第11节：马克·赫德引发的四个悖论


　　马克·赫德引发的四个悖论

　　反观世界商业史，那些出类拔萃的企业家，在企业真正强大之前，从来不那么光彩照人。他们专注，更像默默无闻的地下采掘者，不求闻达，只图向前。一如当年外行郭士纳能让IBM大象跳舞，名不见经传的CEO马克·赫德，却能在短短的两年时间内，让正在彷徨的惠普重新走上快速增长的轨道，一举超越IBM而跻身全球最大IT公司。更深入的研究发现，马克·赫德引发了一场静悄悄的管理革命。

　　马克·赫德的革命，看上去很容易，没有高深的理论，也没有复杂的战略架构，就是他每天不停地走近员工，走近客户，与他们一起交流公司发展中的问题。伴随着马克·赫德的走动，惠普复杂的矩阵式结构瓦解了，取而代之的不是传统的金字塔结构，而是客户与员工在上的倒金字塔结构！惠普的爆发力，正是由这个倒金字塔结构产生的。

　　马克·赫德的走动式管理，实际上就是潜入员工和客户心智，使得企业经营策略和战略得到客户与员工心智的认同。

　　马克·赫德的走动式管理，实际上就是潜入员工和客户心智，使得企业经营策略和战略得到客户与员工心智的认同。这些看上去谁都可以做到的简单做法，却引发了一系列颠覆现代管理的真实悖论。我们姑且称其为赫德悖论。

　　赫德悖论一：一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉·菲奥里娜却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克·赫德，却能铸成真正的强势。

　　赫德悖论二：自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。

　　赫德悖论三：一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。

　　赫德悖论四：CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬。做企业又需要仰仗乾纲独断的果决。可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。

　　今日之政客个个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而，我们不要因此而把政客与企业家画上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次"回归零"的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。

　　马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量寻找切实可行的路径。

第12节：肖亚庆全球化的圆融智慧


　　肖亚庆全球化的圆融智慧

　　全球资源和能源价格高涨，中国制造成本大幅度上升。被逼在墙角的中国公司，不得不"走出去"参与全球化过程。可是，中国公司正当的投资，时常遭受西方跨国公司的质疑和国际舆论的反弹，致使中海油、海尔、华为以及收购中西部矿业的中钢集团等走出去的步伐屡屡受阻。而有印度背景的公司米塔尔和塔塔集团，却能在近十年来接二连三地实现超大并购，成为一流的世界大公司。中铝肖亚庆的出现，才使我对这个一直困扰我的现象开朗起来。

　　震动全球的必和必拓收购力拓的1474亿美元大案，由于中国因素的加入，而出现转机。在几乎所有人都毫无察觉的情况下，中铝董事长肖亚庆2月1日在伦敦证券交易所宣布，中铝已经联合美铝，出资140?5亿美元（中铝占资逾九成）通过场外交易拥有了力拓在英国的上市公司12%的股份，相当于力拓集团股份的9%。中铝成为这一全球第三大矿产资源公司的单一最大股东。

　　此次联合美铝一起行动，更展示了中铝的圆融智慧。中铝参股力拓表明，2005年中海油收购优尼科未果而在国际收购中深受政治压力的中国企业，开始在国际并购战中吸取经验，重新出发。因为有美铝这块牌子，做生意的味道就非常浓厚，没有人相信美铝会主动为中国国家利益服务，有利于化解国际社会对中国崛起的不理解。

　　长期而言，无论是资源、能源还是政府对产业的态度，都不支持国内铝产业的迅速扩张。中铝率先走向世界，积极参与资源全球化的过程。在资源、能源富集地区进行制造业建设，把经济增长的红利与资源所在国分享。

　　肖亚庆的全球化观念，是一种整体人的观念。他没有把中铝从圆融的世界中割裂出来。这也就是米塔尔和塔塔集团所奉行的理念：世界是一个整体，全球化的公司是这个整体的一个有机部分。世界上所有相关利益者，都应该参与分享公司全球化的红利。

　　世界是一个整体，全球化的公司是这个整体的一个有机部分。世界上所有相关利益者，都应该参与分享公司全球化的红利。

　　肖亚庆在中央电视台2007年度经济人物颁奖典礼上说，"中国制造将会给世界带来更多中国创造"。中国创造的红利将与人类整体分享。

　　山姆·沃尔顿的自知

　　在肖亚庆身上显现的自知，早已经融化于山姆·沃尔顿的血液中去了。

　　自知，是强势企业家另一个重要的思维品质。卢梭传世经典《忏悔录》，开宗明义就说出了自己的逻辑："深知自己，也知世人。"他所以敢于大抖隐私而傲立于世，因为他深深把握住了自己，由此判断那些道貌岸然的人，跟他一样都有许多见不得阳光的东西，甚至远不如他。在卢梭之前2340多年，中国哲学家老子，则提出了更为直接的判断："知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。"近代大儒梁漱溟说："深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超出了不智与下等。"在先哲们那里，认识自己是最难的事情；而常人最习惯的语句却是："我还能不了解我自己"。

　　一般人还真不了解自己！因为他们从来没有对自己进行全然觉察。那些在世界上建立了自己坐标的企业家，大多都把自己想明白了，他们具有和自己内在每一个发生接触的能力，具有和世界每一个发生接触的能力。因此他们达到了很深的自知。

　　以理智和情感去把握商业的大势和创造，使得山姆·沃尔顿能够把人们熟视无睹的机会积累起来，把街头拐角的一个折扣店，发展成为当今最强势的商业帝国。全世界都在研究沃尔玛成功的经验。山姆·沃尔顿大多不予理睬。他说，我们所以成功是因为我们没有钱。如果我们有钱了，我们可能走出小镇去办公司，也可能直接做大公司的子公司或分公司了。因为没有钱，我们只好龟缩在街头拐角的小店里，每天跟邻居做生意。这样做的好处是，你知道每家每户的情况，他们都不宽裕，你要为他们精打细算。这样我们就与我们的客户成为了一个整体。

　　山姆乐于听取不同意见，及时捕捉新的萌芽和有信息量的话语。当别人还在为事情怎么可能是这样发生的而错愕时，他早已绝尘前行了。在个人面子与现实之间，他更尊崇现实。尊崇现实，不是简单地听取现实的汇报，而是义无反顾地深入到第一线。山姆痛恨官僚作风。他一年有2/3的时间在巡视各地的商店，与雇员和顾客进行亲切的交谈，解决他们遇到的实际问题。公司出现什么难啃的骨头，或是突然冒出一个难题，他总是第一时间出现在现场。几天不见面，他的思想就会跟着新的现实大踏步地往前走。

　　打破一切规则，无成见地去感知事物。任何既成做法，任何权威视点，任何战略规划，都不足以为训，都要自由地向着新的发生敞开。

　　如果把山姆·沃尔顿的一切经营法宝从头梳理一遍，我们会发现，山姆的看家本领就是一条：打破一切规则，无成见地去感知事物。任何既成做法，任何权威视点，任何战略规划，都不足以为训，都要自由地向着新的发生敞开。

　　山姆·沃尔顿的机会，今天仍然大把存在，可是我们却常常熟视无睹。因为我们缺乏自知。

第13节：李焜耀的良知大音希声(1)


　　李焜耀的良知大音希声

　　缺乏自知，是一种统摄中国企业家的弱者思维。最突出的表现就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。他们不敢承认错误，没有关公刮骨疗伤的魄力。而那些真正的强者，往往能够闻过则喜。记得一个知名企业家说过，"我权威因为我正确；我正确因为我犯错误就改"。李焜耀直面危机，不避错，不讳过，向我们显示了这样一种当代关公的新形象，值得我们表示深深的敬意。否定自己是超越自己的开始。

　　李焜耀的反思不仅仅停留在并购重组的战略层面和技术层面，他还勇敢地深入到文明层次去思考。他认为，西门子手机的整合失利，既可归因于明基所带有的苍狼商业文化积习，也可以归因于西门子庞大而行动不便的巨大躯体。

　　李焜耀沉痛地感受到，目前电子业遭遇最大的挑战，就在于整个社会似乎有很大的声音在鼓励、支持往一个扭曲的主流价值方向前进。人们往往看到的都是成功以后的故事，去赞扬甚至效法这些苍狼式、游牧式的经营模式。但大家不知道或是刻意忽略的是，在这些成功故事背后，可能耗用了过多的社会资源，包含着不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。如果这样的成功被大肆歌颂或称道，而没有托出背后的完整面貌，并探讨这种运营模式的利弊影响，这对社会是不公平的。

　　不托出事件完整的面貌来系统探讨一种运营模式的利弊得失，是对社会的一种不公正。这是真正的良知。

第14节：李焜耀的良知大音希声(2)


　　我尤其欣赏李焜耀的这个观点：不托出事件完整的面貌来系统探讨一种运营模式的利弊得失，是对社会的一种不公正。这是真正的良知。在一个平的世界和一个围墙的世界中，存在着不同的标准和尺度。当我们还继续把企业作为私器，只关注压缩成本和绩效时，一个日益深化的企业公民时代却已经悄然来临。这时，公司不再仅仅是少数人赚钱的工具，而是以一个"社会公器"的面貌出现。企业所以成为一个公器，不仅仅是因为客户、股东、要素投入和运营过程已经深深地全球化了，而且还因为，企业社会责任不再是可有可无的点缀，更是植入公司竞争力中的不可或缺的基因。你的企业方式，直接决定了市场和社会对你的接受程度。

　　维克多·雨果说："你可以抵抗敌人军队的入侵，但你没有办法抗拒顺应时代需求而产生的观念。"李焜耀经历涅槃由《苍狼终将消失》上升到《价值创造》。李焜耀似乎找到了那个无敌的观念，对自己原本不熟悉的一系列传统管理逻辑也丢掉了幻想。李焜耀丢掉的还有正在统摄着中国企业家的弱者思维。

　　当然，李焜耀的反思也还缺少点东西。当今世界消费类电子的竞争格局已经改变，取胜的关键不是国家或者公司有多强大，而是公司中是否具有扭转乾坤的业务和技术专家。一个创意、一个设计、一个新功能、一个新业务思维，可以改变世界的竞争格局。关键是，企业领导人要有稻盛和夫与史蒂夫·乔布斯那种沉醉于新产品研发中的痴迷，终将获得开发"智慧之井"的全然敏锐。公司领头人有着全然的敏锐，才能在一个组织中培植千千万万个专家产生的土壤和气候。

　　中国公司是少年公司，有着蓬勃的激情和创造力。西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。这也正是欧美大公司向中国、印度等出售公司的一个小算计。可是，当我们不能带来新创造的时候，这样的融合也就失去了价值。

第15节：联想兵团在征服世界一流(1)


　　联想兵团在征服世界一流

　　与宏基失败的并购不同，联想收购了IBM PC，并通过两年多的整合，整体实现赢利，取得了阶段性成功。众多疑虑被联想漂亮的整合甩在了后边。lenovo品牌，也随着2008年奥运圣火的点燃，而传遍世界的每一个角落。杨元庆自己也荣获《财富》中文版"2007年度商人"称号。中国区年轻少帅陈绍鹏则成为中央电视台年度十大经济人物。杨元庆、郭为、陈绍鹏等的成长，跟柳传志打造联想兵团的意志密不可分。

　　人通过接触世界来提高判断力，使自己对事物洞若观火。

　　人通过接触世界来提高判断力，使自己对事物洞若观火。柳传志为了培养接班人，宁肯牺牲一些企业发展的短期利益，把完整的集团一拆为二，为的是让老虎有一个摔打的空间。他时刻关注老虎的情势，该给翅膀的时候给翅膀，该给权力的时候给权力，该给股权的时候给股权。一个企业成长起来了，一支管理团队也随之成长起来了。公司因此而步入持续经营。

　　同时代的企业家却没有柳传志这样的气魄。企业强人宗庆后，董事长、总经理、副总经理一肩挑，办企业20多年没有带出一支可以信赖的团队。结果使自己沦为自己能力的奴隶，一天工作十几个小时，不敢把公司交给儿女以外的其他人。可是他们不可规避自然的年轮，他们渐渐变老，却后继乏人。

　　以杨元庆为主导的IBM PC并购能够初步成功整合，有着更多标志性意义。近年来，中国公司海外并购的成功案例不多。国际资本的注入与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强的激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒："进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。"从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。

　　杰弗里·摩尔发现，创新和惯性是一直以来困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。无论是并购IBM PC，还是并购Packard Bell，在联想都不过是一种惯性使然。联想亟须摆脱惯性力量的束缚，坚定地走上创新之路。

　　创新需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。身为消费类电子厂商的联想，能否像同行业的苹果公司那样，抵御住各种各样的诱惑，专注于伟大的产品，是联想能否走出平庸的至关重要的战略选项。

　　联想在征服，世界在观察。

　　中国岂止联想在征服！世界岂止在观察联想！

　　在中国，在亿万中国企业人中，积蓄着一股大能，要征服世界一流公司。中国公司已经有了全球市值第一的公司，中国也有了赢利能力第一的公司，中国更有了增长最快的公司。但是若干第一，并没有从根本上改变中国公司在世界上的整体形象。我们与伟大的公司总是隔着那么一层。随着马云、史玉柱、丁磊、郭广昌、沈南鹏、黄光裕以及80后等新一代企业家的崛起，世界开始刮目相看。

　　中国公司在征服世界一流，世界在观察中国企业人的作为，人类在等待着来自中国的伟大产品诞生。

　　马云与史玉柱：中国企业家的转型路标

　　马云与史玉柱：

　　中国企业家的转型路标

　　或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代的诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家正走上前台；或许这是一个旧商业意识的消退和一个新商业意识的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到利他服务商业本能的日益强势。

　　我们通常把商业领袖这个标签，给予这样的个人：拥有一个感召力极强的愿景，而且勇敢追求愿景的方法能够与团队的心理产生共鸣。

　　史玉柱和马云是中国当红的两位商业领袖。我们通常把商业领袖这个标签，给予这样的个人：拥有一个感召力极强的愿景，而且勇敢追求愿景的方法能够与团队的心理产生共鸣。史玉柱与马云作为领导者的共性，丝毫遮不住他们喷薄的异彩。品味两位当红企业家的共性与个性，是把脉中国商业的现实与走向的重要路标。

　　都套牢了投资者，却冰火两重天

　　巨人与阿里巴巴分别在2007年11月1日和11月6日上市，先后刷新了中国互联网公司上市的融资规模。这是全球股市阴雨连绵的季节。受美国次级债危机的影响，投资者的信心大受折损，两家公司上市后均遭遇了股市大跌，许多人被套牢。但是两者的境遇则全然不同。

　　巨人的股价高开低落，很快跌破发行价，让史玉柱备受压力。

第16节：联想兵团在征服世界一流(2)


　　2007年10月31日，巨人IPO。史玉柱以每股15?50美元的发行价格，卖出5720万股，从股民那里换回8?87亿美元。第二天价格就蹿升到20?48美元。投资者一起叫好。可是没有几天，股价就一直回落，直到2007年12月20日探底9?50美元。迫于投资者的压力，2007年12月24日，史玉柱决定从8?87亿美元中拿出两亿美元回购巨人股票，此时，巨人股价是10?5美元。回购股票救市，依然招来质疑：两个月前，史玉柱用1290万股，换回两亿美元，现在扔回两亿美元，却换回近2000万股，凭什么好处全是你的？但是回购没有挽回股价的颓势。2008年2月8日收盘价为10?39美元。巨人发行价高开，一下子套牢了精于股票投资的美国人。个别美国投资者压抑不住被套牢的沮丧，干脆起诉巨人披露信息不完整。

　　中国IT精英刘韧2007年11月1日没睡觉，他高位抢先吃进了大量巨人股份，也后悔不已。史玉柱曾经说过："我觉得最大的挑战不在于能不能发现机遇和把握机遇，最大的挑战是他能不能抵挡诱惑。"史玉柱的话很值得美国股民和中国IT精英谨记。史玉柱自己也没有守住以血的教训换来的经验，在巨大的利益面前，商人的本能让他提高了发行价。

　　阿里巴巴的股价低开高走，有滑落但还高立于发行价之上，马云淡定自如。

　　在香港、美国等地路演成功，投行建议发行价定在20港元以上，而马云依然谦和地把发行价圈定在13?5港元。首日开盘价即为30元，收盘39元，暴涨192?59%。上市两月来最高价达41?80元，成为港股"新股王"。可是，受美国股市持续低迷的拖累，阿里巴巴(1688?HK)也未能独善其身。最低价至16?34港元。2008年2月8日，阿里巴巴收市报19?58港元。但是阿里巴巴的下滑被各大机构认为是暂时的，花旗、高盛、德信等国际大投行依然维持其目标价锁定在30港元以上。马云当初的一念之仁收获了平和。马云的逻辑是，可以把价格定高，公司可以多筹集10亿美元，但是这样做有点竭泽而渔。一如阿里巴巴崇尚与客户和员工的分享，与投资者分享红利是其一贯价值取向的延续而已。

　　看上去，是马云的一念之仁克制住了商人逐利的本性，避免了跌破发行价的尴尬，实际上，一念之差的背后却有着不寻常的故事。

　　史玉柱的商人本色

　　经历过痛彻心扉失败的史玉柱，对商业的理解比同龄人甚至比许多老江湖要深得多。

　　◎化装成机会的陷阱曾经捕获了史玉柱

　　史玉柱1962年出生在安徽北部的怀远县城。1980年，以全县总分第一的成绩考入浙江大学数学系，1984年毕业后分配到安徽省统计局，时年24岁。由于工作出类拔萃，被作为第三梯队送往深圳大学进修。深圳的市场氛围促使史玉柱一下子看穿了行政体制内碌碌无为的天花板。

　　第一桶金通常会使人记忆犹新。通常那不仅仅是一笔款子，而是植入了一种经商基因。

　　第一桶金通常会使人记忆犹新。通常那不仅仅是一笔款子，而是植入了一种经商基因。1989年，史玉柱辞职下海在深圳创业，成立公司专门推销巨人汉卡。他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告："M-6401，历史性的突破。"13天后，史玉柱即获15820元；一个月后，4000元广告已换来10万元回报；4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。"巨人"也诞生了。"如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之夭夭。"这是史玉柱后来的解释。史玉柱第一次认识到广告的魅力。消费者在许多情况下是盲目的，他们没有渠道获得产品信息。砸广告和人海战术的商业观，由此成型。

第17节：联想兵团在征服世界一流(3)


　　砸广告和人海战术的商业观在20世纪90年代中期达到了顶峰状态。1995年2月10日，史玉柱下达了"三大战役"的"总动员令"，一手策划主持广告攻势，第一个星期就在全国砸了5000万广告费，把整个中国都轰动了，风光无限。可后来一评估，知名度和关注度都有，但广告效果是零，因为当时还不知道要向消费者卖什么。这种盲动肆虐，是史玉柱走下坡路的起点，两年后终于导致了巨人大厦的倾塌。

　　经营的方略只能来自于客户心智的求索过程，不能来自其他地方。

　　巨人破产，让史玉柱悟到一个真理。无论是政府高官还是当红媒体都帮不了你，只有客户才能真正帮助你。建立了从上到下的人脉，也带来了全方位的噪音。当初巨人大厦本来计划盖18层，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。创造地标的冲动，可能于地方官有利，却与商人的利益相去甚远。旁观者没有保全商人生存命脉的责任自觉。经营的方略只能来自于客户心智的求索过程，不能来自其他地方。一天不把客户琢磨透，就多一天的痛苦。这种隐忍与决心，让史玉柱奇迹般地从脑白金起死回生。

　　◎从求索客户心智和对团队不信任开始重新崛起

　　第一代企业家多是花90%的精力跑关系和人脉，10%的精力钻研公司业务运作。他们在沼泽地里坚持下来，奠定了今天经济起飞的基础。而新一代企业家，则把这个等式给颠倒过来。90%的精力钻研业务，10%的精力搞公关。史玉柱的想法永远跟常人不一样，他总会有自己独到的解释。创业者都不是摇着鹅毛扇指派他人干活的主，什么营生举足轻重他就干什么，绝不假手他人。他喜欢打破旧的模式，走别人认为行不通的路。脑白金起步至关重要的是营销策划，史玉柱当仁不让走在最前边。

　　1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。毛泽东农村包围城市的理论，使他倍感亲切。农村的客户基础广阔而且忠诚度高。史玉柱把脑白金的起始地选在了江阴。还没有成品，就拿个其他产品的包装盒当道具。他走乡串户，与300多位赋闲在家的老大爷、老大妈促膝谈心，一点点嗅摸出富裕起来的农民对长寿和不糊涂的渴望，而且他们不会自己掏钱买，他们希望有人送。终于，史玉柱心里有底了。他信心十足地对团队说："行了，我们有救了。脑白金这个产品年销售额很快就能做到10个亿。"因此"今年过节不收礼，收礼只收脑白金"的广告便开始蹂躏中国人的大脑了。在人们的"傻帽儿"广告的骂声中，很快达到了他预期的目标，而且脑白金销售十年不衰。

　　在起伏的商业江湖中浸泡，史玉柱对人性有了更为深刻的把握。早期公司有了点钱就开始起矛盾，以致史玉柱当众摔电脑说："我从此再不搞股份制了。""中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，造成公司结构不稳定。"他主张不给员工股份，愿意给员工高工资，高奖金，他认为员工有了股份，执行力就会下降。史玉柱的公司一个人说了算，再也没有内斗了。许多小公司在创业过程中爆发矛盾是常有的事，而史玉柱这么强烈的反应却很少见。也正是这种义无反顾的魄力，使得巨人从一开始就有了凝聚力很强的内核。

第18节：联想兵团在征服世界一流(4)


　　当年，脑黄金辉煌的时候，销售额达到过5?6亿元，但烂账有3亿多，由此导出巨人大厦的资金链危机。残酷的现实，使得史玉柱体悟到商业必须时时刻刻保持危机意识，必须让企业保持安全充沛的现金流，不得盲目冒进多元化经营。而且最重要的是，要把制度建立在对人的不信任基础上。

　　脑白金起步时，史玉柱果断切断了营销团队与现金的联系。新产品营销先款后货，而且营销推广团队与现金流动两条线。经销商由营销团队去发展和巩固，但是货款一律由经销商直接跟总部财务发生关系。不是他不信任自己的团队，而是人性的飘忽不定和贪婪的无处不在。推广团队可以大力度去接触最终消费者，但是现金货物由经销商经手。史玉柱愿意跟那些纯粹的商人谈交易，不愿意跟他的团队立章程。任何章程都有漏洞，想去除烦恼，只有去除烦恼的根子。

　　◎商业才能在每天10个小时的征途客服中被释放出来

　　史玉柱是一个骨灰级的玩家，却从来不是脑白金的食用者。史玉柱以激情和喜悦投入征途游戏的玩耍，那是史玉柱喜悦的源泉和人性的回归。

　　商人的本性一旦跟自己的喜悦结合在一起，注定有巨大的创造力。

　　商人的本性一旦跟自己的喜悦结合在一起，注定有巨大的创造力。研发过程中，史玉柱与600多个玩家深入交流，摸清了游戏的脉络。即使游戏上市后，他仍每天坚持做10个小时以上的客服，为的是不断改进和提升"征途"。

　　史玉柱花费了大量的精力来更新版本，增加可玩的内容。"征途"几乎每天都会有更新，每隔一段时间都会推出新的玩法。版本更新保持了游戏的新鲜度。有人说，网络游戏运营是一个睡觉都能挣钱的生意，而史玉柱则用不睡觉的劲头来赚钱，这也让其他同行逐渐睡不好觉。

　　研发是个考验人性的活。是人就有偷懒的本性。是进还是退，是适可而止还是完美主义，是墨守成规还是不拘一格，在研发的这些关节点上，领军人物的价值取向和人格魅力举足轻重。一个骨灰级的玩家、一个追求完美主义的商人、一个前无古人的创造者，这些禀性集结在史玉柱身上，使他将自己多年以来的商业经验和教训凝聚成一种强大而有效的商业资源。"征途"成功在纽交所上市，把史玉柱送上了事业成功的峰巅。

　　◎史玉柱的超越与隐忧

　　史玉柱从来不准备做一个公众的玩偶，他喜欢做他自己。商人只要有利便可起早。多募集资金，多兑现一些创业的盈余，无可厚非。巨人垮过一回，没有得到过什么怜悯。面对那些投机者，他们自己的投资选择，史玉柱不承担责任。对商人来说，合法利润是第一位的。其他都是后生的。

　　史玉柱坦言："商业是什么？商业的本质就是在法律法规许可的范围内获取最大利益。我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。要一个商人又要赚钱又要宣扬道德，那不是商人，而是慈善家。"在史玉柱眼里，股市定价是市场对创业者价值的认同。这里面不是创业者的主观意向起作用，而是市场的综合判断。作为创业者，当市场机会给了你可以赚取更多的钱，可以一次性兑现更多价值，可以融到更多以后发展的资金时，何乐而不为呢？

　　史玉柱从来没有给自己设定什么道德标准，他愿意就商业而论商业。从这样的视角看商业关系，一切都简单明了。一个商人在那里过多地讲道德和慈悲，只能导致人格的分裂。在法律所允许的范围内，赚取最大的利润，就是商人最基本的冲动和追求。史玉柱不干违法的事，承诺的东西，也从来不躲避。2004年，史玉柱借助脑白金赚取的利润，主动偿还了巨人大厦的欠债2?5亿元。2?5亿元现金，换回了史玉柱巨大的商誉。

　　人增一岁，心静一分。史玉柱一边在网上冲浪，一边又跟柳传志、段永基等第一代企业家交流，两相对比，他发出了无限感慨。他在2006年一次接受搜狐采访时说："比如我们前几天在加拿大开会，我就感觉到我们这些人还是落伍，年青一代确实发展很快，走得也很快，让我们看了有目不暇接的感觉。"史玉柱的一通感慨说出了一个时代的落幕：看重人脉关系的第一代企业家正淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家正走上前台。

　　这就是史玉柱，一个在法律框架内赚钱的商人，一个开始跳出自己看自己的企业家。我们见惯了那些政客式的企业家，他们以90%的精力回旋于各种高层公关之中，以灿烂的微笑应对每一个接近的媒体。而史玉柱则避免了这样的无知和下等，他更愿意以120%的精力专注于自己的客户和业务。

　　史玉柱的商业观念，一直在与时俱进，从初期简单的广告和人海战术，到后来的潜入客户心智中去把客户琢磨透了，再加上抓住人性本真的务实管理，史玉柱代表了迄今为止一代中国商人的成长轨迹。

　　史玉柱深谙商业，找到了属于自己的致富矿脉，但也引发了空前的争议。例如，《南方周末》刊载的"系统"一文所分析，"征途"这架赚钱机器，是借释放人性中"唯利是图"、"强权霸道"、"嗜血好杀"、"贪婪无耻"等劣根性，来完成对玩家的精神、时间、精力、财富的操纵和控制的。

　　商业是用来改变和提升客户心智的发明，重在创造生活的新主题，提升人类福祉。

　　史玉柱对商业的认识，是否能够有助于他建立长青基业呢？潜入客户心智是一个里程碑，但却不是商业的全部。商业是用来改变和提升客户心智的发明，重在创造生活的新主题，提升人类福祉。如果借助释放人的劣根性来打造致富矿脉，史玉柱事业堪忧。史玉柱坦言："这10年来，我一直都在吃老本。如果老本吃光了，我肯定又危险了。"看来，对只重视现实不重视说法的史玉柱，更深刻的认识，只能来源于更巨大的失败。

第19节：凡人马云的领袖魅力(1)


　　凡人马云的领袖魅力

　　区别于第一代企业家高投入人脉和关系，马云与史玉柱一样，把更多的精力投入行业和客户，但是他的商业观又与史玉柱有着明显的区别。

　　巨人公司上市，史玉柱持有68?43%的股权。血的教训告诉史玉柱，股权不能分散。为了满足上市股权分散的需要，上市前他把女儿持有的1000万股，作价10美元一股卖给了六大投行。马云却只持有自己上市公司7%的股权，而与此同时，阿里巴巴67%的员工持有股权。阿里巴巴B2B上市以后，十几个亿万富翁，几百个千万富翁，1000多个百万富翁一下子冒了出来。

　　管理和控制一家公司更需要智慧。

　　马云善于说朴实的白话，"真想赚钱需把钱看轻"，"我不喜欢研究竞争对手，我只喜欢研究我的客户"，"财富的本意是帮助他人赚钱"，"如果不让别人富起来，阿里巴巴会是一个虚幻的东西"，"研究对手就是往后看，只有研究明天、研究自己才是往前看"，"管理一家公司不需要股权而需要智慧"等等。马云认为，中国太多企业因为强调控股权与控制权而最终陷入利益争斗，影响了公司发展。管理和控制一家公司更需要智慧。

　　好一个靠智慧不靠股权控制！马云对商业的理解明显区别于史玉柱和大多数中国企业家。和所有的互联网精英不一样，马云从小就没有生活在顶尖的那部分人当中，他活在平常的普通人当中。他感受到普通人生活和创业的艰难，他立志要改变普通人的生活状态，"让天底下没有难做的生意"。

第20节：凡人马云的领袖魅力(2)


　　◎凡人圈子里滚打出的不平凡

　　1964年9月10日，马云出生在杭州一户普通人家。马云自我调侃，他非常懒，以至于都懒得长肉。他从小功课就不好，不仅没有上过一流的大学，连小学、中学都是三四流的。

　　1988年，马云大学毕业后去杭州电子工业学院担任英语老师，1992年，又和朋友一起成立了杭州最早的专业翻译社"海博翻译社"，课余四处活动接翻译业务。苦苦支撑了三年，马云夫妇就靠倒腾点小商品添补开支。翻译社没给马云带来什么钱，倒是在1995年4月给他带来一次出国的机会。那一次，马云被互联网撞了一下腰。他在搜索引擎上输入单词"啤酒"，结果只找到了美国和德国的品牌。空白透露着商机。借用互联网把庞大的中国产品介绍给世界，马云看到了撞上来的历史性机遇。很多人开始接触互联网多是惊叹技术的神奇，而马云想到的却是在中国可以建成世界上最大的电子商务公司。

　　今天有想法明天再行动，想法就会因为各种各样的情由而不再动人。

　　今天有想法明天再行动，想法就会因为各种各样的情由而不再动人。马云深知人性的这种后拽力。回国以后，开了眼的马云找了24位朋友到自己家里交流他的新发现。马云迅速辞职，借了2000美元，与朋友一起在家里开办了"中国黄页"。1997年底，马云和他的团队受命在北京开发了外经贸部官方中国商品交易市场网站。很快，马云嗅出了体制内级差地租对人的创造激情的遏制。他抑制不住创业的冲动。

　　1999年3月，马云和他的团队回到杭州，以50万元人民币在马云位于杭州湖畔花园的100多平方米的家里，创办了阿里巴巴网站。马云和他的"十八罗汉"没日没夜地工作，地上有一个睡袋，谁累了就钻进去睡一会儿。马云当时不知道，10年后上海市委书记俞正声会提出一个让上海乃至全民族反思的命题：为什么马云没有在上海产生？其实，马云起步时选在杭州，一个很现实的因由是他们支撑不了上海或北京昂贵的开支，而且这里还是中小企业最为集中的江浙地带。

　　马云根据长期以来在互联网上为商人服务的经验和体会，明确阿里巴巴的发展方向是为商人建立一个全球最大的网上商业机会信息交流站点。这种B2B模式，后来被誉为"互联网的第四种模式"。其他三种模式分别是雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和Ebay的C2C模式。

　　马云没有钱，却有着超越时代的商业思想和极具煽动性的口才。他奔赴各类大学、电子商务网络会议和论坛，宣讲他的B2B模式，听众和海外媒体开始对马云表现出极大的热情。但不管在演讲的时候如何意气风发，马云还是要回到现实：阿里巴巴缺钱，庞大的运营费用将马云压得喘不过气来。

　　马云的创新概念吸引了以高盛为主的一批国际顶级投资银行的关注。1999年，高盛向阿里巴巴投资了500万美元"天使基金"。1999年底，在听了马云6分钟的阐述后，日本软银总裁孙正义判定阿里巴巴会成为一家和雅虎一样伟大的公司，当即表态："马云，我一定要投资阿里巴巴！而且用我自己的钱。"2000年1月，双方正式签约，孙正义投入2000万美金。

　　2004年2月17日，马云在北京宣布，阿里巴巴再获8200万美元的巨额战略投资。这笔投资，是当时国内互联网金额最大的一笔私募资金。当媒体向马云表示祝贺时，他却回答："你应该恭喜的是我们的投资者，而不是我们。"他说，我做阿里巴巴网站不是不能赚钱，而是不急于赚钱！等孩子长大了，他会赚大钱。这就是马云著名的"养孩子"理论。