高被引人才

现在的形式下，机械加工企业有什么好办法可以留住人才？

版主要多搞点活动吸引人气啊！

雪迪龙12月22日晚公布员工持股计划草案，确定首期参与员工186人，其中董事、监事及高级管理人员10名，公司及子公司骨干员工176人。员工持股计划分五期实施，在2014年至2018年五年内，滚动设立五期各自独立存续的员工持股计划。每期员工持股计划存续期为24个月。 员工持股计划股票来源为：通过二级市场购买、参与认购公司非公开发行的股份、参与认购股票配股、定向受让控股股东及/或其他股东所持雪迪龙股票及其他法律法规允许的方式。通过二级市场购买标的股票的，锁定期为12个月。参与认购公司非公开发行股份的方式获得标的股票的，锁定期为36个月。 该公司是于2012年3月在中小板上市的，发行价为20.51元，上市后虽经10送10 ，但12月26日的收盘股价在26.45元，复权计算的股价高达52.9元，老板敖小强 持有18330万股，目前的身价高达48.48亿。持有原始股的法人股明年三月即可上市流通，按目前的价格计三年的持股利润率高达258%，这远比每年领那点薪水强多了。这就是雪迪龙公司为何能够吸引人才并留住人才的原因，同时也是促进公司环境监测仪器业务持续高成长的动力。该公司最近公告将推出新的员工持股计划，该计划是中长期的激励政策，计划连续推出五年，即2014年-2018年，2014年推出首期员工持股计划，于2015年第一次临时股东大会审议通过后实施；2015年-2018年推出剩余四期员工持股计划，于下一年度相关股东大会审议通过该期实施方案后正式实施。

人才是当代企业发展的重点，这也是企业培训兴起的主要原因。而对于企业来说，不仅需要大量的人才，合理的良性的管理机制也是决定企业发展乃至存亡的关键因素。人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。人才管理包涵吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、学习和开发、继任与保留等诸多方面。人才管理所关注的核心是“人才”。人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。企业管理者重视人才培养，人才管理程序才健全有效。为此，越来越多的企业将高效的人才管理视为战略重点。但也有企业不将人才管理流程和系统视为主要问题。影响人才管理计划创造业务价值的障碍全部与人有关，其中，思维习惯是人才管理的真正障碍，导致一些企业未能将人才管理战略与业务战略保持一致。造成问题的原因之一是孤立思维，即重视机构中的局部利益而非整体利益。结果是不仅阻碍了人才在公司内的自由流动，也影响了机构内部知识共享和人际关系网络的形成。随着人口结构变化、市场自由化以及经济向发展中市场转移，人才管理的争论也有了变化。先前，管理者担心是否有能力吸引人才，或在绩效管理、反馈和招聘流程等领域建立起有效健全的系统。这些担心当下正在逐渐减弱。企业的价值定位才是吸引优秀人才的障碍。企业的竞争也就是人才的竞争。在人才管理方面，首先要敢于引进优秀人才，对于各个岗位，要有明确的标准，只要能符合标准的人才，都积极引进，提供一个公平、公正的平台，给管理人员充分的权限，并且每个人都有考核制度，考核与收入挂钩，做到奖罚分明。同时定期对管理人员进行称职审核。同时，创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。还要动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。总之，人才管理不能与业务战略分开。通过使高层领导在战略制定的早期阶段积极参与人才培养，企业可以获得最佳成果。那些仅仅依靠人力资源部门来推动人才战略的公司，将错失使员工行为能力与业务重点协调一致的机会。企业主管应想办法毫不含糊地使业务经理负责培养员工技能和知识，如将人员培养作为年度考核的一项明确目标。然而，如果高层团队不作出令人信服的榜样，这项工作可能会困难重重。机构还应该采取大胆举措，打破内部孤立，使人才流动起来，如通过轮岗和跨国派遣，并建立正式的网络来培养促进部门间知识共享的关系。

不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忽。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：（1）做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。（2）不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。（3）不值得做的事会赋予自己生命。记住社会学家韦伯的警告：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。（4）不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供 值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。2格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。"格雷欣法则"在企业在员工薪酬管理方面有着如下表现：①在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的"驱逐"②在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的"驱逐"③在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。正因如此，企业做好对员工的实际能力与心理考察才显得尤为重要。3海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇和激励，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。4南风法则：真诚温暖员工北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。运用到管理实践中，南风法则要求管理者尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点人情味，少些铜臭味，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。5热炉法则：规章制度面前人人平等这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善管理制度。即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，我们的管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等；还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要我们的管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果我们在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。6金鱼缸效应：增加管理的透明度　　金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。　　金鱼缸效应运用到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。 务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。7罗森塔尔效应：满怀期望的激励说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。8垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。9威尔逊法则：身教重于言教如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。现场指导要想取得好的效果，还要注意技巧。无论如何，指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力。只有这样，指导才能起到积极的效果。10蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感　　压力与动力是一对矛盾，并不是所有的压力都能转化成动力。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者有承受压力的能力。若是没有这个条件，压力就只能做惯性运动了。所以，面对压力，我们要积极地改变自己，充实自己，这样才能正确引导各种压力，成为自己前进的动力。11古狄逊定理：不做一个被累坏的主管管理是让别人干活的艺术。一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。你应该做到五件事：选择适当人才；理清团队目标与方向；理清成员的权责；取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲

实验室能力建设———人才在我们的行业中，卫生检测检验实验室对社会发展和经济建设起到什么的作用呢? 我认为开展卫生检测检验，是以达到提高人群的健康素质，保护社会生产力和广大消费者健康的作用。另外到底我们的实验室能生产出什么? 卫生检测检验实验室中出具的数据，除了是给客户出具检验报告(产品)外，更主要的是提供给各种调查报告、研究报告与成果、工作方案、工作建议、技术成果与创新，论文与专著……等等真实有力的和科学具体的佐证(检验检测数据)，这一切都离不开实验室能力。检验数据的准确可靠，关键在人！所有实验室产生的检验数据，都离不开人的操作，在实验室的关键因素人、机、料、法、环中。人员是关键因素的重中之重，是排在关键因素的第一位，因此实验室能力建设，人才为本。下面就实验室人才问题，谈谈自己的一已之我见：重视人才，就是重视未来事业的发展；重视人才，就是重视科学的管理机制；重视人才，就是重视事业的技术积累；重视人才，就是重视团队的福利繁荣。一、人才是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者。我国人才战略明确提出：以能力建设为核心，大力加强人才培养工作。作为一个实验室管理者，首先要明确走人才发展事业的道路，是开创实验室新局面的有力举措，也是实验室能够持续发展强有力的依托！实验室管理者必须深刻认识实施人才兴业战略的重要意义，牢固树立人才资源是第一资源、以人为本、以能为本的观念，把握岗能相配、能级相适的原则。从“吸引人、培养人、发展人、造就人”等环节入手，制订和实施好本实验室的人才战略，创造一种凝聚力和向心力，鼓励人才开拓创新，鼓励人才无私奉献，鼓励人才刻苦钻研，鼓励人才脱颖而出，促进人才队伍整体结构的优化和综合素质的提高，建设一支思想端正、业务过硬、作风扎实、爱岗敬业的实验室队伍，充分发挥人才在实验室的重要作用，使实验室工作长期立于不败之地。事业要发展，人才是关键。着力培养和引进经济社会发展急需的高层次人才是当务之急。高层次人才特别是领军人才，对科技创新、经济发展、社会进步更是起到关键作用。古人云：千军易得，一将难求。一个领军人才往往可以带起一支人才团队，能够把不同层次的人才队伍建设带动起来，并且带动在可持续性发展上的突破和创新。对选拔出来的优秀人才，要确立更高的培养目标，提供全方位、个性化服务，采取特殊措施，促进他们更快地创造成就，提升层次。 完善高层次人才评价制度。以科学人才观为指导，形成由群众评价、市场评价、成果评价等有机结合的高层次人才评价体系。不能仅仅根据学历、学位以及档案里的“死”情况，必须根据发展的观点和实践检验的思想，依其是否胜任其岗位，是否有创新能力，是否有发展前途来选拔人才。来决定其前途和命运！ 在管理活动中要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏相应的人才也严重阻碍了事业的发展。所以，对人才要有全面的理解并合理配置，要强调的一点就是不能简单地依赖从外部引进人才，从内部发现和培养人才同样关键。 在人才的培养和使用上，要打破传统的论资排辈的做法，对人才不能求全责备，作为实验室一名领导干部必须善于发现人才、善于选拔人才、善于培养人才。要以动态的观点，着眼于吸引和发挥人才的作用，充分考虑人员的专长和工作适应度，作合理的配置，并尽可能予以激发，鼓励创新，以获取其工作的意愿和热诚，使之竭尽所能为单位作出最大的贡献。 二、人才成长需要环境，发挥作用需要舞台。人才短缺、结构失衡、人才浪费、人才流失，这些问题警示我们，那都是人才科学管理机制的缺陷，应以科学发展观统领人才管理观，应进一步建立科学的人才资源管理体制，完善科学的人力资源评价体系，形成公平、公正、公开的人才竞争机制和有利于人才成长的分配机制和激励机制。传统人事行政所依托的理念是规范、管制；而现代公共人力资源管理所依托的理念是发展、创新。传统人事行政的理论是以古典管理学、行为科学等学科为知识背景，运用常规研究方法建立起来的传统理论；而现代公共人力资源管理理论则是以现代行政管理学、资源经济学、公共部门经济学、公共政策分析、信息科技等为基础，运用知识管理方法，依靠信息技术作为平台和手段装备起来的全新理论。 人力资源的开发与管理，既要制定战略，明确目标，又要确定战术，把握策略；既要破除旧观念，更要改革旧体制；既要制定适应知识经济时代的人事政策，还要解决人力资源管理法制化等问题。按照职责配置、引进急需、加快培养、竞争激励、大胆使用、考核监督、科学管理的原则，积极探索建立人才引进、培养、选拔和使用的新机制，探索有利于人才成长和创造的管理体制和工作机制，才能达到一个目的：那就是使人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间。 在具体实施上，主要表现形式在以下三个方面：(一)、是全面推行聘用制。推行聘用制度，是我国用人制度上的一项深刻变革。即“四个转变”： 1、由身份管理向岗位管理转变； 2、由单纯行政管理向法制管理转变； 3、由行政依附关系向平等人事主体转变； 4、由国家用人向单位用人转变。 (二)、是实行公开招聘，竞争上岗。强化考核制度，对所需人才面向社会进行公开竞争，实现“能上能下，能进能出”，充分强化各类人才的竞争意识和危机意识，调动工作积极性。 1、对行政领导岗位实行招聘、任命、选举等多种形式的任用制度； 2、对管理岗位建立体现管理人员水平、能力、业绩、资历的聘任制度； 3、对工勤岗位推行工勤人员岗位等级规范、招聘与合同管理相结合的制度。(三)、是深化职称改革、推行执业资格制度，对专业技术人员实行准入制。在专业技术职务聘任方面，尤其应加强考试、考核和评审的一致性，建立社会化评审

解决企业人才流失对策和建议（1）尊重信赖人才 　明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。有这样一位企业的经营者，他貌不惊人，才不出众，却有着异乎寻常的吸引力。他从不用高薪，也从不主动去挖别人的墙脚，却能够把行业最优秀的顶尖人才聚集到自己的麾下，并让他们在各自的岗位上发奋进取，不断取得更好的成绩。问其秘诀，这位经营者一听笑之，说：“其实，我根本就没有什么秘诀，如果非要说有的话，那就是我愿意真心诚意地为我的员工喝彩。”原来，这位经营者在下属取得好的成绩时，总是第一个为他们喝彩，而且喝彩是完完全全发自内心，毫无造作与虚伪。也就难怪行业中最优秀的顶尖人才乐意在其手下工作，并且那么卖力。人的天性中都有一种希望得到别人的认同与肯定的渴望，认同并肯定人才的地位与作用，是对他们的理解与尊重，也是对他们的最好的鼓舞与激励。（2）合理使用人才 松下幸之助说：“企业即人。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，赢得员工的献身精神、留住人才、实现企业长久稳定的发展，是企业建设的一个重要内容。”合理使用人才，企业首先要能识别人才，为人才竞争创造条件，扬弃“随大流”、“木秀于林，风必摧之”，“人怕出名猪怕壮”等陋习，爱护、鼓励、引导、支持冒尖人才，通过竞争与激励，使人才脱颖而出。古人云“骏马能历险，犁田不如牛。”因此，除了要有“伯乐识千里马”的识贤之举外，企业还必须依事用人，用人之所长，把人才放在最合适的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某国有企业为了识别并留住人才，在员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼，并在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则，作为考核人、使用人、奖励人的主要依据。由于有了明确的“赛马”规则，建立健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就留住了尖子人才。相反，某企业一位高级工程师，其工作内容就是处理单位的一些日常事务，致使他跟普通的事务员没什么区别，大材小用，碌碌无为。（3）提供人才的发展空间　 企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。这是企业依靠事业留人。西门子执行副总裁兼人事部总监博德介绍说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”他还介绍说：“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”企业为人才营造“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的环境，他们就能更有效地发挥作用，更好地为企业服务。（4）建立经济利益激励机制 虽说“金钱不是万能的”，但“没有钱万万不能”。物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。社会也通常以薪酬来衡量个人对企业的价值，特别是常常用来评价个人的能力、地位、业绩甚至发展前景等。经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。企业中人才的劳动付出有时往往高于一般人劳动付出几倍，几十倍甚至成百上千倍，他们的收入理应比一般人的高。大量成功的实践表明，企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。这是企业依靠待遇留人。经济利益激励机制主要有以下几种表现形式：　　1.工资激励手段。工资作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为，所以，企业可以用高薪来留住人才。所谓高薪是指，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资的差距。比如，三九集团在内部分配中也较好地体现了优质优价的用人原则，同一职务系列最低工资与最高工资的比差为1：18，吸引并留住了大批优秀人才。　　2.奖金激励手段。奖金作为工资激励的一种辅助手段，主要包括企业的月度奖、年终奖和发明奖等其他形式。以长虹集团为例，公司除了对有突出贡献的人才实行年终重奖外，还制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列奖励办法，并积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励。迄今为止，已有若干人被评为省市级劳动模范或先进工作者，分别享受国家和部、省、市级政府的特殊津贴或拔尖人才奖金。　　3.福利激励手段。企业福利中常用的，激励效果显著的福利主要包括员工的保健、住房待遇和社会保险等方面。据了解，上海三枪集团就建立了条件优越的人才保健制度，在三枪集团，有突出贡献的优秀人才经职工代表大会、等级评定委员会评议通过之后，即可享受特殊的保健待遇和医疗服务。长虹集团公司采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀人才也起到了较好的激励效果，公司设有专家住宅楼奖励，高、中档住宅楼奖励，根据人才的贡献大小决定其所应获得的住宅楼奖励等级与档次。（5）制定适当的约束制度　 对人才实行经济利益激励机制即实行高薪、高奖金、高福利，一方面必须依靠企业的高成本和高效益来支撑，这对多数的企业来说，无疑得背上沉重的经济负担；另一方面，可能诱发某些人才的短期行为，不利于企业的长远发展。为此，除了每月的薪资实行现付外，企业可以对年度奖励等部分实行现付与延期兑现相结合制度即奖励期权制，以此建立人才的约束机制。具体而言，一是以现金即时支付一部分奖励，余下部分转入个人账户，留待将来支付，二是突出人才可以以期股的形式优惠购买、获奖所得企业股份。奖励期权制可以少动用甚至不动用企业的现金支出，既减轻了企业的现金支出压力，有利于企业的扩大再生产，又有利于将人才和企业结成紧密的利益共同体，鼓励其敬业精神；既保证了对人才的现实的激励作用，又具有长期的激励和约束作用，使得这些人才更关注企业的长远发展，避免了其在短期内跳槽。比如，山东海信集团实行年薪递延制度，对人才起到了较好的凝聚作用。海信集团规定，按子公司和分公司的规模大小、承担的责任轻重给其经理定级确定年薪。经理的年薪当年只能拿走30%的现金，其余的70%要延期到5年之后兑现。如果有人干了一两年就离开，其延期支付的工资是拿不走的。此外，约束和留住人才，还可以采用签订长期合约的形式。企业在与优秀人才签订劳动合同时，可以明文规定其一定的较长期限的履约时间。（6）谋求企业自身的发展 无论是人才的优厚的物质待遇，还是精神享受，都必须以企业自身的发展和壮大为基础。企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。试问，国内外众多的知名企业中，又有哪一家企业不是人才济济呢？当前，企业应抓住改革与发展的大好机遇，增强竞争力，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。典型做法就是企业要制定明确的发展战略目标，并使员工尤其是优秀人才切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义，这样他们才不会轻易跳槽。内蒙古鄂尔多斯（600295，股吧）羊绒集团从1980年建厂至今，每年都有一些重要的改革出台，每一次的改革公司都要通过制定正确的企业发展战略来激励员工努力工作，企业在不断地推进改革与发展的同时，也吸引并留住了行业中的众多优秀人才。　　据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，只是替换成本就高达离职员工薪水的1.5～2.5倍，人才的替换成本则更大。此外，企业可能还要承担因人才流失给企业带来的技术、情报等泄密的损失。如果企业的人才流向了自己的竞争对手，那么对企业来说无疑是一种致命的打击。人才的流失在短期内会使企业失去巨大的利润收益，更为严重的是企业的长远发展将不可避免地受到影响。因此，企业必须运用好人力资源管理这门艺术，加深对人才作用的认识，构建起合理科学的人才管理机制，力争留住更多的人才，更好地发挥人才的功效，以保证企业的长足发展。（7）情感留人　 以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。尤其是有专长的人才，不吃硬而吃软，这种培植感情的工作，需要时间慢慢积累，管理者要舍得花力气，深入工作，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。 （8）以德留人 　　管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行。不为一己牺牲集体利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不可党同伐异、玩弄权术、有意整人。搞小团体主义只能拢住一部分人，在全体则会引起更大的反抗力量，产生离心作用，引起人们思想上的混乱，终究出现人才危机。以德留人，还要有胆量，能容人，容忍当然不是无原则迁就，不是对歪风邪气的容忍，而是不嫉妒，不抱成见，善于团结人，听得进逆耳忠言。

化工人才需求扫描 [搜索没有重复] 作者: abingchem 出自: http://www.bylm.net 化工人才需求扫描　产业的发展，对人才的需求与日俱增。据全国化工人才交流中心负责人介绍，目前排名世界500强的化工企业绝大多数都在中国设立了公司，国内民营化工企业也迅速崛起，由此迅速拉动了对化工类人才的需求。中国化工人力资源网日前新鲜出炉了一份调查报告，对1.8万名化工人才的学历、专业、职位等进行了统计。“调查的目的，是想告诉求职者拥有什么样的学历、专业和经验，才能在化工人才市场上俏销。”负责该调查的化工猎头黄彦岭如是说。 　　 学历———适中最相宜　　 统计数据显示，化工企业对人才学历的需求呈现出“两头小，中间大”态势。对本科学历人才的需求占总体需求的38%，位居第一；对大专学历的需求占到30%，高中学历也有19%的需求量。相形之下，高学历明显“滞销”，硕士、博士需求量仅为2%，高中学历以下的需求量为11％。　　 被统计的1.8万名化工人才中，学历层次普遍较高，本科学历占54%，坐拥半壁江山；硕士、博士紧随其后，占26%；大专只有11%。学历结构和企业的需求存在一定程度的错位。　　 这种错位反映在目前人才市场上，就是高学历人才就业可能会面临一些困难，因此不得不降格以求。记者在近日举行的某大型人才交流会上看见，近20家化工企业没有一家表示对硕士或以上学历有需求。上海班华化工机械有限公司、帝高力装饰材料有限公司等企业的招聘负责人告诉记者，除个别研发类岗位外，化工人才学历不需要太高，一般来说，大专和本科就可胜任。企业建议那些正在化工专业求学的学子，不要在学历上盲目追高，多掌握些技能会更受欢迎。　　 专业———化学工程受追捧　　 化工业包括材料化学、材料物理、化学工程与工艺、环境工程、精细化工、生物工程等近20个专业。调查显示，企业需求最大的前三个专业是化学工程与工艺、高分子材料与工程和精细化工，分别占到需求总数的19%、14%和14%。化学工程与工艺是人才市场最走俏的专业。　　 黄彦岭表示，之所以在统计中如此强调专业，是由于化工业技术含量较高，且门类繁多，不同产品的工艺、配方，国家标准各不相同，导致人才很难通用，比如做橡胶的，就不一定做得了香料。换句话说，化工人才，专业是否对口很重要。　　 上海班华化工机械公司的招聘负责人证实了这一说法。他说，专业是否对口，是公司招聘人才的重要标准。“我们最需要学化工机械的人，可是该专业人才一直紧缺。你看，今天收了这么多简历，就是没有学化工机械的。”在招聘会现场，这位负责人翻着桌上厚厚的简历很失望。　　 经验———并非越多越好　　 俗话说，姜是老的辣，有经验的人才，市场竞争力自然远大于初出茅庐的毛头小伙。但企业并非一定青睐验越丰富者。经验往往和用人成本挂钩的，有5年相关经验的人才，要价肯定高于2年经验的人。因此，企业往往根据职位高低、以及职位技术含量来确定对经验的要求。　　 黄彦岭介绍说，研发岗位，有4-5年经验者最受欢迎，因为化工技术更新速度较快，思维活跃、精力充沛的年轻人较受青睐；品质管理岗位，由于技术含量不高，工作容易上手，所以虽然对经验有要求，但时间长短并不重要；销售类岗位，有2年左右经验就行了，因为2年足够建立起个人的销售网络和人脉。至于比较高端的管理类岗位，对经验的要求自然高一些，但并不是工作时间越长越好。一般来说，7-8年比较合适，因为一旦超过10年，“挖”人的成本会很高。况且这样的人不会进入人才市场。　　 对一些冷门领域，经验无论长短，只要有，就能成为令猎头双眼放光的“猎物”。黄彦岭告诉记者，他们最近接连接到几个单子，一家公司要寻找乙醇等溶剂的销售人员，另一家公司则要寻找特型地板技术开发人才。这些人才在学校里是培养不出来的，只能通过实践的磨练。　　 根据最近接单的种类以及“寻猎”难易程度，黄彦岭归纳出4大类目前企业需求量较大。　　 第一类：研发岗位　　 化工技术更新换代速度很快，如果研发跟不上，就可能在市场竞争中落败。黄彦岭介绍说，某自行车轮胎公司想搞高性能轮胎，摸索了10年，材料配方也没出来，原因就是研发力量薄弱。再比如涂料，时下对涂料的环保要求越来越高，国家经常会颁布新的标准，不搞研发，如何跟得上市场形势？竞争最激烈的还是精细化工，该领域由于产品同质性很强，拼的就是品牌，因此要不停地推出新产品来保持品牌知名度。　　 目前化工研发人才力量相对薄弱。研发人员要长年呆在实验室里和仪器打交道，工作枯燥而单调；而有些产品的研发环境也不好，像香精、涂料等，容易引起一些职业病，因此很少有人愿意做，原有的人才也容易流失。这样一来，就形成了错位：企业急需研发人员，但自愿从事或够资格从者却不多。　　 1、本科学历，相关化工专业毕业；　　 2、3-4年相关产品研发经验；　　 3、熟悉配方体系，学习能力强，知识更新速度快；　　 4、热爱研发工作，耐得住寂寞，吃苦耐劳。　　 市场平均薪酬：3000元左右/月。　　 第二类：品质管理岗位　　 对产品来说，质量就是生命，减少次品可以有效控制成本，化工产品同样如此。而且精细化工领域的日化用品和人体健康密切相关，质量不过关后果堪忧。品质管理的岗位职责，主要是从事生产过程中的半成品检验，其技术含量稍低于研发。　　 该类人才的要求一般不是很高，大专生培养几个月也可胜任，因此很多毕业生在入行之初，就从品质管理开始做起。不过由于薪水不高，人才流动较快，因此企业总是需要补充该类人员。　　 1、相关化工类专业专科或以上学历；　　 2、有一定相关行业工作经验；　　 3、懂ISO9000质量体系和ISO14001环境体系；　　 4、熟悉各种实验仪器，具备化工产品质量管理和分析控制能力。　　 市场平均薪酬：2000-2500元/月。　　 第三类：化工销售岗位　　 化工产品销售人员必须具备化工方面的专业背景，对产品的原材料和配方要非常熟悉。一些小型化工公司销售和售后服务往往职能不分家，都归一个人做，如果一点化工知识都不懂，答疑用语不够专业，都有可能让生意功亏一篑。　　 化工销售人员是属复合型人才，不仅要有专业知识，还要掌握必要的销售技巧，能在短期内建立起自己的销售网络。该岗位无论对知识、个性还是能力，都是一个挑战。　　 1、化工类专业专科或以上学历；　　 2、2年以上销售经验；熟悉市场，有销售能力；　　 3、性格外向，口才好，沟通能力强。　　 市场平均薪酬：底薪+提成，底薪一般是1500元/月。业绩中等人员一般每月能拿3000－4000元；如果有4-5年销售经验，每月拿5000元左右，年底还有分红。　　 第四类：技术管理岗位　　 技术管理类人才往往是创业者致力寻找的目标。能够胜任该类岗位的理想人选应该一有技术，二善管理。这样的人选有时还能以技术入股，成为企业的合伙人。但严格地说，市场上这类岗位不多，而合适的人比岗位更少。　　 1、化工类相关专业本科以上学历；　　 2、8年左右相关工作经验，有重大项目技术开发经验；　　 3、3年以上企业管理经验，有经济管理类教育背景更佳；　　 4、有较强的人际交往能力，成熟稳重。　　 市场平均薪酬：年薪10万元以上，福利、分红另计。

附件：国家中长期生物技术人才发展规划（2010-2020年）二Ｏ一一年十月目 录序 言 一、我国生物技术人才发展现状及主要需求........................................ 71. 我国已形成一支初具规模的生物技术人才队伍............................... 72. 我国生物技术人才与世界先进水平仍有明显差距............................ 83. 我国发展生物技术科技与产业需要一支数量足、素质高的人才队伍.. 8二、指导思想、基本原则和发展目标................................................... 91. 指导思想............................................................................................ 92. 基本原则.......................................................................................... 103. 发展目标.......................................................................................... 11三、主要任务.........................

无论是实验室还是其它部门，我们有时会觉得，时间一长，就没了新鲜感，慢慢会失去原先的动力，最后，导致部门像一潭死水，没有朝气和活力，此时会想起常说的“鲶鱼”效应，需要引入“鲶鱼型人才”，在大家看来，怎样的人才算是“鲶鱼型”人才呢？？http://simg.instrument.com.cn/bbs/images/default/emyc1010.gif

作为一个团队的带头人物最主要的还是对整个团队人员的管理，以及如何掌控团队组织的局面稳定。对一个组织内部的管理与控制其实最核心的分为三个方面，这也是领导管理下属最主要最常用的三大手段。所以今天我们就来说一下，管控下属需要关注的三个核心问题与之采用方法。1.掌控团队信息任何时候，情报工作永远是第一位。作为团队的最高指挥者和决策人，如果不能对组织内部各种事情的发生了如指掌，那么就如同无头苍蝇一样，找不到北。因为你的每一项决定，每一次决策都必须依赖各种信息，信息的全面程度也影响着你的决策准确性，作为领导如果信息不畅通，那么各种风险也就随之而来，所以建立多方面的信息来源渠道，是所有管理手段的重中之重！2.监管人员行为管控行为是对团队成员的规范和约束。但是公司的规章制度只能作为明面上的行为框架，而某一些人的行为并不是表里如一的，他们可以当面做一套，背后做一套。所以当我们直接面对以人为个体对象的时候，这里的行为管控不光是表面意义上人的行为规范，而是对人心监测和震慑。所以在某些必要的时候我们是需要采取措施对下属进行测试。为什么要测试？因为作为管理者，我们最好不要想着每个下属都能自觉按照规章制度办事，不能为个别人影响整个团队，同时这也是为了降低自身的风险，稳定组织内部着想。3.制衡下属职权作为领导，最致命的就是被下属给架空。当你发现自己已经管控不了局面的时候，基本上为时已晚。所以，我们在对下属施恩和授权的时候，不能只针对某一个人。一旦某个人能够一家独大，那么到头来往往对自己是一个极大的潜在威胁。因为作为领导，管理下属，更多的是需要构建各方面势力进行相互制约，而不是把自己的安危建立在某一个人的道德感上。小的组织，管理比较扁平，领导能够直接纵览全局，但是如果是在一个大的组织，管理层次比较多，你只授权给某一个下属，那么你的视野很容易被屏蔽，也同时会形成另一派势力，欺上瞒下的事情就会发生，等下属员工爆发问题的时候，自己很难再收住场面！一个企业家朋友现场提出一个问题：[b]如果只用一个标准去衡量顶级领导者，它是什么？[/b]现场所有人莫衷一是，争论比较激烈，给出的答案，概括下来有几种。[b]一是，引领方向。[/b]尤其大家迷茫的时候，指出一条路，成为一盏指路的明灯，哪怕光线比较微弱。[b]二是，打胜仗[/b]。检验一个领导者，最关键的一条就是打胜仗。实践是检验人才的标准，不能打胜仗，那是“假把式”。[b]三是，断事识人[/b]。做决断很关键，包括对事物的判断以及对人的判断。[b]四是，要有大格局。[/b]一个领导人的格局要大，要能登高看远……01、领导者最重要的一条标准——“驾驭”比你强的人任何一个企业组织，首先是一群人的组织，没有人就不成为组织，这些人组织起来为了实现一个目标或任务。当然这个目标或任务会随着环境变化不断修正，也具有时间的阶段性。1.人是企业价值创造中最积极的因素企业实际上是现代社会的重要“器官”，是创造财富的器官。社会资源流向企业，企业的最大责任就是把资源变成财富。企业亏损、破产或倒闭，这是对社会资源极大的浪费，其中也包括对人这一资源的“浪费”。他们沮丧、没有成就感、活得没有价值，甚至连基本生活都成问题，缺乏尊严。从这个角度上说，人也是企业的一种“产品”。人力资本的增值依赖于企业平台，员工通过企业这个平台成就自己。我们在这个背景下讨论企业领导人的问题。回到现实中来，一个企业是一群人的组织，企业的首要责任就是活下来，自己不能成为社会的“累赘”，其次才是发展壮大。现代企业理论强调企业可持续大于股东利益。企业最重要的因素归根到底是人及其组织（制度），人是价值创造中最积极的因素。其中领导者至关重要。如何保证企业代代相传，可持续经营呢？从人的因素来讲，肯定是人才辈出，一代比一代强。领导者最大的责任是确保企业永续经营。基于此，领导者最重要的一条标准是什么？——“驾驭”比你强的人。能力比你强的人愿意跟着你一起干，还“听”你的。这才是顶级领导啊！2.用人“内卷”的四种突出表现招比自己牛的人，用比自己强的人。如果把这句话当成管理知识的话，其字面的意思，似乎没有人不理解的，但做到这一点的企业，做到这一点的人是非常了不起的。管理不仅仅是知识，更是一种责任。真正的力量在于实践，必须付出艰苦卓绝的努力。我们在服务一线企业的过程中发现普遍存在一种“内卷”：“武大郎开店”、用“听话”的人、用对自己“忠诚”的人、帝王“驭人术”（通过手下团队成员之间的矛盾来控制团队）……这些都是老板的困惑，也是他们心头“永远的痛”。具体来说：第一种，“武大郎开店”只招比自己“弱”的人，他们水平没自己高、或只会一个方面技能、工资要求比较低（肯定不能超过自己，美其名曰为公司控制成本）。反正招那些不如自己的人，始终让老板觉得他的水平最高，最“辛苦”。第二种，用“听话”的人用人就怕他思路太活泛。用“听话”的人，你说怎么办，他就执行到位，听你的话，严格执行你的决策，不会给你“捅娄子”。第三种，用对自己“忠诚”的人这些人“唯上”，为了领导“冲锋陷阵”，关键的时候敢于替领导“背锅”，反正成绩是领导的，错误是自己的。第四种，帝王“驭人术”用“有毛病”的人，通过他们之间的矛盾来控制团队。每个人只知道一点，或只会一个方面，自己变成一个“中枢”。团队成员之间有矛盾，自己反而容易“控制”，只有自己才能去“协调”。有的老板就是这个思路，为了自己的安全控制，通过团队之间的“矛盾”来“驾驭”团队。3.用人的文化是企业文化试金石用人的文化是企业文化试金石。用管理大师德鲁克的话来说，用人的导向是绩效的精神，是创造价值的源泉。笔者最近也就上述几种情况，与一些企业家朋友进行交流和探讨，分析形成这些情况的背后原因机制，也在服务过的一些企业深入调研这种用人“内卷化”的现象，发现一个普遍的隐蔽“诉求”。每个人骨子里需要一种安全感。如果觉得自己在企业里没有安全感的话，他就有意识找比自己弱的人，用比自己弱的人，不敢与高手过招。一个部门或一个团队只有他最厉害，老板发现没有多少人可用，势必对那些“孤单英雄”迁就。企业迁就他，他就比较安全了，一迁就必然“内卷”，迁就不是生产力，不是用人正确的打开方式。02、“驾驭”比你强的人的七条准则顶级领导需要修炼的能力是，“驾驭”比自己强的人，这些人还比较“服”你。除了领导人的领导力外，主要还是靠机制和文化。根据笔者及团队服务过的一些优秀企业的实际情况，笔者总结了一些优秀企业在这方面的做法，希望能带给读者朋友一些帮助。如何能做到“驾驭”比你强的人？应该做到以下七条。1.成就别人一个企业的价值观是“成就别人”。这是非常有道理的。中国很多老板他的企业做不大，一个主要的原因是自己不会建组织。组织建立的难度非常大，需要高超的“技术”，一般需要老板或一把手“亲力亲为”，很难“假手别人”，咨询顾问只能起辅助作用。不像有些专家说的那样“轻巧”，靠常识就行了。这是中国老板最难超越的一点。但凡会建组织的老板，有一个共同特点——成就他人。成就他人的人实际上就放下自己了，建立组织就是搭建平台成就别人，而老板本人必须服从组织，受到组织的约束，不能搞“特殊化”，更不能凌驾组织之上。老板自己就定位成一个导演，让别人去表演，自己做“幕后英雄”。美的集团创始人何享健曾经说过，我在美的主要任务就是搭一个舞台让经理人去唱戏，但得有几条红线不能碰。华为的创始人任正非也说过，自己在华为的作用，就是拿一桶浆糊把十几万人粘在一起。其实粘在一起就是组织工作。会建组织的老板实际上如老子所说的，要“示弱”。“驾驭”比你强的人，你首先要从骨子里树立成就他人的想法。这当然仅仅是开始。2.超越伯乐在实践中，企业的招人用人确实存在“武大郎开店”现象，即使招来水平高的人，总有人想办法把这个人“搞走”。曾就这个问题与几家上市公司老板进行过探讨。解决“武大郎开店”问题，需要从两个方面来进行。首先，从公司层面来说，一个部门招进来一个年富力强的高手，或培养一个高手，他的部门或团队领导应该因此而获益。如果这个高手顶替掉他的领导位子，让其领导“边缘化”或“被架空”，甚至“被干掉”，此时传递的导向或“信号”就是——不能用水平高的，否则自己就下岗，千万不能给自己找个“掘墓人”，应了那句古话“饱了徒弟，饿死师傅”。一旦有这种情况出现，哪怕只出现一次，对人的“打击”是比较大的，会破坏管理层与公司之间的信任关系。你一心为公司长远着想，但公司会抛弃你，这就会造成大家各自只想保住位子。公司文化和部门风气可能就有一点“偏”了。其次，举贤、育贤也是对企业中长期利益做出了贡献。从机制设计上，尤其晋升机制方面，需要明确，业绩是分水岭，但对公司的中长期利益方面有贡献的应该作为加分项，加分项多寡能够决定你的升迁。比如，同样的业绩水平，但谁给公司贡献人才，谁应该优先得到提拔和晋升。其实一个企业面临着三种市场：产品市场、人才市场和资本市场。大家都比较熟悉产品市场、资本市场，尤其深刻认识到企业在产品市场中的表现是决定企业生死的大事，谁都不敢怠慢。“进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”3.选拔、发掘与破格提拔很多企业总是“费心”员工成长，为培养员工“操碎了心”，但效果还是不明显。有的企业甚至把培养员工变成了培训课，负责公司培训的员工压力很大，每年为了请到足够量级或段位的大咖来公司上课，煞费苦心。特别担心请来的大咖名气不响水平不行，被老板骂被受训员工吐槽，他们每年好比在全国甚至全球“选秀”，看谁是网红就请谁，可以说是不惜代价。这好像有点走偏了。优秀企业在人才机制方面的设计是值得学习的。他们深刻认识到，人才的成长一定是自我成长，自我实现。公司其实没有义务去培养人，公司所做的是“选拔人才”。公司打造平台，设计一定的规则，让人才在上面“表演”，公司根据大家表演效果，去“选秀”。公司明晰“选秀”规则，导向冲锋，导向奋斗，导向为客户创造价值，导向建功立业等。一些优秀企业专门设计破格提拔机制，针对那些被发掘人才，启动破格提拔机制。企业家或首席人才官等主要精力放在发掘那些“坏孩子”身上。正常人才按照流程“按部就班”“循序渐进”就可以了。人才制度一方面必须有循序渐进的制度，多数人走寻常路，但必须有适合少部分杰出人才的“脱颖而出”机制。怎么发挥这些人才的突出优点，而通过团队合作弥补他的不足，是一个企业人才机制方面的最关键一点，也是人力资源管理的核心竞争力之所在。4.经得起实践检验“是骡子是马拿出来溜溜”，是不是人才必须经过实践检验。首先，人才必须在“打粮食、增加土壤肥力”中去检验。市场压力才是最真实的压力。只有在市场中，人才才能成长最快最坚实。尽可能让市场压力直接传递的机制是最好机制，内部也要设计成“类市场机制”，形成“可选择”“良性竞争”。其次，人才必须在“现场中”得到成长。在服务客户的“现场”、业务“现场”，从客户中来，到客户中去，从群众中来，到群众中去。好比革命年代，满腹热情干革命的有识之士，必须脱下长衫，到工农群众中，和他们打成一片，自然形成鱼水之情。人才在逆境中的表现，拿现在的话说“逆商”。这需要人的“意志力”，尤其在困难的时候。正如毛主席评价红军之父朱德“意志如钢”。5.“被替代”与“不可替代”一个真正的伟大企业，一个基业长青的企业是“三不依赖”的企业：不依赖人才，不依赖技术，不依赖资金（任正非语）。真正伟大的商业模式好比都江堰——深淘滩，低作堰——历经几千年，仍然在发挥作用，川流不息。可能有读者朋友会有疑问，企业最终竞争力是来源于人才及其机制的竞争，怎么可能不依赖于人呢？实际上依赖人，又不依赖人，看似相互矛盾，但确实都是力量，它们之间有一个张力，平衡好这两个力，共同推动企业向前发展。“驾驭”比你强的人的奥妙在哪里？在于用机制来驾驭，用市场来评判，引导牛人面向市场建功立业。同时，人才济济，有人在旁边“盯住你”，总觉得有人会替代你，就只有拼命向前跑。不能把牛人的精力引导到内部，这样就会形成“内耗”“内卷”，形成“宫廷戏”。企业发展首先靠机会牵引，靠把握大势，此外，企业的发展靠人才去驱动。每个人都想在企业中变成一个“不可替代”的人才，这样才觉得“安全”，但企业的本义就是平台，不依赖于人，甚至可以说，“铁打的平台，流水的兵”。你安全了，企业就不安全了。但需要这两种力量共同作用，推动企业组织滚滚向前，浩浩荡荡向前。个人在组织中需要建立“不可替代”的优势，组织建设本身又需要任何人可以“被替代”。6.激励与约束都不能少随着数字时代到来，知识越来越成为一个价值创造要素了。掌握知识的人才日趋成为企业争夺的对象，机制的作用日趋明显。一流机制、一流人才、一流业绩，再到超一流机制，形成一个正循环，越早越好。匹配一流人才的激励机制一定是一流的。我们发现一流机制其内涵主要是高绩效、高压力、高报酬，简称“三高”。这三者也是相互匹配的。比如一流企业的薪酬待遇，在行业中往往也是领先的。麻烦的是很多企业对人才的绩效要求高，给人的压力大，但薪酬的竞争力不够，其间没有形成一种良好匹配关系。这种企业实际运营难度比较大，在里面工作也是悲催的。授权与监督也是成对出现的，授权越大，越需要集中监督。企业提供平台，成就员工，但不能脱离监督。记得美的集团何享健曾针对经理人的监督说得很形象：美的集团设计的监督机制，好比一个透明的玻璃箱，玻璃箱里面的情况，老板在外面可以看得一清二楚，一般来说，手是伸不进玻璃箱里，但玻璃箱的钥匙在老板自己的手里。这本身对经理人就是一种“威慑力”。7.自我超越、灰度与道德“制高点”企业家的境界、格局和抱负往往决定了企业成长的界限。伴随企业的成长，企业家本人必须完成自我超越，实现精神、认知等方面的转变升级并付诸行动，否则老板就会成了企业发展的“天花板”，所谓“老板封顶”。经常思考，卓越的企业家从哪一点来超越自己呢？随着企业的发展壮大，企业家本人必须变得明智起来，“明”了解自己，“智”了解别人。实际上“智”相对容易一点，君不见很多人分析起人和事，条理清晰、头头是道，但一涉及到自己，“昏招迭出”，有关自己人生的几个“重大决策”，总让“外人”匪夷所思。当然这种人“混”到最后，取得的成绩至少和其“智”是不匹配的。“智”是可以通过学习得来，但光有“智”还是不行的。难度最大的还是“明”：时刻对自己有个清醒的认识。这个不容易做到。企业家最需超越一点：学会和别人相处，知道和哪些人相处来弥补自己的不足。一个企业家要成就一番伟业，必须学会用组织的力量，自己必须从做事用人转变为用人做事，企业才能做大。卓越企业家都是识人用人的高手，尤其能“驾驭”比自己牛的人，善于把高手和牛人有效地组织起来。企业家最需要超越自己的一点就是，意识到自己很渺小，成就大事者必须依赖更多数的人，团结一切可以团结的力量。从一个人到团队，再到组织，这是一个企业家的超越之旅。从另外一个方面来说，优点突出的人往往缺点也很突出。比如，领导人率先垂范，严于律己，宽于待人；遇到困难的时候，你身先士卒；推功揽过；利益分配，先人后己；舍得分享，把属于自己的利益分享给大家……比如，任正非只占华为股份不到1%，把超过99%的分享给大家了。这本身就是占据了道德制高点。最极端的道德制高点，就是战争年代领导人把自己的儿子送到一线。在中国古人智慧中，有德要配位之说。位子越高，德的修炼越重要。如果你的德修炼不好，高位是坐不稳的，“高处不胜寒”。如果要让别人服你，能力因素固然重要，但德是关键，这所体现出来的就是所谓的“人格魅力”。企业家传记中常有的故事是，某某人为了企业发展，到处延揽人才，对一些“杰出”人才，更是“三顾茅庐”，最终以真诚打动别人。人才被其“人格魅力”所吸引，总觉得跟他一起干，能成事。这是领导者的一种“气场”。真正让牛人信服的，或能散发出“人格魅力”的，往往是因为你真诚厚道，不是因为你的“机灵劲”。03、总 结综上所述，企业的强大、企业的基业长青，取决于这个企业能不能一直用比自己牛的人，尤其企业的一把手，能不能驾驭比自己牛的人。如果一个企业能做到这一点，它向基业长青就迈进一大步了

宁夏质监局计量质量检验检测研究院(以下简称宁夏计质院)始终将人员能力提升作为人才培养的重要抓手，与中国计量大学签订了科研与培训基地合作协议，形成了院校合作的人才培养新模式，输送院各领域专业人员到中国计量大学开展能力提升，同时接收该校各级各专业学生到院进行实习培训。通过输入、输出两条通道，积极打造计量质量人才“孵化”基地。　　输入，加强自身“造血”功能。今年以来，宁夏计质院按照人才发展规划，继续加大“送出去、请进来”的人才培养输入模式。先后组织两批次34人，赴中国计量大学进行提升学习，重点学习了标准的重构、误差理论与数据处理、质量提升行动实施意见解读、公共危机与媒体沟通应对、质量强国建设、工作程序规范、“十三五”科技创新规划等内容，通过深度解读和现场教学的方式，着重培养不同层面人员的能力素质，着力培养一支“素质高、能力优、业务精”的人才队伍，更好地助力质量提升工作。8月16日，通过区局邀请中国计量大学校长宋明顺作了“标准引领高质量发展”的专题讲座，详细阐述了标准对于质量发展的重要意义，促使全院职工深耕质量强区意识，细作质量提升工作。　　输出，夯实人才储备基础。在输入知识，提升人才能力的同时，宁夏计质院充分发挥计量质量检验检测专业技术平台的优势，为中国计量大学提供学生实习基地。今年以来，先后接待两批次44名实习大学生，分别进行了为期30天和40天的实习培训。宁夏计质院开辟实习大学生绿色通道，改造学生生活、学习区域，召开实习大学生座谈会，及时了解学生在生活和实习工作中的意见和建议，做好后勤保障工作和学习对接。通过前期实习意愿征集，将各专业实习大学生分配至匹配科室进行跟岗学习，采取“师带徒”的形式，让各实习大学生熟悉质量检测、计量检定、标准规程、现场实验、现场检定等基本工作流程，通过实操演练，进一步加深理论知识向实践经验的转化，通过专业知识输出，强化人才培养能力，夯实人才储备基础。

别人能做你不能做，你是个庸人 别人能做你也能做，你是个常人 别人不能做你能做，你是个能人 别人想不到你想到并能做，你是个人才 　　什么样的人是人才，不同企业对人才的看法肯定不一样。有的会侧重素质，有的会侧重学历，有的会侧重经验，有的会侧重技能，这些不同的选择人才标准就是基于人的假设基础之上的。 　　行业内经常会说：“适合才是最好的”。但我们认为，人才的选择上应该是： 　　适合但不是最好的！ 　　为什么，相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，基本上从市场上想招聘到合适的岗位难度很大，要不然就是应聘者素质不合要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才真难。 　　那什么是合适的呢？ 　　能够满足目前岗位90%以上的要求，但总有那么一些不是非常胜任的，也就是离目标总有差距的人才是合适的。如果一个员工一到岗位就非常胜任岗位的要求，那他个人的发展就没有了空间，因为他已经非常适合岗位了，另外他也没有太多的学习机会，该懂的都懂了，还有什么好学的。这样的员工一方面忠诚度低，因为他肯定是主要为了钱而来，而且他可以为了钱立即就跑到竞争对手那边去。另一方面，他也不会有太多的创新，他的知识和技能已经足以满足目前岗位的要求，因此他不会花太的时间去学习或创新，他可能会经常将知识当成经验，而且容易和其他同事冲突，因为他已经是专家。 　　所以，人才的选择上要合适的人，但肯定不是最好的。 　　永远有差距，就永远有追求! 　　企业选择人才对于人力资源部的考核指标体系中肯定有岗位胜任率这一指标，这个指标只是从一方面反映了企业人力资源部的关键业绩而已，其实还有加上一项指标，就是人力资源岗位差距提升率，就是说，我们知道任何人都不可能百分百适合岗位，因此如何提升企业人力资源岗位的素质就是非常关键的一项工作，它可以通过培训、换岗或者导师制度等方式，但终究要有点要清晰的，就是人无完人，金无足赤，位无百分百胜任。

一、建立有效的激励机制 在应对企业人才流失的策略上，几乎不可避免的要谈到激励机制的构建。正如W.曼彻斯特指出：“一个人不会把自己的生命出卖给你，但却会为了一条彩色绶带而把生命奉献给你。”很显然，在很多人才管理者眼中，在应对如何解决企业人才流失问题上，激励无疑是一种及时而又行之有效的管理措施。 就激励方式来讲，主要有：引导激励，以实现员工的自我价值需要来激发员工的工作主动性；实现薪酬与绩效考核的有机衔接，依据业绩来对员工的薪酬进行调查，以利益动力激发员工的工作积极性；借助现身说法、典范引路、榜样垂范等方式来激励员工的自主性；建立以能力和业绩为导向的升迁异动机制，以内部岗位聘任的实现激发员工的进取心。 为保证激励机制的充分作用，需要注意几点：一是激励方式的选择。激励要因人而异，依需要层次进行激励。马斯洛的需要层次理论认为人类有五种基本需要，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。企业一线员工，一般偏重于需求层次的前两种需求，企业要想留住这些人才，可以通过提高薪酬、改善工作环境等物质激励来达到留人的预期效果。对企业的核心层，或者重要的骨干，除了给予他们物质激励以外，更重要的是要给予足够的精神激励。自我实现是人类需求的最高境界，所以，要为其提供足够的个人能力施展空间，给予最大的人才尊重，让其充分体验自我价值实现的成就感。所以，企业应针对每个员工所处的需求层次不同，有针对性的制定具体的激励机制。二是激励要恰到好处。不管是物质激励还是精神激励，都要讲究一个度，所谓过犹不及。就激励本身而言，奖过了头就会出现错位，同样会产生不良后果。正所谓“一为赏，再为赏，三为固”。（《管子。侈靡》）就是说，在现实社会中，每个人都有利欲之心，都有期求的目标，当偶尔给他一点赏赐时，必很感激。如果时间不长又给予赏赐，则获赏者认为是习以为常的事并不会产生像首次获奖那样感激之情；若频繁的给予奖赏，则获奖者以为是理所当然的事，无赏就会产生埋怨情绪。故《孙子兵法。行军》有言：屡赏者，窘也，数罚者，困也。 二、树立“以人为本”的企业文化核心 良好的企业文化可以增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的创造力，推动企业的快速发展。在建立现代企业制度加强企业管理时，要树立以人为本的管理体系核心理念，全面理解以人为本的内涵及精髓，建立以人为本的管理机制。 所谓“以人为本”，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。从哲学的角度看，人性常常和两个东西相对，一个是神性，一个是物性，人性是相对于神性和物性而言的。因此，无论是在国家治理，还是在企业管理中，提出“以人为本”，要么是相对于以神为本，要么是相对于以物为本。“以人为本”观念的确立过程，同人们对人性的本质和内涵的认知过程相互映证。反映在企业管理中，就是从“以物为本”、“以资为本”观念向“以人为本”观念的转变。 在企业管理中坚持“以人为本”，是顺应人性本质内涵的管理，有利于企业留住人才，实现人才长久发展的目标。一个企业要建立以人为本的管理，就要在企业内部以员工为本，尊重员工，激励员工与企业共同发展。日本索尼公司的创始人盛田昭夫曾说过这样一段话：“作为一个企业的领导者，应该懂得，人并不仅仅是为了金钱而工作的，因而绝不能认为只有工资才是调动人们工作积极性的惟一有效武器。要懂得使人们努力工作，还应该诚心诚意地把他们请进公司这个家族里来，像对待每一位家庭成员一样尊敬他们。”人是社会性的动物，在人的潜意识里，都有被尊重的渴望。海尔集团企业文化最核心的是“承认人的价值，尊重人的才能”，海尔的价值观中有一条是 “人人是人才”，就集中体现了以人为本的管理理念。 三、增进上下级之间的沟通与交流 《博弈论》中的囚徒困境说明只有有效沟通，善于从对方的角度考虑问题，精诚团结，才能实现企业与员工的双赢。作为管理者，如果不能与下属或员工进行行之有效的沟通，了解员工的需求，那么，这个管理者就是个不称职的管理者。管理者在做决策的时候，不能一意孤行，要认真听取员工的建议，全面调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工真切地感受到自己在企业中受到了重视，这样才能增强员工的归属感，真正愿意留在企业并与企业荣辱与共。例如摩托罗拉公司就建立了卓有成效的沟通网络，通过IDE（肯定个人尊严）测试问卷，其中包括6个固定问题，让员工真实地表达他们对本岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识，对工作绩效的反馈以及对工作环境的看法。调查结果按具体职能部门层层反馈，再按不同的管理层面要求管理者和员工逐一交谈。员工相信诚实地表达自己的意愿，可获得个人发展的机会；上司把倾听员工意见看作是发现人才和留住人才、鼓舞员工士气和增加向心力的钥匙。 四、建立企业与个人并同愿景 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。树立全体员工衷心共有的目标、价值观和使命是企业留住人才策略中卓有成效的一种。企业只有建立了与个人并同的愿景（Building Shared Vision），才能在日益激烈的竞争中持续的发展壮大。《孙子。谋攻篇》中讲道：知胜有五，其中之一是“上下同欲者胜”。即是说，官兵同心，上下齐心协力，就可以夺取战争的胜利。这是孙子提出的分析决定战争胜负的一个最根本的条件。孙子特别强调“民与上同意”，即指国家实行的得人心、顺民意的政治——政策、法令、法制等。在现代中小企业管理中，领导者要善于为企业制定正确的经营思想、经营方针、经营理念和经营战略，最大地关心和体现员工的根本利益，从根本方面调动被管理者的积极性，赢得员工的支持和信赖，做到“令民与上同意”，“上下同欲”。以此保证企业不断走向兴旺和发达，焕发全体员工忠于本职、与企业肝胆相照、休戚与共的献身精神和创业热忱。 五、结语 在世界经济日益全球化的今天，现代企业已由产品竞争转向了人才竞争，人才作为企业的第一资本，是推动企业健康发展的源泉。企业只有拥有充足的人才，才能在激烈的竞争中占有制高点。中小企业要发展壮大，就需要不断地扩充人才队伍。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，中小企业在应对人才流失问题上，应积极出台预防人才流失的管理措施，正如《礼记。中庸》：“凡事预则立，不预则废” ，同时还需要不断完善企业人才管理机制。

[center]药品价格调整 现实引人深思[/center]财政补助不足，药品收入成为医院收入的最主要部分。“以药养医”的实质就是以药品的差价收入来补偿医疗服务价格偏低和财政补助不足的部分，也是导致药品价格虚高的根本原因。 1实行药品价格改革后医院的现状 1.1长期以来，公立医院受计划经济影响，政府对医疗收费的定价相对偏低 财政补助不足，药品收入成为医院收入的最主要部分。“以药养医”的实质就是以药品的差价收入来补偿医疗服务价格偏低和财政补助不足的部分，也是导致药品价格虚高的根本原因。如今医院已失去药品销售的优势，在医疗技术服务补偿不足的情况下，单方面大幅度降低药品价格，势必严重影响医院的经济运行和服务能力的提高。 1.2药品价格降低后，在政府没有出台相应补偿机制的情况下，医院为了生存必然要采取一些应对方法 有的医院为增加检查收入，提高大型设备利用率，就为病人多做各种检查 有的分解收费项目，擅自提高收费标准或扩大收费范围 有的鼓励医生“多卖药、卖贵药”，使病人大量使用高价药 有的医院在药品采购中选择高利润率的药品取代低利润率的药品等等。 1.3药品价格降低后，严重影响医院的药品收入和收支结余 药品收入大幅度地减少，意味着资金会大幅度地减少，势必会影响医院的资金周转，从而影响医院的设备、物资购买力，影响医院的正常运行 收支结余大幅度地减少，意味着净资产大幅度地减少，更具体地讲，事业基金、专用基金会大大减少，这将在很大程度上限制医院的发展 由于收支结余大幅度地减少，必然会导致职工个人收入的减少，从而影响职工的工作积极性，给医院的发展带来不利影响。 2实行药品价格改革后医院的措施 药品实行“集中招标采购，顺加作价”办法以来，各医院为了生存和发展，想方设法，增加医疗、药品收入，致使老百姓“看病贵”的问题难以得到实质性的解决。而要真正解决这一矛盾，并不是某个人能做到的，它牵涉到医院的体制问题。作为医院财务人员，我们经过认真的思考，有了一些不太成熟的想法，现提出来与大家一起探讨： 2.1呼吁政府健全和完善补偿机制国家财政应加大对医疗卫生事业的资金投入，逐步改变“以药养医”的医院运行格局。为此，我们呼吁政府部门尽快制定、出台新的医疗收费标准和引进高新技术项目的收费标准，将医院的服务费、医生的诊疗费、手术费、护士的护理费等价格适当调高，适当降低大型设备检查费用，规范使用医用卫生材料。通过对医疗服务价格的结构性调整，使医务人员付出的劳务价值得到真正的体现，从而弱化直至消除药品收入对医院的补偿功能。 2.2进一步推进药品生产流通体制改革，规范药品集中招标采购工作2005年药品价格将进一步降低，要让医院的药品价格有更大的下降空间，必须进一步改革药品生产流通体制。在药品的采购和使用上给医生更多的自由选择权和患者更多的知情权，公开药品性质、药品价格，由医院通过透明的、价格竞争的电子商务系统采购，逐步实行按病种收费，这样，医院就会有积极性，更多地选用价格低廉的适用药品，降低医疗过程中的药品成本，最终使老百姓从中真正得到实惠。 2.3以求真务实的精神，整治医药行业的不正之风医药行业中的提成、回扣现象屡见不鲜，因此，必须加大纠风工作力度，严肃查处严重违法、违纪、违规的工作人员。 2.4重视经济管理，加大成本控制和成本核算的力度如何使医院能在日趋激烈的竞争中立于不败之地，除了抓好医院的医疗业务管理之外，另一个很重要的途径就是抓好医院的经济管理。一个医院的经营状况如何，不光看它的创收，更应该看它结余多少。在收入相对稳定的情况下，要想结余高，就必须降低成本。成本越低，结余就越高，而结余越高，就越有利于医院的发展。所以，医院只进行成本核算，把成本费用落实到科室还远远不够，还不能有效地降低成本。关键要加大成本控制的力度，搞好消耗定额管理，并制定适当的奖罚制度，强化每一位职工的成本意识，才能有效地控制和降低医疗成本。 通过以上的措施，我们相信：只要政府不断完善医疗服务补偿机制，加大财政对医院的投入力度，医院职工齐心协力，改善内部管理，提高运行效率，实施以技术求发展、向管理要效益的经营战略，医院一定会走出困境，老百姓“看病贵”的问题一定会早日得到解决。

为了满足科学仪器行业企业对技术类人才的迫切需求，同时也为行业内从事技术工作的求职者快速找到合适的工作，仪器信息网人才频道（job.instrument.com.cn）将举办“科学仪器及分析测试行业第二届技术人才节” 。【招聘职位涉及】本届技术人才节适合招聘的职位类型涉及：仪器软件研发、仪器硬件研发、方法开发、仪器售后维修、产品工程师、仪器安装调试、售前售后技术支持、仪器应用工程师、电子设计、机械设计、光学设计、嵌入式等科学仪器行业技术类人才招聘。【宣传推广模式】1. 针对仪器信息网涉及技术类职位从业者进行宣传推广；2. 仪器信息网浏览量大、关注度高的网页上直接推出仪器技术人才节广告；3. 仪器技术人才节广告同步上仪器信息网合作的媒体杂志；4. 仪器信息网合作的展会、学术会议的宣传单页宣传推广；4. 将参加本次技术人才节的企业职位组建人才节招聘专刊针对人才频道技术类个人数据库直接推送；因专场网络招聘会的版面有限，我们本次仅邀请60家科学仪器行业内对技术类岗位人才有招聘需求的企事业单位参与，企业报名后即可发布职位信息。所以，先报名的公司将优先获得求职者主动投递或我们推荐的人才简历，若您公司有招聘技术类人才请及时与我们联系。企业报名地址： http://www.instrument.com.cn/job/IU_User/IU_reg.asp

我们一直认为，只要努力工作就会有回报，涨薪，升职。但有没有想过，我们在老板眼里是人才还是人力？单纯的机械性重复工作，甚至加班加点，我们确实很努力，只是有时候没选对方法。如果方法不对，就只是白费力气，如果不能让自己更专业，就无法成为人才，只能沦为人力。人力随处可得，人才却需要发现，需要培养，更需要磨砺。 也有人一直认为自己是人才，只是别人把他当作人力使，只要慢慢培养就是人才。如果是这样，那你永远也只是人力，连你自己都放弃自己，还谈别人。人才更体现在工作的积极性和创新意识上，在工作岗位作出突出贡献。

如题：实验室引进人才重要还是留住人才重要？

[color=#fe2419][b][size=5] [color=#307f00] [/color][/size][color=#307f00][size=4]人才频道（job.instrument.com.cn）服务指南[/size][/color]1. 人才频道服务客户的类型都有哪些？[/b][/color] 人才频道为仪器厂商、经销商、代理商以及测试机构与实验室等科学仪器及分析测试行业单位提供专业的人才招聘服务。[b][color=#f10b00]2. 人才频道能够为用人单位提供什么样的服务？[/color][/b]a. 招聘职位发布及人性化的后台管理功能；b. 人才简历的搜索功能；c. 雇主品牌形象推广；d. 应届毕业生招聘信息免费发布；e. 建立人才储备库；[b][color=#f10b00]3. 用人单位招聘人才需要提供什么有效证件？[/color][/b] 若您已经是仪器信息网网上仪器展参展单位则不必提供相应证件，若不是则应提供贵单位的营业执照复印件以证明贵单位的合法性。[b][color=#fe2419]4. 用人单位在人才频道发布人才招聘信息该如何操作？[/color][/b][color=#0162f4]a. 仪器生产商、代理商、经销商人才招聘流程：[/color]若您单位没有仪器信息网网展账号，则需[url=http://www.instrument.com.cn/list/][color=#0365bf]点此注册[/color][/url]（需提供营业执照复印件）若您是网上参展单位则用您的账号和密码登录网展后台，点击[url=http://www.instrument.com.cn/job/IU%5FUser/IU_login.asp][color=#0365bf]这里登录[/color][/url]；进入后台点击 “人才频道”——“购买招聘”然后依据系统提示操作即可。[color=#013add]b. 测试机构及实验室单位及其他人才招聘流程：[/color]若您没有账号，请从[url=http://www.instrument.com.cn/job/IU%5FUser/IU_reg.asp][color=#0365bf]这里注册[/color][/url]；若您已经拥有账号，请从[url=http://www.instrument.com.cn/job/IU%5FUser/IU_login.asp][color=#0365bf]这里登录[/color][/url]若以上您不了解相应的操作步骤，请直接咨询我们的服务热线 010-51299927-123，打电话时说明您单位是何种类型单位，我们会给您进行解答。[b][color=#f10b00]5. 人才频道的服务价格如何？[/color][/b] 详情咨询010-51299927-123[b][color=#fe2419]6. 人才频道拥有的简历库结构类型？[/color][/b][align=center][img=middle]http://ng1.17img.cn/bbsfiles/images/2010/07/201007291409_233066_1901375_3.gif[/img][/align] [b][color=#fe2419]7. 人才频道的联系方式：[/color][/b] 电 话： 010-51654077 分机123 传 真：010-82051730 E -mail： [email=job@instrument.com.cn][color=#0365bf]job@instrument.com.cn[/color][/email] 在线 QQ: 378891527 若招聘事宜注明（招聘），若是求职者咨询注明（求职）

那个下联找不到了单独发在这里水区没有问题吧1.盘是盘口、市场、总体发展调研对象。也可以说是存在一个超级大硬盘里2.人才数据是人，和仪器信息——物正好相对

在过去的四年时间里，团队在大家共同努力下，分别从效率提升、成本控制、内务管理及技术创新上都做出了良好的业绩，同时团队人员的技术水平和整体素质都得到极好的提升。 随着企业飞速发展，基层管理人才和技术人才将成为企业发展不可或缺的中坚力量。基层管理就像金字塔的基座，决定了团队整体的稳定和长远发展。目前团队在技术人才储备上已经具有一定的规模，但是基层管理人才缺失是团队发展的最大问题。 那么，如何才能解决基层管理人才的不足？ 笔者认为应该从内部进行培养和选拔。因为内部人员不仅认同公司的文化，在处事上与公司的方向保持一致性。而且内部人员经过了时间的积累和考验，在专业知识和技能上都具备丰富的经验。 那我们应该如何培养内部基层管理人才，来助力团队的未来发展呢？ 首先，“打铁还需自身硬”，要做好基层管理，应[b]以专业技术能力为基础[/b]。挑选出素质高、觉悟好及相对稳定的人员，和他一起共同规划，让他清楚，在未来3-5年里，自己需要成为怎样的人，为了达到这个目标，需要付出哪些努力，列出知识清单和完成计划。然后再针对技能方面进一步提高。总体来说，主要从以下三点来实施： （1）掌握团队项目的实验要点，自己汇总出检测项目的注意点及自己的实验经验； （2）锻炼技术开发思维，使其掌握技术开发工具，并用项目来训练人员进行技术开发； （3）培养其技术辅导的能力，以“做好自己，帮助他人”为核心，从而对整个团队产生积极引导作用。 其次，[b]培养人员的计划管控能力[/b]。要想做好一个基层管理者，首先应该具备一定的计划能力，能按照计划做事。管理大师德鲁克说，时间是一个人最稀缺的资源。对个人而言，只有做好计划管理，才能高效快速地完成所有事情，从而避免出现忙忙碌碌却什么都没完成的情况。对团队而言，基层管理如果没有计划，整个团队就会更加混乱，就会停滞不前。那么，怎样才能培养人的计划管控能力呢？主要分三步走： （1）通过给定一些项目让人员掌握如何制定计划。比如：团队的年计划、月分解项目计划及具体的项目的完成计划等。旨在锻炼人员懂得如何运用工具来制定计划； （2）引导人员在计划实施的过程中对计划进行改善和调整，使其懂得在计划的跟踪和实施中，通过什么手段达到目标和调控； （3）当计划实施完成后，要对结果进行回顾与反思。写一份计划实施过程与结果的总评报告，让自己明白在实施过程中哪些方面是做好的，哪些方面还可以改善，那么在下一个计划里就可以借鉴这些经验，让事情做得更快、更好。 最后，[b]全面培养人员的基础管理能力[/b]，让他们明白管理者的责任和意义，充分了解团队的工作内容和流程。具备发现问题、提出措施、解决问题的能力，同时懂得运用愿景去描绘团队的方向，具备组织、沟通、协调和监督的能力。所以说要想做一个合格的基层管理者，对管理知识的了解是必不可少的，因此， （1）我们要对培养者进行管理知识的培训； （2）帮助人员掌握处理问题的工具，例如：QCC、解决问题五步法、逻辑思维及金字塔原理等； （3）掌握协调全局、统筹安排的能力。分清事情的轻重缓急，找到问题的关键，做到知人善用，才能把事情完成的更好。 下层基础决定上层建筑，基层管理者直接影响着团队基层员工的整体水平，进而影响企业的整体发展。因此，实验室基层管理人才的培养，是一个实验室必不可少的项目，只有人才培养的成功，才能保障实验室体系的正确运行，才能保障所有检测工作开展的正确性，才能保障团队在未来的发展中占据一席之地。

如果你，奔波于各大现场招聘会，也找不到合适的技术类工作…. 如果你，苦于没有合适的渠道精准、快速拿到OFFER……　　今天，让我们帮忙解决这一切......　　 仪器信息网人才频道（job.instrument.com.cn）在5月28日至6月28日精心策划“第一届科学仪器行业技术人才节”现已开幕。目前已有39家知名仪器厂商，提供231个技术类职位，若您或者您身边的人想找此类工作，赶紧点击下面的链接挑选您心仪的职位吧！ 所涉及的技术类人才的岗位： 　　仪器软件研发、仪器硬件研发、方法开发、仪器售后维修、产品工程师、仪器安装调试、售前售后技术支持、仪器应用工程师、电子设计、电子电路设计、电源、机械设计、光学设计、嵌入式等科学仪器行业技术类人才招聘。参与方式：1. 搜索并添加微信公众号 zhaopin17,或微信扫描下面二维码进行关注人才频道微信咨询http://bbs.elecfans.com/data/attachment/forum/201406/13/091904sydd55yzhwoi85dd.jpg.thumb.jpg 2. 简历推荐联系人：联 系 人： 安先生联系电话：010-51654077-8123移动电话：15801550477电子邮件：job@instrument.com.cn3. 技术人才节入口：请百度搜索 科学仪器行业技术人才节 第一个就是

有个律师朋友在学校里兼职讲课，他常会找一些学生来做研究助理。 有几个年轻助理，跟了他两三年，我们也就认识了。其中有个叫做阿雅的女孩，我头一次见到她，她捧着好多档案夹，像表演特技似的，从楼梯上下来，一脸都是笑，嘴又甜。律师朋友对我说：“阿雅人很乖的。” 我一直以为他对阿雅很满意，也以为阿雅毕业后会留在事务所，没想到，我有一天竟在计算机展览会的叫卖摊位上，看见了吆喝着“最后机会，割喉价！不买你会后悔”的阿雅。 “什么时候离开事务所的？”我在拥挤的人群中，扯着嗓子问阿雅。 她的眼圈忽然有些红：“离开三个月了。老师说我不是干这一行的，我只好走了……” 我听了觉得心酸，也不知道怎么安慰她，扯开嗓门又问：“在这里还好吗？” “反正就是工作嘛，没差！”她努力地笑着，给自己打气。 过了一段时间，我遇见律师朋友，他身边的助理变少了，也没有那种像阿雅一样笑脸迎人的类型。 “缩编了？”我笑着问，“都看不见甜美的笑脸了。” 朋友微笑地说：“阿雅啊，我让她离开了。她不适合做这个工作。” “是吗？我倒觉得她挺卖力的。 “卖力有什么用？我需要的是人才，不是人力。” 我有点震撼。 关于人才与人力，确实是我以前没想过的问题。我一直以为只要够投入，就能把事情做好，却忽略了专业性与准确性，人才才是最重要的。 如果方法不对，就只是白费力气；如果不能让自己更专业，就无法成为人才，只能沦为人力。人力随处可得，人才却需要发现，需要培养。 “你可以培养她，让她变成人才啊。”我还在挣扎。 朋友疲倦地看了我一眼说：“有些人已经设定了自己是人才，有些人无所谓，要怎么培养啊？他自己都无所谓了。” 我忽然想到阿雅在卖场说的那句话：“反正就是工作嘛，没差！” 也许就是因为都没差，才失去了竞争力吧。 我终于沉默了。 你认为你是人才还是人力呢？

一、国家环境保护专业技术领军人才　　高　翔 浙江大学能源工程学系副主任、教授，国家环境保护燃煤大气污染控制工程技术中心主任　　高吉喜 环境保护部南京环境科学研究所所长、研究员　　郝芳华（女） 北京师范大学副校长，环境学院教授　　贺克斌 清华大学环境学院院长、教授　　黄　霞（女） 清华大学环境学院教授，环境模拟与污染控制国家重点联合实验室主任　　李发生 中国环境科学研究院总工程师、研究员　　马　军 哈尔滨工业大学市政环境工程学院副院长、教授　　宋永会 中国环境科学研究院副院长、研究员　　王　桥 环境保护部卫星环境应用中心副主任、研究员　　王金南 环境保护部环境规划院副院长兼总工程师、研究员　　王业耀 中国环境监测总站副站长、研究员　　吴丰昌 中国环境科学研究院副总工程师、研究员，环境基准与风险评估国家重点实验室主任　　席北斗 中国环境科学研究院研究员，地下水与环境系统工程创新基地首席专家　　夏　光 环境保护部环境与经济政策研究中心主任、研究员　　徐海根 环境保护部南京环境科学研究所副所长、研究员　　余　刚 清华大学环境学院教授，UNEP-POPs区域中心技术负责人　　张远航 北京大学环境科学与工程学院教授　　郑丙辉 中国环境科学研究院副院长、研究员　　周岳溪 中国环境科学研究院副总工程师、研究员　　二、国家环境保护专业技术青年拔尖人才　　陈操操 北京市环境保护科学研究院副研究员　　陈多宏 广东省环境监测中心高级工程师　　冯进军 环境保护部核与辐射安全中心高级工程师　　郭观林 中国环境科学研究院副研究员　　郭婉茜（女） 哈尔滨工业大学市政环境工程学院副教授　　何立环（女） 中国环境监测总站高级工程师　　胡国成 环境保护部华南环境科学研究所高级工程师　　胡京南 中国环境科学研究院副研究员　　霍守亮 中国环境科学研究院副研究员　　季苏园（女） 中国环境出版有限责任公司编辑管理部主任、副编审　　蒋洪强 环境保护部环境规划院研究员　　鞠勇明 环境保护部华南环境科学研究所高级工程师　　蓝文陆 广西海洋环境监测中心站高级工程师　　李　莉（女） 上海市环境科学研究院高级工程师　　李　顺 环境保护部信息中心高级工程师　　李　轶 河海大学环境学院教授　　[url=http://rss.mep.gov.cn/rlzy/rcpy/

俺们是一家在北京的公司, 想寻找一个对仪器比较熟悉,懂英文的工程师, 因为偶没有在人才频道注册, 所以不能进入人才库,不知哪位可以进入人才库, 帮我们搜索一下结果, 一定酬谢!!!!

一个检测机构要想长期存在和发展，离不开两大要素：设施条件和人员素质，而绝大多数检测机构都会通过政府扶持、项目投资等手段最终改善基础设施和仪器设备条件，所以质检机构发展和壮大的决定因素最终落脚在了人员素质上，如何提高人员素质、加强人才培养和队伍建设显得尤为重要。 当前，质检机构面临的形势非常严峻，主要表现为：1、面临着中国加入WTO后，国外检测机构即将深入内地的潜在威胁；2、面临着检测手段如何和国际接轨的巨大挑战；3、面临着国内庞大的检测机构之间，同高校及科研机构设立的实验室之间的残酷竞争；4、面临着如何加强自身建设，如何定位，如何创新等课题的探索。要想从容应对挑战，提高人员素质，加强人才培养和队伍建设迫在眉睫。我认为主要应着手做以下工作：1、通过“走出去，请进来”和自学等方式，加强人员的培训。主要培训内容为：农产品质量安全有关理论知识、先进的检测技术、标准制修订有关理论知识等。要[font=宋体][size=4][font=仿宋_GB2312][font=仿宋_GB2312]在工作中边学边干[/font][font=仿宋_GB2312]，[/font][font=仿宋_GB2312]潜心钻研业务[/font][font=仿宋_GB2312]，不断[/font][font=仿宋_GB2312]提升能力，努力使自己成为标准制定方面及主检项目领域内掌握高、精、尖技术的人才。2、给他们压担子，让他们在工作中不断加强锻炼，通过反复锤炼让他们强筋骨，迅速成长。3、建立和完善激励机制，充分调动他们工作的积极性、主动性，让待遇留人，让事业留人。 以上是我的浅薄看法，请大家赐教。[/font][/font][/size][/font]

实验室建设是因人设岗还是因岗设人！

由于现代人才测评缺少广为接受的理论基础，所以始终存在被“窄化”和“工具化”的危险。为应对人才竞争对人才测评提出的更高要求，现代人才测评亟需完成从专业工具到应用学科的升华，发展出一整套完备的基础理论。 　　20世纪初，人类社会发展的客观需求以及管理科学的发展促进了现代人才测评的产生，而心理学、社会学、管理学、测量学、统计学等学科则使得现代人才测评逐渐趋于成熟。作为人才评价的手段，人才测评最早被人们认为是一种选拔人才的工具，因而虽然有众多学科的理论支撑，却始终没有作为一门独立学科而发展出自己的理论体系。 　　步入21世纪，全球化经济和跨国公司的迅猛发展对本土企业产生了强有力的冲击，市场竞争加剧，人才争夺成为企业关注的焦点，由此对现代人才测评提出了更高的要求，不仅要对人才进行准确、有效的甄选和鉴别，更要为组织的人才发展提供科学、全面的指引。为此，现代人才测评亟需完成从专业工具到应用学科的升华，发展出一整套完备的基础理论，对测评的内涵、原理、内容、方法和操作路径进行系统的论述。 　　究竟什么是现代人才测评　　重新界定概念　　现代人才测评是相对于古老、传统的识人术而言的。对现代人才测评的理解经历了三个阶段：20世纪初，在现代人才测评最初产生的时候，人们一般将其等同于心理测量工具；到50年代，随着评价中心、多源行为反馈等技术的发展，测评逐渐演变为一套方法和技术系统，被广泛应用于政府、**、企业等组织的人才甄选工作，可以说得到了长足的发展，但其依然被当作行为科学的一种应用实践；直到21世纪初，随着国内外院校纷纷开设专门的人才测评课程，其理论价值才得到越来越多的认同，为其作为独立学科的发展奠定了较好的基础。 　　然而，笔者在长期的咨询实践中发现，由于人才测评缺少广为接受的理论基础，所以始终存在被“窄化”和“工具化”的危险。为此，有必要对人才测评的概念进行重新的界定和诠释。笔者认为，现代人才测评是根据一定目的，综合运用定量与定性方法对人才的德、智、能、绩、勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动。 　　四个主要特点　　为了更好地理解现代人才测评的概念，我们需要对其主要特点进行诠释，这些特点主要体现在如下几个方面：　　第一，现代人才测评是一种社会活动。之所以说现代人才测评是一种社会活动，是因为所有的测评活动背后都传递了组织选拔人才的理念和对人才的态度。比如，微软公司除了它的操作系统和应用软件之外，更多为人们所津津乐道的就是它的面试题，比如：井盖为什么是圆的？美国有多少个加油站？诸如此类精心设计的题目无不传递着微软对创造性思维的推崇，让每一个有志于加入微软的年轻人都能明确地体会到其鲜明的企业文化特点。然而，反观国内的一些企业，不愿意在人才测评工作上下功夫，通过草草的面试就轻易地作出判断，往往给候选人留下不重视人才的印象，更令高素质人才望而却步。由此可见，现代人才测评早已超出了甄选工具的范畴，成为传递组织人才观的重要途径，具有明显的社会化属性。另外，除了组织内测评之外，还有一类我们称之为社会性测评，比如被誉为“中国第一考”的公务员选拔，无疑更是一种拥有巨大影响力的社会活动。 　　第二，现代人才测评的评价范畴具有多样性。现代人才测评的测评范畴是多方面的，包括德、智、能、绩、勤、体。“德”在中国社会得到了高度的关注，是区别于西方社会所特有的维度，包括道德和品德；“智”包括认知水平、个性特征、基本潜能等心智素质；“能”是指实际工作能力、业务技能以及与工作相关的专业知识等；“绩”是在工作岗位上的业绩；“勤”是指一个人对工作的敬业程度；“体”则是指具备与工作要求相适应的身体素质。由此可见，我们在这里讲的人才测评是一个“大测评”的概念，涵盖了所有对“人”的评价，而不仅仅局限于对测评对象心理层面的考察。 　　第三，现代人才测评具有明确的目的。无论是组织内测评还是社会性测评，都具有明确的目的。以组织内测评为例，通常按照目的不同可以分为任职测评、选拔测评、发展测评和考核测评。其中，社会招聘是我们最熟悉的一种任职测评，即为某一特定岗位从组织外部甄选合适的任职人选；校园招聘则带有更多的选拔性质，往往不会设定明确具体的目标岗位；而发展测评则旨在通过测评了解组织的人力资源发展状况，为后续的人才发展工作提供指引，比较典型的有培训诊断、领导力发展测评等；考核测评则是直接对评价对象的绩效（包括任务绩效和行为绩效）进行评估。可见，人才测评并不是对个体完整的考察，更不是为了判断一个人是否绝对的优秀，测评的目的决定了测评内容的制定和测评工具的选择，因而人才测评要始终围绕测评目的展开，才能达到准确科学、事半功倍的效果。 　　第四，现代人才测评运用定量和定性相结合的方法。根据特定的测评目的，人才测评需要综合运用定量和定性的方法来给出评价结论。定量分析以测量学为基础，把所需测量的指标进行科学量化，以便于统计和分析；而定性分析则是在定量分析的基础上，对测评结果进行深入的解释和阐述，给出一个便于理解的客观结论，从而进一步预测测评对象可能的行为和业绩表现，为组织的人事决策和人才发展提供科学的建议。因此，只有通过定量和定性相结合的方法才能确保测评结果的准确性和应用性。《HR经理人》8月刊-作者：纪超（诺姆四达执行总裁）