免这种情况，你有以下三种方法可以采用：1、知道他们想要做的事情是什么（从技能和兴趣从两个方面来做优化）。2、让他们跟合适的人待在一块（例如前文中提到的导师）。3、让他们永远有新的东西学习。作为一名管理者，你可以为优秀人才做的最重要的事情，就是确保提出了正确的问题，鼓励大家进行建设性的对话，并尽你的一切你所能来帮助他们，让他们在迈向自己最终目标的道路上实现以上三点。认可员工的成绩你的每一位同事，无论无论他们在组织中的地位如何，都希望获得认可——而且他们也需要获得认可。人的本性就是如此。虽然工资是“认可”[/

那个下联找不到了单独发在这里水区没有问题吧1.盘是盘口、市场、总体发展调研对象。也可以说是存在一个超级大硬盘里2.人才数据是人，和仪器信息——物正好相对

如果你，奔波于各大现场招聘会，也找不到合适的技术类工作…. 如果你，苦于没有合适的渠道精准、快速拿到OFFER……　　今天，让我们帮忙解决这一切......　　 仪器信息网人才频道（job.instrument.com.cn）在5月28日至6月28日精心策划“第一届科学仪器行业技术人才节”现已开幕。目前已有39家知名仪器厂商，提供231个技术类职位，若您或者您身边的人想找此类工作，赶紧点击下面的链接挑选您心仪的职位吧！ 所涉及的技术类人才的岗位： 　　仪器软件研发、仪器硬件研发、方法开发、仪器售后维修、产品工程师、仪器安装调试、售前售后技术支持、仪器应用工程师、电子设计、电子电路设计、电源、机械设计、光学设计、嵌入式等科学仪器行业技术类人才招聘。参与方式：1. 搜索并添加微信公众号 zhaopin17,或微信扫描下面二维码进行关注人才频道微信咨询http://bbs.elecfans.com/data/attachment/forum/201406/13/091904sydd55yzhwoi85dd.jpg.thumb.jpg 2. 简历推荐联系人：联 系 人： 安先生联系电话：010-51654077-8123移动电话：15801550477电子邮件：job@instrument.com.cn3. 技术人才节入口：请百度搜索 科学仪器行业技术人才节 第一个就是

仪器信息网把人才频道分离出来单独收费，是件可喜可贺的事情，说明人才频道有一定的用户基础了，可是实际用起来感觉怪怪的，以下为我的体验：没有明确的简历修改连接，想要修改简历吧，没得地方点；虽然点击了上传简历后会弹出上次输入的简历，但是仅仅一部分内容而已，工作地点和期望工作岗位不能自动弹出。再次，不支持多简历保留，每次都只能保留一份简历。有点小遗憾。

本检测中心位于广东省佛山市陈村镇白陈公路，交通方便，毗邻广州，配有气相色谱仪、液相色谱仪、原子吸收分光光度计、紫外分光光度计、原子荧光光度计、微波消解仪、酶标仪等国内外先进检测仪器；拥有液相色谱室、气相色谱室、光谱室、农药及农药残留处理室、重金属及贝毒处理室、快速检测室、微生物室等14间功能实验室。现需招聘重金属检测人才，要求如下：1、会使用原子吸收分光光度计（z-2000）、微波消解仪、原子荧光光度计等；2、有工作经验一年以上；本检测中心环境舒适，现需要专业人才，待遇面议。电话：13674054850，联系人：欧先生

2024年3月29日，随着厦门大学（以下简称厦大）任斌教授结题发言的结束，厦大化学化工学院与萨本栋微米纳米科学技术研究院的7名研究生与博士生成功取得结业证书，标志着他们在HORIBA前沿应用开发中心（Analytical Solution Plaza，简称ASP）的学习与实践活动圆满结束。[align=center][img=01.集体合影.png]https://img1.17img.cn/17img/images/202404/uepic/0fb329df-37c8-48c5-b506-406cd9d2644e.jpg[/img][/align][align=center][size=14px][color=#7f7f7f][i]△ 全体人员合影留念，记录珍贵的实践之旅[/i][/color][/size][/align]厦大学子ASP学习实践活动，是此前厦大化学化工学院与ASP“学生实习基地”战略合作项目的延伸，旨在培养高质量的仪器技术人才，为仪器行业进步发展增势赋能。此次活动也得到了嘉庚创新实验室（由厦门市政府与厦大共同创建）的支持——该实验室工程师陈建群老师亲自担任带队导师，帮助厦大学子们完成为期5天的学习与实践活动。“优势互补、多边融合、合作共赢”是ASP的重要使命，也正好与战略合作项目的核心目标相契合。ASP位于HORIBA集团全新投资的厚立方二楼，有诸多的先进仪器，并组建了强大的技术专家团队。同学们在此不仅能获得研究课题上的启发，更能亲身感受企业的真实生产环境及运营模式，体会到团队协同合作的重要性。开题仪式上，ASP总监沈婧博士与厚立方总务处的周韶波女士分别为大家介绍了ASP与厚立方大楼的基本情况。同时，厦大同学们分别阐述了各自的课题与此行的学习重点，并期待后续能在课题方向、技术创新以及未来发展等各方面都能获得专业的建议与指导。[align=center][img=02.开题仪式.gif]https://img1.17img.cn/17img/images/202404/noimg/f727c71d-e1cc-4bef-8171-58c8832627ec.gif[/img][/align][align=center][size=14px][color=#7f7f7f][i]△ 在开题仪式上，同学们与导师就此行核心学习目标展开探讨[/i][/color][/size][/align]开题仪式后，同学们参观了厚立方大楼。HORIBA应用技术专家们对位于二楼的ASP进行了重点介绍。ASP内汇集了光学光谱、分子光谱、表面测量、粒度表征和元素分析等五大技术领域的多款先进仪器。其中有同学们熟悉的基础科研常客，如iHR320/550成像光谱仪、LabRAM Odyssey高速高分辨显微共焦拉曼光谱仪及XploRA PLUS 高性能全自动拉曼光谱仪等，也有工业企业用户广泛选择的LabRAM Soleil高分辨超灵敏智能拉曼成像仪，其卓越的自动化性能让同学们印象深刻。值得一提的是，与拉曼光谱仪耦合的AFM-Raman/TERS装置也引起了大家的研究热情。[align=center][img=03.ASP产品展示.png]https://img1.17img.cn/17img/images/202404/uepic/0b0c062a-2b6d-4ee5-8d8e-c225fddc0841.jpg[/img][size=14px][color=#7f7f7f][i]△ ASP内多款产品助力高校师生们源源不断产出多项科研成果[/i][/color][/size][/align][align=center][img=04.asp参观.png]https://img1.17img.cn/17img/images/202404/uepic/2d140457-81da-4443-acac-054661be1d51.jpg[/img][size=14px][color=#7f7f7f][i]△ 同学们对ASP内的仪器非常感兴趣，当即展开讨论[/i][/color][/size][/align]接下来的四天，是充实的培训实习环节。HORIBA应用技术专家团队围绕仪器性能测试、工作原理、软件功能等，结合实际研究应用案例，为厦大的同学们进行了详细地介绍和说明。同时，HORIBA 本地研发团队也分享了构建高效仪器的设计理念、光路调节的关键技巧，以及仪器的设计研发、质控、软件编制开发及项目管理等知识技能。此外，销售工程师为同学们介绍了光栅光谱仪，让大家对HORIBA的核心技术有了更深入的了解。[align=center][img=05.培训学习.png]https://img1.17img.cn/17img/images/202404/uepic/753d97f7-1f35-415e-93ee-2295661046d4.jpg[/img][size=14px][color=#7f7f7f][i]△ HORIBA专家团队为同学们讲解光谱与仪器研发知识[/i][/color][/size][/align][align=center][img=06.实习操作.png]https://img1.17img.cn/17img/images/202404/uepic/0365e54f-669b-46bf-8b48-3da228902a0f.jpg[/img][/align][align=center][size=14px][color=#7f7f7f][i]△ 同学们在导师的指导下进行实践操作[/i][/color][/size][/align]最后的结业仪式上，同学们以精彩的结题报告展示了他们的学习成果。厦门大学任斌教授亲临现场发表结题讲话并颁发结业证书。他对同学们在实习期间的表现给予了高度评价，希望他们通过这次机会，不仅能够开阔眼界，还能将领先的光谱技术与项目管理经验带回课题组。同时，他也希望同学们能够将HORIBA的创新文化与精神融入到今后的学习和工作中，为科技进步和全人类可持续发展贡献力量。[align=center][img=07.结题.gif]https://img1.17img.cn/17img/images/202404/noimg/69762b41-b3e5-47f6-89bf-35c3dc06e69a.gif[/img][/align][align=center][size=14px][color=#7f7f7f][i]△ 任斌教授发表结题讲话并颁发结业证书[/i][/color][/size][/align]厦大学子在ASP 的学习与实践活动圆满落幕，同学们在理论与实践中获得了显著成长。这次活动是HORIBA在校企合作和产学研融合方面的一次重要尝试。我们期望通过这次活动树立典范，为后续的合作提供有力借鉴和示范效应。未来，我们将继续携手厦大以及更多高校和企业，培养更多高质量人才，为行业的繁荣与发展源源不断注入新活力。[来源：HORIBA][align=right][/align]

近日，一则《太原师范学院引进和稳定高层次人才管理办法》的截图在多个关注高教领域话题的网络平台上引起关注。记者查询发现，太原师范学院官网“人才引进”栏目在2021年6月17日发布了这一管理办法。网上引起比较多讨论的是该办法“管理和考核”一节的内容。[align=center][img=,690,315]https://ng1.17img.cn/bbsfiles/images/2024/03/202403141421068040_257_5874949_3.jpg!w690x315.jpg[/img][/align][align=center][font=黑体, SimHei]《太原师范学院引进和稳定高层次人才管理办法》的截图。[/font][/align]　　据上述办法规定，太[b][color=#c00000]原师范学院“全职引进的高层次人才在我校的最低服务期为8年”[/color][/b]。同时，还规定，“[b][color=#c00000]引进的博士研究生来校工作满五年，如未能晋升副教授（已达副教授任职条件因指标原因未晋升除外），本人需服从学校安排转到后勤、保卫等服务保障岗位。[/color][/b]”　　其实，从规定细节看，这并非网友所说的“非升即走”，该校还给没有按期晋升的引进人才“转岗”的安排，[color=#c00000][b]更准确说应该是“非升即转”[/b][/color]。但这样的“非升即转”，同样面临着质疑——它可能加剧地方本科院校的功利办学导向，而且，不能按期晋升就转到后勤、保卫等服务岗位，更像是把“转岗”作为带有惩罚色彩的措施，也不利于后勤、保卫等学校服务部门的人才建设，难道这些博士到后勤、保卫岗位就能充分发挥他们的作用吗？　　对此，有教育博主评论称：“我觉得比较离谱的是，别的学校五年考核非升即走，好歹是能走的；这个就神了，考核期是五年，但“最低服务期为八年”，合着五年考核没过还不能走，还得干三年食堂/宿管/保安才放人？”[b]　　这一规定在网上引起了热议——[/b]　　“校长五年内升不到副部级也能转保安？”　　“没毛病，五年拿不出成绩就得淘汰，能转后勤也是很给面子。”　　“有些世界难题至今没有攻克，那是因为没有交给太原师范学院。”　　“没有行政法规规定博士不得从事后勤工作。”[align=center][img=,690,755]https://ng1.17img.cn/bbsfiles/images/2024/03/202403141420518467_1013_5874949_3.jpg!w690x755.jpg[/img][/align][align=center][font=黑体, SimHei]《太原师范学院引进和稳定高层次人才管理办法》的截图[/font][/align]　　有网友表示，“近年来，很多985高校实行新进博士‘非升即走’制度，没想到地方高校也开始效仿了。”　　另外，上述办法还规定：“享受政府特殊津贴专家、山西省高等学校中青年拔尖创新人才，每月发放奖励绩效1000元；山西省青年拔尖人才、山西省学术技术带头人、山西省高等学校优秀青年学术带头人、省宣传文化系统‘四个一批’人才，每月发放奖励绩效700元；省级教学名师，每月发放奖励绩效400元。（均指在职期间）”　　对此，也有网友表示，“省级青年拔尖人才每个月最多补贴1000元，在国内各大高校积极争取引进人才的当下，已经没有多大吸引力。”　　近年来，地方本科院校引进的人才，基本上都是博士毕业，如何让博士发挥作用，这就需要学校有正确的办学定位，以及立足长远的教师管理与评价体系：首先要重视对新引进人才的培养，而不是希望他们一两年就出重大成果；其次要为每个引进人才提供能发挥他们作用的教学科研条件，给他们教学和科研的自主权。当前，一些地方本科院校为提升学校排名，或获批硕士点、博士点，让部分学科建设入选“双一流”，就把相应的指标下达给院系、教师，表面上看，学校取得了不错的发展成绩，但是，在这种重数量轻质量的追求下，仍是急功近利的办学倾向。　　这不是说，每个被引进的博士，就都适合自己的岗位。不适合岗位、没有完成考核任务要求，不合格、被淘汰也是人力资源管理的应有之义。但评价体系需要科学，同时在转岗时要尊重他们自身的意愿。如上述规定称，引进博士最低服务期为8年，5年未晋升副教授就得转岗，这意味着没有晋升的人员，必须无条件接受学校的转岗安排，哪怕不愿意也必须去，还得至少干满3年。试问，这就能发挥他们的作用吗？又如何能建设好这些服务部门，提高学校的服务保障水平？很显然，要提高学校的服务保障质量，也必须招聘适合的人才，而不是把未达到晋升条件的引进人才“发配”到这些岗位。　　据学校官网介绍，太原师范学院 1999 年 3 月经教育部批准，由山西大学师范学院、太原师范专科学校和山西省教育学院合并组建而成，现有专任教师 1316 名，包括教授 128 名，副教授 366 名，具有博士学位教师 510 名。教师中“国家杰出青年科学基金”获得者 1 名，国家“万人计划”领军人才 2 名，享受国务院政府特殊津贴专家 2 名。[align=center][img=,690,433]https://ng1.17img.cn/bbsfiles/images/2024/03/202403141420373183_6059_5874949_3.jpg!w690x433.jpg[/img][/align]　　根据太原师范学院官网介绍，学校在在3月6日上午召开人才工作领导组会议，研究讨论2024年人才引进计划。党委书记张惠元、校长梁卫国，党委副书记赵怡、副校长韩晓莉出席会议。赵怡主持会议。　　会上，人才工作部、人事部负责人分别汇报了2024年高层次人才引进计划（讨论稿）、博士引进计划（讨论稿）。与会人员围绕人才引育工作进行了深入讨论，通过了2024年人才引进计划。

为了解决更多版友的求助，特招募各类人才。在检测中企业或个人有环保年检，有认证检测，有污染源检测，有投诉检测。用途不同参照标准也不同，所以需要各方面专家为版友解决难题，欢迎志愿者踊跃报名！行业不限，能提供法律咨询，环保解决方案，认证咨询的志士都可！我们是为民解忧的智者也是斗士，朋友发挥自己的能量吧！更多的为个人解决投诉无门的困扰，为企业提供繁琐的审批流程的绿色通道！

全国计量工作部际联席会议各成员单位办公厅（办公室）、人力资源社会保障部办公厅，有关中央企业办公厅(办公室、综合部门），各省、自治区、直辖市和新疆生产建设兵团市场监管局（厅、委），中国计量科学研究院，中国测试技术研究院，中国机械工业联合会、中国轻工业联合会、中国纺织工业联合会、中国石油和化学工业联合会、中国建筑材料联合会、中国电子信息行业联合会、中国有色金属工业协会、中国质量协会、中国计量测试学会、中国计量协会：为深入贯彻落实党中央、国务院关于计量人才发展的部署要求，深入落实《国家“十四五”期间人才发展规划》、《计量发展规划（2021—2035年）》，加强计量体系和能力建设，提升计量人才队伍素质和技术技能水平，市场监管总局决定在全国范围内建设国家计量人才实训基地（以下简称实训基地）。现将组织申报实训基地有关事项通知如下：一、建设内容和分类实训基地建设应充分利用计量技术机构、科研院所、企业等优质资源，建立以实践应用为导向的计量科技人才、产业计量人才、法制计量人才、国际计量人才等方面的国家级计量人才公共培训平台。实训基地主要任务是研究开发计量专业培训课程，开展法律法规、计量基础和专业知识、计量技术实际操作、注册计量师专业项目、计量监管执法以及重点产业（领域）特色计量专业能力等方面的培训等。实训基地分为综合类和领域类两种，综合类是指能够满足高层次、复合型计量人才培训需求，提供面向全国基础性、综合性、交叉性综合计量培训服务的实训基地；领域类是指能够满足特殊产业或专有领域的计量人才培训需求，提供面向战略性新兴产业、未来产业或者其他计量专业应用领域计量人才的实训基地。“十四五”期间，通过建立一批实训基地，初步形成布局合理、点面结合、精准有效、机制健全的计量专业技能公共培训基础设施网络，提高计量专业技能培训资源高质量精准供给，通过市场化运行机制，满足计量人才培训需求，不断夯实经济社会高质量发展的计量基础。二、申请主体基本条件（一）申报资格。申请单位具有独立法人资格，有较强的管理能力和高效的组织管理体系，建立规范的培训管理、财务管理等制度，具备常态化开展计量技术人才和管理人才实训的能力、资质以及工作条件。（二）人员配备。申请单位具备实训基地培训规模、专业设置和培养层次相适应、计量实践能力强的专兼职教师队伍，能够满足实训基地公共教学培训和实验操作需要。（三）场地设施。申请单位培训场所、设施和设备符合国家建设以及安全标准、计量技术规范或国家标准有关要求，实训场所和设施设备应当满足年培训1000人次以上的需要。（四）培训体系。申请单位的培训模式清晰明确，培训方案、培训课程体系等目标明确、可操作性强，符合计量人才发展方向；具备完整的计量校准规范、检定规程等计量技术培训体系以及检定校准实际操作技能实践培训体系。（五）合法合规。申请单位没有违法行为或涉嫌违法正在接受有关部门审查的情况，没有司法、行政机关认定的严重违法失信行为。三、申报程序和要求实训基地申报程序主要包括推荐申请、批准建立、监督管理等3个环节。（一）推荐申请。鼓励满足相关条件的单位通过全国计量工作部际联席会议各成员单位、人力资源社会保障部，有关中央企业，有关行业协会，省级市场监管部门向市场监管总局正式提出推荐申报；中国计量科学研究院、中国测试技术研究院可直接向市场监管总局申请。各有关中央企业、有关行业协会、省级市场监管部门推荐申报的基地数量原则上不超过2个；中国计量科学研究院、中国测试技术研究院申请基地数量为1个；全国计量工作部际联席会议各成员单位、人力资源社会保障部推荐申报的基地数量不限。（二）批准建立。市场监管总局组织专家对实训基地建设的必要性、可行性和充分性等进行技术论证和实地调研，形成评审意见。通过评审的或经整改合格后通过评审的，市场监管总局按程序向社会公示。经公示无异议后，由市场监管总局正式批准建立国家计量人才实训基地。（三）动态管理。市场监管总局定期组织专家对实训基地进行实地督导或阶段性评价，对实训基地实施“有进有出”的动态管理。对建设成效不显著、专家评估不合格，经整改后仍达不到要求的，撤销国家计量人才实训基地。四、其他事项（一）申请单位应如实填报申报书（见附件），提交其他相关配套材料。申报材料要求描述详实、科学准确、重点突出。同一申请单位原则上只能申报一个国家计量人才实训基地。（二）实训基地应每年向市场监管总局报送本年度工作总结报告，主要包括实训基地建设和培训的主要情况、取得的成效和服务案例等。实训基地注册地址或重要人员发生变更，培训能力发生重大变化时，应及时向市场监管总局报告。各有关单位要充分利用计量技术机构、科研院所、企业等优质资源，认真组织筛选推荐和申报，将推荐申报函或请示件通过公文交换系统、机要交换、邮政快递EMS报送至市场监管总局办公厅文电一处（北京市海淀区马甸东路9号），申报书盖章（签字）纸质版一式五份寄送至市场监管总局计量司（北京市海淀区马甸东路9号，王建华），盖章（签字）PDF版和可编辑Word版申报书的电子版发送至jlslzc@samr.gov.cn。申请截止时间为2023年[size=24px][size=16px]12[/size][size=16px]月29[/size][/size]日，逾期不再受理。联系人：计量司 刘国传、王建华010-82260128附件：国家计量人才实训基地申报书[align=right]市场监管总局办公厅[/align][align=right]2023年11月28日[/align]（此件公开发布）[list][/list][list][*]附件下载[*][/list][list][*][url=https://www.samr.gov.cn/cms_files/filemanager/1647978232/attach/20239/fc6e1080c4e14baa984be253a68fdc17.pdf?fileName=%E5%9B%BD%E5%AE%B6%E8%AE%A1%E9%87%8F%E4%BA%BA%E6%89%8D%E5%AE%9E%E8%AE%AD%E5%9F%BA%E5%9C%B0%E7%94%B3%E6%8A%A5%E4%B9%A6.pdf]国家计量人才实训基地申报书.pdf[/url][/list]

有个律师朋友在学校里兼职讲课，他常会找一些学生来做研究助理。 有几个年轻助理，跟了他两三年，我们也就认识了。其中有个叫做阿雅的女孩，我头一次见到她，她捧着好多档案夹，像表演特技似的，从楼梯上下来，一脸都是笑，嘴又甜。律师朋友对我说：“阿雅人很乖的。” 我一直以为他对阿雅很满意，也以为阿雅毕业后会留在事务所，没想到，我有一天竟在计算机展览会的叫卖摊位上，看见了吆喝着“最后机会，割喉价！不买你会后悔”的阿雅。 “什么时候离开事务所的？”我在拥挤的人群中，扯着嗓子问阿雅。 她的眼圈忽然有些红：“离开三个月了。老师说我不是干这一行的，我只好走了……” 我听了觉得心酸，也不知道怎么安慰她，扯开嗓门又问：“在这里还好吗？” “反正就是工作嘛，没差！”她努力地笑着，给自己打气。 过了一段时间，我遇见律师朋友，他身边的助理变少了，也没有那种像阿雅一样笑脸迎人的类型。 “缩编了？”我笑着问，“都看不见甜美的笑脸了。” 朋友微笑地说：“阿雅啊，我让她离开了。她不适合做这个工作。” “是吗？我倒觉得她挺卖力的。 “卖力有什么用？我需要的是人才，不是人力。” 我有点震撼。 关于人才与人力，确实是我以前没想过的问题。我一直以为只要够投入，就能把事情做好，却忽略了专业性与准确性，人才才是最重要的。 如果方法不对，就只是白费力气；如果不能让自己更专业，就无法成为人才，只能沦为人力。人力随处可得，人才却需要发现，需要培养。 “你可以培养她，让她变成人才啊。”我还在挣扎。 朋友疲倦地看了我一眼说：“有些人已经设定了自己是人才，有些人无所谓，要怎么培养啊？他自己都无所谓了。” 我忽然想到阿雅在卖场说的那句话：“反正就是工作嘛，没差！” 也许就是因为都没差，才失去了竞争力吧。 我终于沉默了。 你认为你是人才还是人力呢？

[img]http://www.instrument.com.cn/bbs/images/affix.gif[/img][url=http://www.instrument.com.cn/bbs/download.asp?ID=19808]折腾——检验人才的唯一标准[/url]折腾——检验人才的唯一标准！这是一个不错的PPT文件，我个人觉得说得很有理！不信，你看看！！！

为深入贯彻落实《计量发展规划（2021—2035年）》，着力提升计量人才技能培养培训资源高质量精准供给，市场监管总局拟批准建立2家国家计量人才实训基地（具体名单见附件），现予以公示。公示时间：2024年3月6日至12日。如有异议，请以书面形式通过以下途径和方式实名反映。一、通过信函方式将意见邮寄至：北京市海淀区马甸东路9号市场监管总局计量司量值处 邮编：100088。二、通过电子邮件将意见发送至jlslzc@samr.gov.cn。附件：拟批准建立的2家国家计量人才实训基地名单[font=仿宋_GB2312][size=19px][/size][/font][font=仿宋_GB2312][size=19px][/size][/font][font=arial, helvetica, sans-serif] 市场监管总局计量司[/font][font=arial, helvetica, sans-serif][size=21px] 2024年3月6日[/size][/font][list][/list][list][*]附件下载[*][/list][list][*][url=https://www.samr.gov.cn/cms_files/filemanager/1647978232/attach/20241/68272d7a720b4eefa1c312761c6f0b38.pdf?fileName=%E9%99%84%E4%BB%B6%EF%BC%9A%E6%8B%9F%E6%89%B9%E5%87%86%E5%BB%BA%E7%AB%8B%E7%9A%842%E5%AE%B6%E5%9B%BD%E5%AE%B6%E8%AE%A1%E9%87%8F%E4%BA%BA%E6%89%8D%E5%AE%9E%E8%AE%AD%E5%9F%BA%E5%9C%B0%E5%90%8D%E5%8D%9520240306.pdf]附件：拟批准建立的2家国家计量人才实训基地名单20240306.pdf[/url][/list]

近年来，我国的科技人才队伍数量庞大，结构也在不断优化，但存在的问题也非常明显。一是高层次创新人才极度匮乏。从1900年到2002年，获得诺贝尔奖、鲁斯卡奖、伽德纳奖、沃尔夫奖、菲尔兹奖、图灵奖、日本国际奖、京都奖等八项国际科技大奖的497名科学家中，没有一名中国国籍的科学家。中国科学技术信息研究所对科学引文索引（SCI）数据库1997年到2006年收录的论文，按22个学科领域分类分析，各学科排在前250名左右的顶尖科学家，全世界共约6097人。其中，美国排在第一位，有4016人；中国排在第十九位，只有19人，其中15人来自香港，4人来自大陆。二是人才培养水平有待提高。我国大学生比例已经很高，但根据洛桑管理学院《世界竞争力报告2009》提供的调查数据，中国在57个国家和地区中，合格的工程师可获得性仅排在第五十二位。学历不等于能力，可是我们的教育体制仍然把学历放在优先位置。三是企业的高层次创新人才不足。教育部2007年调查数据显示，即使是工程领域的博士毕业生，毕业后选择到企业工作的也只有15%。这与美国正好相反：美国超过80%的博士生到企业去工作。哪些因素阻碍科技人才成长？有几点值得注意：第一，学术单位行政化。官本位的体制对学术研究构成了非常大的障碍，很多学术活动不遵循学术自身规律。比如许多科研机构和大学在管理上仍然用行政管理的办法来套用学术管理，学术单位是官员主导而不是学者主导，学术资源也更多地被各级官员所掌控。所有的学术机构都有行政级别，单位领导和学术职务都由行政任命。中央人才规划纲要已经提出要逐步取消大学、科研机构和医院的行政级别，期待尽早实现，越早越好。二是人才评价短期化。现在对人才评价明显存在短期化倾向，突出表现在对SCI论文的过度重视。只要发表了SCI论文，奖金、职称和各种附加利益随之而来。这种重数量不重质量的评价机制，使得浮躁风盛行。此外，目前学术研究中缺少批判精神，比如院士制度，评上了院士就意味着成为无所不能的学术权威。科学精神最核心的就是批判精神，国际学术界一向倡导平等的对话和讨论包括正常的学术批判，但我们至今还缺乏这种学术氛围。

人才管理在技术的快速进步、技术开发项目日益增多的大环境下，高技术开发和管理人才越来越紧缺。公司除在招贤纳才方面进行努力外，更加重视内部人才的培养。公司制定了相应的措施：招收应届学士、硕士毕业生，以有效补充新生力量；在公司内部建立以老带新人才培养制度，促进新生力量成材；建立定期培训制度，及时充电，加快人才知识更新；建立人员选拔培养制度，进行保送深造，提高水平；筹建创立教育资助基金，与高等院校合作培养人才；开展与国内外高等院校、研究机构的技术合作，以弥补技术力量的不足。 根据车间的GMP要求，结合公司的实际情况，制订了年度培训计划，对全公司员工进行了较全面的药品GMP知识培训，公司分别聘请原浙江省药品检监办和省药学会专家进行“药品管理法”、“药品生产管理规范”及其附录，“GMP认证检查要点”等讲授培训；公司自行组织本公司GMP管理软件的培训；各部门、车间自行组织各岗位工艺、设备、卫生、检验、物料管理等SOP及制度的培训，经考试合格后，发合格证或上岗证，通过培训学习，增强了员工素质，强化了质量意识、管理意识，懂得了药品是关系到人民健康、生命的特殊商品，应树立起良好的职业道德，本着对人民高度负责的精神，严格执行药品生产的GMP规范，生产出优质、高效、安全的药品，服务于社会。卫生管理： 厂区布局基本合理，制剂生产区清洁、整齐，道路畅通、平整，生产区四周已绿化，厂区、厂房、主要设备、容器的清洁均制订了各自的清洁规程并严格执行。垃圾及时送离生产区，由开发区统一清理，无污染源。洁净车间达到洁净度要求。车间内地面、墙壁、吊顶均平整、光洁、不易积尘，不长霉、易清洁、消毒。地漏具有防污水，异味逆流措施，与地面相平，易清洗消毒，不产生污染。进入洁净区、更衣、缓冲间均达到净化级别。按规定穿戴洁净工作服、帽、鞋，不准戴手饰、项链、手表，不得化妆打扮等。更衣室有洗手、干手、消毒设施，厕所设在车间之外，不产生污染。 车间设有与洁净车间净化级别相同的清洁间、洁具间，可洗涤生产用容器具，洁净工作服制订清洗规程，清洗、干燥、转运符合洁净要求。 人员均建立健康档案，每年定期在指定医院进行体检，合格者方可上岗，对患有传染病，皮肤病或体表有伤口者不能进入洁净区直接接触药品生产或做成品检验工作。洁净区和非洁净区人员的工作服式样或颜色有明显区别。生产管理： 公司设立生产部，由副总经理主管生产。生产部严格按GMP标准组织和管理生产，要求每一生产岗位均应严格执行岗位SOP，保证生产的全过程符合GMP要求。工艺规程若有更改，一定要提出科学依据和试验数据，并经验证后写出总结报告，逐级审核报上级有关部门批准，备案后，方可应用。按新药批准生产用质量标准和《药品生产质量管理规范》要求，制定了药品的工艺规程和岗位SOP（试行），按工艺文件编制程序执行。下达的生产指令与文件内容不符时，未经质保部审核同意，车间、部门不得执行。关键岗位设立岗位监控点。 编制了能反映生产全过程，分岗位的批生产记录、物料平衡记录，要求规范、真实、完整、及时、清楚地记录，并有签名、日期等。批生产记录均按批号归档，按规定年限保存。 要求严格执行批号管理制度，做到不混批。生产前规定对现场、设备、容器、人员卫生等进行检查。符合要求后，方可生产。生产结束后应执行清洁清场制度，经检查合格后，由车间QA员发放清场合格证，并挂上状态标准，填写清场记录，一起纳入批生产记录。各岗位生产的半成品、中间体应按制订的质量标准检验合格，经车间QA员签名同意后，方可进中间站或转入下道工序。标签和说明书重点进行管理，制定了试行的质量验收标准，专人专库保管贮存，专人领取，计数发放以及剩余、报废标签、说明书退库等制度。质量管理： 公司设立质量保证部，由总经理全面负责技术质量管理，下设中心化验室和车间化验室，行使质量监督和质量检验职能。质保部负责建立公司三级质量监督网络。由公司、车间、班组专兼职QA员组成，负责对药品生产全过程的质量监督检查，中心化验室由理化室、仪器室、天平室、标准溶液室、薄层室、留样室、菌检室等组成，与车间化验室一起负责药品生产全过程的质量检测工作。 质保部、车间、仓储、班组设置专、兼职QA员，由质保部授权对原辅料、包装材料、生产各个环节进行工艺质量监控，包括生产前后的检查、生产过程中工艺查证，半成品转入中间站或下道工序的签发合格证等工作。各部门QA员业务上有质保部领导，行政上由各部门领导。 质保部对全公司产品质量，严格把关，要做到不合格的原料不准投产，不合格中间体不流入下道工序，不合格成品不出厂，凡出厂的成品应由质保部经理对该批产品进行质量评价审核，并签字，方可出厂。药品有效期超期，都按退货及药品销毁SOP的规定严格实施了药品销毁。 公司制定了较完整的各项质量制度，包括产品质量责任，质量事故报告，用户访问，留样观察，质量分析，质量反馈等制度，并建立和完整产品质量档案。 质保部化验室负责对生产所需的原辅料，工艺用水、包装材料、成品卫生学的检验，洁净度的定期测定，车间化验室负责生产过程中的半成品（中间体）的检验。认真执行质量标准、检验规程和取样规程，严格按检验规程检验、判断，并出具检验报告。 公司领导要求质保部履行职责，正当使用权限，各部门应自觉接受监督检验，不得干扰其工作，以确保产品质量。公司领导根据以往的工作经验，深知质量保证的重要性，在公司运作过程中，严格按照《药品生产质量管理规范》的要求，对设计、文件资料、采购、生产、检验、监督、销售等制定了一整套管理程序和管理制度。公司对产品实行三级质量管理、实行总经理质量负责制 。

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作为一个团队的带头人物最主要的还是对整个团队人员的管理，以及如何掌控团队组织的局面稳定。对一个组织内部的管理与控制其实最核心的分为三个方面，这也是领导管理下属最主要最常用的三大手段。所以今天我们就来说一下，管控下属需要关注的三个核心问题与之采用方法。1.掌控团队信息任何时候，情报工作永远是第一位。作为团队的最高指挥者和决策人，如果不能对组织内部各种事情的发生了如指掌，那么就如同无头苍蝇一样，找不到北。因为你的每一项决定，每一次决策都必须依赖各种信息，信息的全面程度也影响着你的决策准确性，作为领导如果信息不畅通，那么各种风险也就随之而来，所以建立多方面的信息来源渠道，是所有管理手段的重中之重！2.监管人员行为管控行为是对团队成员的规范和约束。但是公司的规章制度只能作为明面上的行为框架，而某一些人的行为并不是表里如一的，他们可以当面做一套，背后做一套。所以当我们直接面对以人为个体对象的时候，这里的行为管控不光是表面意义上人的行为规范，而是对人心监测和震慑。所以在某些必要的时候我们是需要采取措施对下属进行测试。为什么要测试？因为作为管理者，我们最好不要想着每个下属都能自觉按照规章制度办事，不能为个别人影响整个团队，同时这也是为了降低自身的风险，稳定组织内部着想。3.制衡下属职权作为领导，最致命的就是被下属给架空。当你发现自己已经管控不了局面的时候，基本上为时已晚。所以，我们在对下属施恩和授权的时候，不能只针对某一个人。一旦某个人能够一家独大，那么到头来往往对自己是一个极大的潜在威胁。因为作为领导，管理下属，更多的是需要构建各方面势力进行相互制约，而不是把自己的安危建立在某一个人的道德感上。小的组织，管理比较扁平，领导能够直接纵览全局，但是如果是在一个大的组织，管理层次比较多，你只授权给某一个下属，那么你的视野很容易被屏蔽，也同时会形成另一派势力，欺上瞒下的事情就会发生，等下属员工爆发问题的时候，自己很难再收住场面！一个企业家朋友现场提出一个问题：[b]如果只用一个标准去衡量顶级领导者，它是什么？[/b]现场所有人莫衷一是，争论比较激烈，给出的答案，概括下来有几种。[b]一是，引领方向。[/b]尤其大家迷茫的时候，指出一条路，成为一盏指路的明灯，哪怕光线比较微弱。[b]二是，打胜仗[/b]。检验一个领导者，最关键的一条就是打胜仗。实践是检验人才的标准，不能打胜仗，那是“假把式”。[b]三是，断事识人[/b]。做决断很关键，包括对事物的判断以及对人的判断。[b]四是，要有大格局。[/b]一个领导人的格局要大，要能登高看远……01、领导者最重要的一条标准——“驾驭”比你强的人任何一个企业组织，首先是一群人的组织，没有人就不成为组织，这些人组织起来为了实现一个目标或任务。当然这个目标或任务会随着环境变化不断修正，也具有时间的阶段性。1.人是企业价值创造中最积极的因素企业实际上是现代社会的重要“器官”，是创造财富的器官。社会资源流向企业，企业的最大责任就是把资源变成财富。企业亏损、破产或倒闭，这是对社会资源极大的浪费，其中也包括对人这一资源的“浪费”。他们沮丧、没有成就感、活得没有价值，甚至连基本生活都成问题，缺乏尊严。从这个角度上说，人也是企业的一种“产品”。人力资本的增值依赖于企业平台，员工通过企业这个平台成就自己。我们在这个背景下讨论企业领导人的问题。回到现实中来，一个企业是一群人的组织，企业的首要责任就是活下来，自己不能成为社会的“累赘”，其次才是发展壮大。现代企业理论强调企业可持续大于股东利益。企业最重要的因素归根到底是人及其组织（制度），人是价值创造中最积极的因素。其中领导者至关重要。如何保证企业代代相传，可持续经营呢？从人的因素来讲，肯定是人才辈出，一代比一代强。领导者最大的责任是确保企业永续经营。基于此，领导者最重要的一条标准是什么？——“驾驭”比你强的人。能力比你强的人愿意跟着你一起干，还“听”你的。这才是顶级领导啊！2.用人“内卷”的四种突出表现招比自己牛的人，用比自己强的人。如果把这句话当成管理知识的话，其字面的意思，似乎没有人不理解的，但做到这一点的企业，做到这一点的人是非常了不起的。管理不仅仅是知识，更是一种责任。真正的力量在于实践，必须付出艰苦卓绝的努力。我们在服务一线企业的过程中发现普遍存在一种“内卷”：“武大郎开店”、用“听话”的人、用对自己“忠诚”的人、帝王“驭人术”（通过手下团队成员之间的矛盾来控制团队）……这些都是老板的困惑，也是他们心头“永远的痛”。具体来说：第一种，“武大郎开店”只招比自己“弱”的人，他们水平没自己高、或只会一个方面技能、工资要求比较低（肯定不能超过自己，美其名曰为公司控制成本）。反正招那些不如自己的人，始终让老板觉得他的水平最高，最“辛苦”。第二种，用“听话”的人用人就怕他思路太活泛。用“听话”的人，你说怎么办，他就执行到位，听你的话，严格执行你的决策，不会给你“捅娄子”。第三种，用对自己“忠诚”的人这些人“唯上”，为了领导“冲锋陷阵”，关键的时候敢于替领导“背锅”，反正成绩是领导的，错误是自己的。第四种，帝王“驭人术”用“有毛病”的人，通过他们之间的矛盾来控制团队。每个人只知道一点，或只会一个方面，自己变成一个“中枢”。团队成员之间有矛盾，自己反而容易“控制”，只有自己才能去“协调”。有的老板就是这个思路，为了自己的安全控制，通过团队之间的“矛盾”来“驾驭”团队。3.用人的文化是企业文化试金石用人的文化是企业文化试金石。用管理大师德鲁克的话来说，用人的导向是绩效的精神，是创造价值的源泉。笔者最近也就上述几种情况，与一些企业家朋友进行交流和探讨，分析形成这些情况的背后原因机制，也在服务过的一些企业深入调研这种用人“内卷化”的现象，发现一个普遍的隐蔽“诉求”。每个人骨子里需要一种安全感。如果觉得自己在企业里没有安全感的话，他就有意识找比自己弱的人，用比自己弱的人，不敢与高手过招。一个部门或一个团队只有他最厉害，老板发现没有多少人可用，势必对那些“孤单英雄”迁就。企业迁就他，他就比较安全了，一迁就必然“内卷”，迁就不是生产力，不是用人正确的打开方式。02、“驾驭”比你强的人的七条准则顶级领导需要修炼的能力是，“驾驭”比自己强的人，这些人还比较“服”你。除了领导人的领导力外，主要还是靠机制和文化。根据笔者及团队服务过的一些优秀企业的实际情况，笔者总结了一些优秀企业在这方面的做法，希望能带给读者朋友一些帮助。如何能做到“驾驭”比你强的人？应该做到以下七条。1.成就别人一个企业的价值观是“成就别人”。这是非常有道理的。中国很多老板他的企业做不大，一个主要的原因是自己不会建组织。组织建立的难度非常大，需要高超的“技术”，一般需要老板或一把手“亲力亲为”，很难“假手别人”，咨询顾问只能起辅助作用。不像有些专家说的那样“轻巧”，靠常识就行了。这是中国老板最难超越的一点。但凡会建组织的老板，有一个共同特点——成就他人。成就他人的人实际上就放下自己了，建立组织就是搭建平台成就别人，而老板本人必须服从组织，受到组织的约束，不能搞“特殊化”，更不能凌驾组织之上。老板自己就定位成一个导演，让别人去表演，自己做“幕后英雄”。美的集团创始人何享健曾经说过，我在美的主要任务就是搭一个舞台让经理人去唱戏，但得有几条红线不能碰。华为的创始人任正非也说过，自己在华为的作用，就是拿一桶浆糊把十几万人粘在一起。其实粘在一起就是组织工作。会建组织的老板实际上如老子所说的，要“示弱”。“驾驭”比你强的人，你首先要从骨子里树立成就他人的想法。这当然仅仅是开始。2.超越伯乐在实践中，企业的招人用人确实存在“武大郎开店”现象，即使招来水平高的人，总有人想办法把这个人“搞走”。曾就这个问题与几家上市公司老板进行过探讨。解决“武大郎开店”问题，需要从两个方面来进行。首先，从公司层面来说，一个部门招进来一个年富力强的高手，或培养一个高手，他的部门或团队领导应该因此而获益。如果这个高手顶替掉他的领导位子，让其领导“边缘化”或“被架空”，甚至“被干掉”，此时传递的导向或“信号”就是——不能用水平高的，否则自己就下岗，千万不能给自己找个“掘墓人”，应了那句古话“饱了徒弟，饿死师傅”。一旦有这种情况出现，哪怕只出现一次，对人的“打击”是比较大的，会破坏管理层与公司之间的信任关系。你一心为公司长远着想，但公司会抛弃你，这就会造成大家各自只想保住位子。公司文化和部门风气可能就有一点“偏”了。其次，举贤、育贤也是对企业中长期利益做出了贡献。从机制设计上，尤其晋升机制方面，需要明确，业绩是分水岭，但对公司的中长期利益方面有贡献的应该作为加分项，加分项多寡能够决定你的升迁。比如，同样的业绩水平，但谁给公司贡献人才，谁应该优先得到提拔和晋升。其实一个企业面临着三种市场：产品市场、人才市场和资本市场。大家都比较熟悉产品市场、资本市场，尤其深刻认识到企业在产品市场中的表现是决定企业生死的大事，谁都不敢怠慢。“进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”3.选拔、发掘与破格提拔很多企业总是“费心”员工成长，为培养员工“操碎了心”，但效果还是不明显。有的企业甚至把培养员工变成了培训课，负责公司培训的员工压力很大，每年为了请到足够量级或段位的大咖来公司上课，煞费苦心。特别担心请来的大咖名气不响水平不行，被老板骂被受训员工吐槽，他们每年好比在全国甚至全球“选秀”，看谁是网红就请谁，可以说是不惜代价。这好像有点走偏了。优秀企业在人才机制方面的设计是值得学习的。他们深刻认识到，人才的成长一定是自我成长，自我实现。公司其实没有义务去培养人，公司所做的是“选拔人才”。公司打造平台，设计一定的规则，让人才在上面“表演”，公司根据大家表演效果，去“选秀”。公司明晰“选秀”规则，导向冲锋，导向奋斗，导向为客户创造价值，导向建功立业等。一些优秀企业专门设计破格提拔机制，针对那些被发掘人才，启动破格提拔机制。企业家或首席人才官等主要精力放在发掘那些“坏孩子”身上。正常人才按照流程“按部就班”“循序渐进”就可以了。人才制度一方面必须有循序渐进的制度，多数人走寻常路，但必须有适合少部分杰出人才的“脱颖而出”机制。怎么发挥这些人才的突出优点，而通过团队合作弥补他的不足，是一个企业人才机制方面的最关键一点，也是人力资源管理的核心竞争力之所在。4.经得起实践检验“是骡子是马拿出来溜溜”，是不是人才必须经过实践检验。首先，人才必须在“打粮食、增加土壤肥力”中去检验。市场压力才是最真实的压力。只有在市场中，人才才能成长最快最坚实。尽可能让市场压力直接传递的机制是最好机制，内部也要设计成“类市场机制”，形成“可选择”“良性竞争”。其次，人才必须在“现场中”得到成长。在服务客户的“现场”、业务“现场”，从客户中来，到客户中去，从群众中来，到群众中去。好比革命年代，满腹热情干革命的有识之士，必须脱下长衫，到工农群众中，和他们打成一片，自然形成鱼水之情。人才在逆境中的表现，拿现在的话说“逆商”。这需要人的“意志力”，尤其在困难的时候。正如毛主席评价红军之父朱德“意志如钢”。5.“被替代”与“不可替代”一个真正的伟大企业，一个基业长青的企业是“三不依赖”的企业：不依赖人才，不依赖技术，不依赖资金（任正非语）。真正伟大的商业模式好比都江堰——深淘滩，低作堰——历经几千年，仍然在发挥作用，川流不息。可能有读者朋友会有疑问，企业最终竞争力是来源于人才及其机制的竞争，怎么可能不依赖于人呢？实际上依赖人，又不依赖人，看似相互矛盾，但确实都是力量，它们之间有一个张力，平衡好这两个力，共同推动企业向前发展。“驾驭”比你强的人的奥妙在哪里？在于用机制来驾驭，用市场来评判，引导牛人面向市场建功立业。同时，人才济济，有人在旁边“盯住你”，总觉得有人会替代你，就只有拼命向前跑。不能把牛人的精力引导到内部，这样就会形成“内耗”“内卷”，形成“宫廷戏”。企业发展首先靠机会牵引，靠把握大势，此外，企业的发展靠人才去驱动。每个人都想在企业中变成一个“不可替代”的人才，这样才觉得“安全”，但企业的本义就是平台，不依赖于人，甚至可以说，“铁打的平台，流水的兵”。你安全了，企业就不安全了。但需要这两种力量共同作用，推动企业组织滚滚向前，浩浩荡荡向前。个人在组织中需要建立“不可替代”的优势，组织建设本身又需要任何人可以“被替代”。6.激励与约束都不能少随着数字时代到来，知识越来越成为一个价值创造要素了。掌握知识的人才日趋成为企业争夺的对象，机制的作用日趋明显。一流机制、一流人才、一流业绩，再到超一流机制，形成一个正循环，越早越好。匹配一流人才的激励机制一定是一流的。我们发现一流机制其内涵主要是高绩效、高压力、高报酬，简称“三高”。这三者也是相互匹配的。比如一流企业的薪酬待遇，在行业中往往也是领先的。麻烦的是很多企业对人才的绩效要求高，给人的压力大，但薪酬的竞争力不够，其间没有形成一种良好匹配关系。这种企业实际运营难度比较大，在里面工作也是悲催的。授权与监督也是成对出现的，授权越大，越需要集中监督。企业提供平台，成就员工，但不能脱离监督。记得美的集团何享健曾针对经理人的监督说得很形象：美的集团设计的监督机制，好比一个透明的玻璃箱，玻璃箱里面的情况，老板在外面可以看得一清二楚，一般来说，手是伸不进玻璃箱里，但玻璃箱的钥匙在老板自己的手里。这本身对经理人就是一种“威慑力”。7.自我超越、灰度与道德“制高点”企业家的境界、格局和抱负往往决定了企业成长的界限。伴随企业的成长，企业家本人必须完成自我超越，实现精神、认知等方面的转变升级并付诸行动，否则老板就会成了企业发展的“天花板”，所谓“老板封顶”。经常思考，卓越的企业家从哪一点来超越自己呢？随着企业的发展壮大，企业家本人必须变得明智起来，“明”了解自己，“智”了解别人。实际上“智”相对容易一点，君不见很多人分析起人和事，条理清晰、头头是道，但一涉及到自己，“昏招迭出”，有关自己人生的几个“重大决策”，总让“外人”匪夷所思。当然这种人“混”到最后，取得的成绩至少和其“智”是不匹配的。“智”是可以通过学习得来，但光有“智”还是不行的。难度最大的还是“明”：时刻对自己有个清醒的认识。这个不容易做到。企业家最需超越一点：学会和别人相处，知道和哪些人相处来弥补自己的不足。一个企业家要成就一番伟业，必须学会用组织的力量，自己必须从做事用人转变为用人做事，企业才能做大。卓越企业家都是识人用人的高手，尤其能“驾驭”比自己牛的人，善于把高手和牛人有效地组织起来。企业家最需要超越自己的一点就是，意识到自己很渺小，成就大事者必须依赖更多数的人，团结一切可以团结的力量。从一个人到团队，再到组织，这是一个企业家的超越之旅。从另外一个方面来说，优点突出的人往往缺点也很突出。比如，领导人率先垂范，严于律己，宽于待人；遇到困难的时候，你身先士卒；推功揽过；利益分配，先人后己；舍得分享，把属于自己的利益分享给大家……比如，任正非只占华为股份不到1%，把超过99%的分享给大家了。这本身就是占据了道德制高点。最极端的道德制高点，就是战争年代领导人把自己的儿子送到一线。在中国古人智慧中，有德要配位之说。位子越高，德的修炼越重要。如果你的德修炼不好，高位是坐不稳的，“高处不胜寒”。如果要让别人服你，能力因素固然重要，但德是关键，这所体现出来的就是所谓的“人格魅力”。企业家传记中常有的故事是，某某人为了企业发展，到处延揽人才，对一些“杰出”人才，更是“三顾茅庐”，最终以真诚打动别人。人才被其“人格魅力”所吸引，总觉得跟他一起干，能成事。这是领导者的一种“气场”。真正让牛人信服的，或能散发出“人格魅力”的，往往是因为你真诚厚道，不是因为你的“机灵劲”。03、总 结综上所述，企业的强大、企业的基业长青，取决于这个企业能不能一直用比自己牛的人，尤其企业的一把手，能不能驾驭比自己牛的人。如果一个企业能做到这一点，它向基业长青就迈进一大步了

别人能做你不能做，你是个庸人 别人能做你也能做，你是个常人 别人不能做你能做，你是个能人 别人想不到你想到并能做，你是个人才 　　什么样的人是人才，不同企业对人才的看法肯定不一样。有的会侧重素质，有的会侧重学历，有的会侧重经验，有的会侧重技能，这些不同的选择人才标准就是基于人的假设基础之上的。 　　行业内经常会说：“适合才是最好的”。但我们认为，人才的选择上应该是： 　　适合但不是最好的！ 　　为什么，相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，基本上从市场上想招聘到合适的岗位难度很大，要不然就是应聘者素质不合要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才真难。 　　那什么是合适的呢？ 　　能够满足目前岗位90%以上的要求，但总有那么一些不是非常胜任的，也就是离目标总有差距的人才是合适的。如果一个员工一到岗位就非常胜任岗位的要求，那他个人的发展就没有了空间，因为他已经非常适合岗位了，另外他也没有太多的学习机会，该懂的都懂了，还有什么好学的。这样的员工一方面忠诚度低，因为他肯定是主要为了钱而来，而且他可以为了钱立即就跑到竞争对手那边去。另一方面，他也不会有太多的创新，他的知识和技能已经足以满足目前岗位的要求，因此他不会花太的时间去学习或创新，他可能会经常将知识当成经验，而且容易和其他同事冲突，因为他已经是专家。 　　所以，人才的选择上要合适的人，但肯定不是最好的。 　　永远有差距，就永远有追求! 　　企业选择人才对于人力资源部的考核指标体系中肯定有岗位胜任率这一指标，这个指标只是从一方面反映了企业人力资源部的关键业绩而已，其实还有加上一项指标，就是人力资源岗位差距提升率，就是说，我们知道任何人都不可能百分百适合岗位，因此如何提升企业人力资源岗位的素质就是非常关键的一项工作，它可以通过培训、换岗或者导师制度等方式，但终究要有点要清晰的，就是人无完人，金无足赤，位无百分百胜任。

从金庸武侠看研究生教育金庸老先生的名著《射雕英雄传》和《神雕侠侣》大家都是耳熟能详了，毋庸赘言。全真教在《射雕》开始时，正当兴盛之时。重阳真人首创全真教，端的是威震天下，号称武学的“泰山北斗”。可是自王重阳逝世，全真教就开始步入了一个怪圈，培养的人才一代不如一代，全真七子还可以说是在江湖上薄有威名，可是再下一代尹志平、赵志敬、李志常之流就已没落，第四代更沦为碌碌鼠辈矣。　 究竟是什么原因使得名满天下的全真教人才匮乏，最终衰落下去的呢？我以为，全真教之衰落自“扩招”始。重阳真人虽然武功天下第一，却不谙人才培养之道。以一人之力，培养七名弟子，又不知有所侧重，需择拔尖者悉心教导，而泛泛教之，妄图七子皆成大器。其结果就是，在师资力量不足的情况下，全真七子无一成才（指拔尖人才）。牛家村一战，七子联手布天罡北斗阵，和黄药师战成平手，亦即不及王重阳一人也。烟雨楼一战，若非郭靖援手，全真教怕一世功名毁于一旦。 更令人遗憾的是，全真七子也没有弄明白建设天下第一大门派的路子应该怎么走，光看着少林派人丁兴旺，就一味的“扩招”，扩了一轮又一轮，最后陷入了不可自拔的地步。殊不知，少林此等门派，乃是历千年而成，有着深厚的历史积淀，有着系统的教育理论和教材，更有着数不清的能人高手，岂是刚创派不久的全真教所能比拟？全真七子误入歧途，继续扩招，到《神雕》之时，一个天罡北斗阵已经不够用了，要七个天罡北斗阵布成一个大阵，而且还要两个大阵，共九十八人，方能抗敌。可就是这样九十八人的大阵，也没有挡住习武天资不高的郭靖郭大侠。 其实这是很简单的道理。全真七子自己的武功就没有登峰造极硬要每个人继续培养多个学生，培养出来的尹志平、赵志敬之流武功更差。他们成为了“导师”，继续培养更多的学生，试问这样培养出来的学生，武功怎么可能有所成就？王重阳当年的绝世武功，恐怕传到第四代，就一点也不剩了。　　再看我们的郭靖郭大侠，虽然天资不高，但是从小就有七位师傅悉心指导。虽然七位师傅武功一般，但是郭靖的基础仍然扎得十分牢固。后来又有马钰指导内功，再加上绝世高手洪七公专门的指导，终于使得郭靖得窥上乘武学之门径。再后来老顽童周伯通又专门培养了郭靖一个多月，并把《九阴真经》这样的学术最前沿成果传授给了他，郭靖岂能不成长为高手？没有郭靖的出手，恐怕我就挑了全真教了。 可见，真正的一流门派，不是看你人数的规模，而是看是否有大师级别的人物出现，是否在学术前沿占有一席之地。全真教人数众多，可是九十八人的大阵不能挡住郭靖一人，又怎么能指望他们振兴门派呢？所以说，扩招并不是创建世界一流大学的好方法，恰恰相反，大规模的扩招而不注重真正人才的培养，得到的结果只能是衰落和毁灭。这绝不是危言耸听，全真教即是前车之鉴。再看我们的研究生培养。现在有些大学，一个博士生导师恨不得带着几十个博士生，别说博导自己的学术水平未必就是世界一流，就算是王重阳这样得了“诺贝尔奖”的“博导”，带了七个弟子也没能把他们培养出来，何况普通的博导呢？目前我国在校研究生总数已经达到４９万人，其中博士生人数１２万多人。在目前的经济和科研条件下，人数却已仅次于美国德国列世界第三。到２０１０年，甚至计划每年授予博士学位的人数达到５万人，超过美国成为世界博士人数第一。在质与量的把握上，我们一定出了什么问题。 　　反观郭靖、杨过等真正的绝顶高手所走的道路，都是众多“导师”合力培养的结果，都是身兼数家之长，最终而成才的。目前，国内有多少研究生有这样的机遇和机会？恐怕一个都没有。东邪、西毒、南帝、北丐、中神通五人中，凡是收了多名弟子的，如东邪、南帝、中神通，恐怕都是后继无人啊。可叹，可叹！　　而北丐、西毒之后继有人，皆赖专心培养一人之功也。 只要我们仔细阅读一下金庸老先生的《射雕英雄传》和《神雕侠侣》，认真吸取全真教的教训和郭靖、杨过等创新型人才培养的经验，我们办世界一流大学才有希望。

[color=#fe2419][b][size=5] [color=#307f00] [/color][/size][color=#307f00][size=4]人才频道（job.instrument.com.cn）服务指南[/size][/color]1. 人才频道服务客户的类型都有哪些？[/b][/color] 人才频道为仪器厂商、经销商、代理商以及测试机构与实验室等科学仪器及分析测试行业单位提供专业的人才招聘服务。[b][color=#f10b00]2. 人才频道能够为用人单位提供什么样的服务？[/color][/b]a. 招聘职位发布及人性化的后台管理功能；b. 人才简历的搜索功能；c. 雇主品牌形象推广；d. 应届毕业生招聘信息免费发布；e. 建立人才储备库；[b][color=#f10b00]3. 用人单位招聘人才需要提供什么有效证件？[/color][/b] 若您已经是仪器信息网网上仪器展参展单位则不必提供相应证件，若不是则应提供贵单位的营业执照复印件以证明贵单位的合法性。[b][color=#fe2419]4. 用人单位在人才频道发布人才招聘信息该如何操作？[/color][/b][color=#0162f4]a. 仪器生产商、代理商、经销商人才招聘流程：[/color]若您单位没有仪器信息网网展账号，则需[url=http://www.instrument.com.cn/list/][color=#0365bf]点此注册[/color][/url]（需提供营业执照复印件）若您是网上参展单位则用您的账号和密码登录网展后台，点击[url=http://www.instrument.com.cn/job/IU%5FUser/IU_login.asp][color=#0365bf]这里登录[/color][/url]；进入后台点击 “人才频道”——“购买招聘”然后依据系统提示操作即可。[color=#013add]b. 测试机构及实验室单位及其他人才招聘流程：[/color]若您没有账号，请从[url=http://www.instrument.com.cn/job/IU%5FUser/IU_reg.asp][color=#0365bf]这里注册[/color][/url]；若您已经拥有账号，请从[url=http://www.instrument.com.cn/job/IU%5FUser/IU_login.asp][color=#0365bf]这里登录[/color][/url]若以上您不了解相应的操作步骤，请直接咨询我们的服务热线 010-51299927-123，打电话时说明您单位是何种类型单位，我们会给您进行解答。[b][color=#f10b00]5. 人才频道的服务价格如何？[/color][/b] 详情咨询010-51299927-123[b][color=#fe2419]6. 人才频道拥有的简历库结构类型？[/color][/b][align=center][img=middle]http://ng1.17img.cn/bbsfiles/images/2010/07/201007291409_233066_1901375_3.gif[/img][/align] [b][color=#fe2419]7. 人才频道的联系方式：[/color][/b] 电 话： 010-51654077 分机123 传 真：010-82051730 E -mail： [email=job@instrument.com.cn][color=#0365bf]job@instrument.com.cn[/color][/email] 在线 QQ: 378891527 若招聘事宜注明（招聘），若是求职者咨询注明（求职）

在过去的四年时间里，团队在大家共同努力下，分别从效率提升、成本控制、内务管理及技术创新上都做出了良好的业绩，同时团队人员的技术水平和整体素质都得到极好的提升。 随着企业飞速发展，基层管理人才和技术人才将成为企业发展不可或缺的中坚力量。基层管理就像金字塔的基座，决定了团队整体的稳定和长远发展。目前团队在技术人才储备上已经具有一定的规模，但是基层管理人才缺失是团队发展的最大问题。 那么，如何才能解决基层管理人才的不足？ 笔者认为应该从内部进行培养和选拔。因为内部人员不仅认同公司的文化，在处事上与公司的方向保持一致性。而且内部人员经过了时间的积累和考验，在专业知识和技能上都具备丰富的经验。 那我们应该如何培养内部基层管理人才，来助力团队的未来发展呢？ 首先，“打铁还需自身硬”，要做好基层管理，应[b]以专业技术能力为基础[/b]。挑选出素质高、觉悟好及相对稳定的人员，和他一起共同规划，让他清楚，在未来3-5年里，自己需要成为怎样的人，为了达到这个目标，需要付出哪些努力，列出知识清单和完成计划。然后再针对技能方面进一步提高。总体来说，主要从以下三点来实施： （1）掌握团队项目的实验要点，自己汇总出检测项目的注意点及自己的实验经验； （2）锻炼技术开发思维，使其掌握技术开发工具，并用项目来训练人员进行技术开发； （3）培养其技术辅导的能力，以“做好自己，帮助他人”为核心，从而对整个团队产生积极引导作用。 其次，[b]培养人员的计划管控能力[/b]。要想做好一个基层管理者，首先应该具备一定的计划能力，能按照计划做事。管理大师德鲁克说，时间是一个人最稀缺的资源。对个人而言，只有做好计划管理，才能高效快速地完成所有事情，从而避免出现忙忙碌碌却什么都没完成的情况。对团队而言，基层管理如果没有计划，整个团队就会更加混乱，就会停滞不前。那么，怎样才能培养人的计划管控能力呢？主要分三步走： （1）通过给定一些项目让人员掌握如何制定计划。比如：团队的年计划、月分解项目计划及具体的项目的完成计划等。旨在锻炼人员懂得如何运用工具来制定计划； （2）引导人员在计划实施的过程中对计划进行改善和调整，使其懂得在计划的跟踪和实施中，通过什么手段达到目标和调控； （3）当计划实施完成后，要对结果进行回顾与反思。写一份计划实施过程与结果的总评报告，让自己明白在实施过程中哪些方面是做好的，哪些方面还可以改善，那么在下一个计划里就可以借鉴这些经验，让事情做得更快、更好。 最后，[b]全面培养人员的基础管理能力[/b]，让他们明白管理者的责任和意义，充分了解团队的工作内容和流程。具备发现问题、提出措施、解决问题的能力，同时懂得运用愿景去描绘团队的方向，具备组织、沟通、协调和监督的能力。所以说要想做一个合格的基层管理者，对管理知识的了解是必不可少的，因此， （1）我们要对培养者进行管理知识的培训； （2）帮助人员掌握处理问题的工具，例如：QCC、解决问题五步法、逻辑思维及金字塔原理等； （3）掌握协调全局、统筹安排的能力。分清事情的轻重缓急，找到问题的关键，做到知人善用，才能把事情完成的更好。 下层基础决定上层建筑，基层管理者直接影响着团队基层员工的整体水平，进而影响企业的整体发展。因此，实验室基层管理人才的培养，是一个实验室必不可少的项目，只有人才培养的成功，才能保障实验室体系的正确运行，才能保障所有检测工作开展的正确性，才能保障团队在未来的发展中占据一席之地。

[align=center][b][color=#333333]西安国联质量检测技术股份有限公司 [/color]化工室：高秋荣[/b][/align]实验室是一种世界通行的科研基地形式，集中大量科研仪器、专业人才，其涵盖面广，完成项目多，精准高效，对科学进步，社会良性发展具有重要积极意义。实验室在科学研究和人才培养方面具备了无可替代的实力；研究领域更是囊括了几乎所有的自然科学、工业应用和相关社会管理。所以，基于问题探索性研究属性和案例研究的“理论饱和”原则，以国联质检实验室为多案例研究样本，深入剖析、比较、归纳这些实验室的建设过程及其关键影响因子的作用机理，无论对于拓展、丰富已有研究领域，还是为实验室长期建设提供实务指导和参考借鉴，都具有重要的理论意义和现实意义。第三方检测是伴随着贸易的快速发展而产生的，是指两个相互联系的主体之外的某个客体，即第三方以公正、权威的非当事人身份，根据有关法律、标准或合同所进行的商品检验活动。与政府检测机构和企业内部检测机构相比，第三方检测机构具有检测范围广、费用低、周期短、服务质量高等特点。能为国家在产品及服务的质量、健康、安全以及环境等方面的检测提供更为公平、公正的保障，因而受到重视。国内第三方检测机构是独立于生产者、经营者和管理者等主体之外的第三方客体，具有客观公正性。国内第三方检测机构大多是以客户为中心，为使其快速发展壮大，国内第三方检测机构会针对周边各行各业的发展有针对性的获取相关技术和资质认证，并不断扩大检测范围，努力为客户提供一站式服务。国内第三方检测机构拥有先进的技术和设备，能提供更为快速和准确的检测结果，因此国内第三方检测机构还具有检测质量高等特点。面对激烈的市场竞争，国内第三方检测机构大多会采取降低检测价格、缩短检测时间、提升检测质量、提高检测服务等手段来吸引更多客户并提升其市场竞争力。所以国内第三方检测机构具有检测周期短、费用低、服务质量高等优势。国联质检努力发展过程中，已经具有CMA和CNAS认证。作为硬件基础和软件资源，安全管理和人才培养对长远优势发展的正向促进作用越来越明显。1 安全管理实验室有大量仪器、药品、人员，各科室相互配合，任务对接，涉及物理、化学、生物、人员心理，各安全领域。标准检测实验室高效率运转需要各个环节方面的精准配合和良好协作，质量、数量、标识、空间、时间的完美对接。根据社会统计结果需要重点防御的方向有：表明火灾事故、爆炸事故（包括、压力容器仪器设备爆炸和危险化学试剂爆炸）；中毒事故，腐蚀，烫伤、冻伤、辐射、高压低压、转动机械碰伤、重物砸伤。在日常管理中，应加强电器、线路、设备、压力容器及仪器等的日常保养和维护，发现仪器设备存在的问题、故障应及时解决。实验室化学试剂、原料、实验产物等应分类存储，严禁混存。储存遇水放出易燃气体的物质必须防潮、防水。氧化剂的存储应注意与还原剂隔离，尤其要与有机易燃物隔离。同时，使用化学试剂应在熟悉其理化性质及危险特性的前提下使用，这样才能减少实验室安全事故的发生。因违反操作规程、操作不当引发的事故相对较多，造成人员伤亡的概率也就比较大。实验室安全标准化、制度化建设是实验室安全的基础性工作，主要包括实验室的安全管理标准化、安全条件标准化、安全操作标准化和安全教育制度化。通过标准化建设，制定出以实验室运行安全为目标的详细、可操作的管理标准，制定出高档仪器设备和单个实验的规范操作程序，保证实验室安全设施齐全、完好，实现实验的标准化和规范化操作，从而减少实验室安全事故。完善实验室建筑的功能设计、保证安全设施的投入，消防设施要符合防火、防爆的要求。废弃物的处理是实验室安全管理中最容易被忽视的环节。尽管实验室产生的废弃物在数量上要比工业废弃物少得多，但其种类多、成分复杂，如果不妥善处理，仍然会对环境和人体健康造成危害。目前对于安全管理的核心是综合应用各类安全资源，严守安全原则，并科学研究不断推进安全类的投入、建设、使用。2人才培养实验室归根到底是由人使用和管理的，人员的素质最终决定了实验室的水平和发展能力。实验室文化，即实验室成熟的重要标志是实验室文化的形成及其对实验室各种发展问题的破解。通过锤炼历史发展过程中积累的经验，将其不断升华为实验室文化，进而通过实验室文化（物质文化、制度文化和包括愿景、细分目标、核心价值观在内的精神文化）这一最具韧性的核心能力的导引、支持功能，以重塑实验室工作人员精神状态、思维和行为为途径，实现了实验室对各种发展问题的回应与化解，为实验室的成熟打下了坚实的基础。物质文化是文化结构浅层文化，它以物质载体的方式不断唤醒人们对某段历史的深刻记忆，在潜移默化中影响人们的精神状态。发展历史，激发起实验室工作人员的自豪感与使命感，以更为积极和饱满的热情投入到实验室的各项工作中，以延续和再创实验室的不朽业绩，是重要精神支撑。作为文化结构中间层的制度文化，它以或显性规章制度或隐性约定俗成的形态深刻影响着实验室工作人员的行为规范。作为实验室文化最为内核的精神文化以实验室愿景、目标和共同价值观的方式重塑工作人员的思维，进而以实验室“舵手”的角色引领实验室的发展走向。服务国家、行为道德、个人责任、工作精益求精、相互尊重、团队精神”，这些精神文化通过重塑人的思维，实现实验室长久良好发展。让检测还人类绿色生活，崇尚科学、追求真理、见证公平，这些理念将引导国联实验室承担社会责任，发挥社会正向作用，越来越好的担当和建设提供长期发展动力。流动的人才，科室内部交流，技术比武、考核选拔，以及新人实习和传带发展将使实验室永葆生机和旺盛生命力。3 结论标准检测实验室安全是发展前提，人才是发展动力，相互配合形成优势的实验室文化则具备了稳定的实验室虚拟人格，有助于长远优势发展。