第21节：凡人马云的领袖魅力(3)


　　史玉柱潜心产品和技术研究，成了巨人一再崛起最重要的因素。而马云则不是某一项产品或技术的发明人，也不是一个业界称道的专家。

　　◎被委屈撑大的胸怀和随时否定自己的务真思维

　　史玉柱的巨人，是一个人的公司。从巨人汉卡到脑黄金、脑白金、黄金搭档、征途游戏、巨人游戏，史玉柱一个人举足轻重。他是产品的设计师和策划营销员。而马云的阿里巴巴，却是一个群体的公司。无论是淘宝网、支付宝、阿里妈妈还是阿里软件，都是一个团队的作用，而且每一个都另外有举足轻重的设计师和策划师。马云从来不是单一产品的设计师和技术员，他是阿里巴巴系统的总设计师。马云创造了中国创业者始终不离不弃与各路顶尖人才不断汇涌并行的奇迹。

　　现在被定格为阿里巴巴创办人的蔡宗智，7岁到美国，然后在美国的耶鲁大学念的法学硕士，毕业以后在华尔街当了四年律师，然后被InvestorAB公司派往亚洲担任负责整个亚洲风险投资的副总裁。他到阿里巴巴之前是来探讨投资可能性的。几次接触下来，蔡宗智被马云的思维和激情捕获了。当他对马云说要抛下75万美元年薪，加盟阿里巴巴领取500元薪水时，着实把马云吓了一跳。后来他太太跟马云讲："如果我不让他去阿里巴巴，我知道他这辈子会恨我。"蔡宗智带来的不只是激情和视野，还带来了国际大投行高盛的人脉。

　　2000年5月加盟阿里巴巴的吴炯，是雅虎搜索引擎及其许多应用技术的首席设计师。作为唯一发明人，吴炯获得美国授予的搜索引擎核心技术专利。吴炯还主持了雅虎电子商务基础软件系统的设计和应用，该技术现被广泛应用于雅虎拍卖、雅虎网上商店、雅虎分类广告、雅虎公告栏等十余项服务中。加盟雅虎之前，吴炯在Oracle公司任服务器技术部发展经理。吴炯的决定影响了一大批硅谷华人精英加入到阿里巴巴在美国的研究开发中心。

　　2001年，在GE工作了16年的关明生加入阿里巴巴就任COO（首席运营官）。2003年，微软（中国）原人事总监和联想网站原财务总监加盟阿里巴巴。阿里巴巴负责市场的副总裁是美国运通卡的市场总裁，美国人，MBA毕业，9年内在美国运通卡从零打到市场总裁。阿里巴巴的战略副总裁Sanjay是印度人，从美国哥伦比亚MBA毕业后在麦肯锡工作了两年，后来把家族企业从香港发展到北美、南美和欧洲，业务越做越大。

　　◎到底是什么让这些世界上的顶级人才纷纷投奔阿里巴巴的马云呢？

　　激励人才的是事业。马云宏伟的设想，对任何一个网络技术人员都具有难以抵挡的诱惑力，给技术研究和开发提供了广阔的空间，充满了挑战。现在，阿里巴巴在美国的研究开发队伍汇聚了来自Oracle、Yahoo、Excite Home、Eloan和GetThere?com的技术精英。马云使他们确信，雅虎的搜索引擎形成了全球几亿人的上网习惯，阿里巴巴的电子商务平台将通过改变几千万商人的商务方式，来影响全球几十亿人工作生活的方式和质量。

　　领头人如何保持给团队持续的新鲜思维刺激，是一个拢住青年才俊很重要的因素。

　　领头人如何保持给团队持续的新鲜思维刺激，是一个拢住青年才俊很重要的因素。马云身体轻盈、思维敏捷、谦虚包容，也许这正是马云身上很容易被人看出来的人格魅力。马云说："我这个人比较好幻想，三天内没有新主意，我就会很难过。"周边人常对他说，他这个人如果停止了创造性的想法，就一点价值也没有了。

第22节：凡人马云的领袖魅力(4)


　　马云视野开阔。他强调用东方的智慧、西方的运作手段来开辟这个市场。他要求公司的管理、资本的运用、全球的操作均采纳西方的方式。创业期间，阿里巴巴团队更以硅谷的精神发疯似的工作，每天工作16到18个小时，常常就睡在马云家的办公室里。夜里三四点钟，他们的办公室里还会灯火通明。他们日夜不停地搞网站设计，讨论创意和构思。

　　十个有才华的人有九个是古怪的，总认为自己是最好的，你要去包容他们。男人的胸怀是被冤枉撑大的，越撑越大，人家气死你就不气。

　　一般人面临学历、资历丰富的人都会不由得紧张，生怕什么地方出丑现眼。马云一点没有这样的顾虑。他身材小，胸怀大。他坦诚："十个有才华的人有九个是古怪的，总认为自己是最好的，你要去包容他们。男人的胸怀是被冤枉撑大的，越撑越大，人家气死你就不气。"马云一拍脑袋认定的事情，每每引起无数人的争执，让所有人觉得他是个疯子。谁都可以到马云的桌子前拍桌子，跟他争吵。他们共同的梦想，使这些就事论事的争吵，撑大了马云的胸怀，开阔了他的见识。他的胸怀和见识，又吸引了众多顶尖人物。

　　世界贸易组织的最后一任总干事萨瑟兰先生，在谈到他加入阿里巴巴顾问委员会时表示，阿里巴巴正帮助全世界的企业在互联网时代实现WTO的梦想。阿里巴巴将会从根本上改变中小企业进行国际贸易的方式。我非常乐意为阿里巴巴在全球的业务开拓尽所及之力，使更多的企业从阿里巴巴的网上市场获益。

　　萨瑟兰先生的这一席话说到了点子上。马云正在领导着他的团队、客户、股东、合伙人和众多利益相关者，从事一场人类旷古未有的盛事：改造着中国和世界的商业生态。

　　◎改变商业生态的"社会设计师"

　　《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯说过："未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。"史玉柱可以算是单一产品和技术的设计师，马云则是将企业形式和企业运作当成核心的、完整的发明创造，他设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。

　　美国企业文化量化大师理查德·巴雷特把商业领导者分成七个层级。由低到高分别是：专制主义者、家长式统治者、管理者、提供便利者、合作者、伙伴服务者、智者或设计师。按理查德·巴雷特的定义，最高层级"智者或设计师"的行为由服务人类的动机所驱动。他们从社会的角度审视他们自身的和企业的愿景。他们关注世界的状况和未来的人类。他们不会为了短期的收益而牺牲长远的利益（理查德·巴雷特《解放企业的心灵》，2005年1月第一版）。按照理查德·巴雷特的描述，处于最高层级的领袖，是一个通晓并娴熟掌握所有这七个层次领导意识的一个自觉的设计者。如果一个领导只专注在最高层级上活动的话，很快就会因赢利能力不过关而枯萎下去。一如巴雷特的描述，其貌不扬的马云，已经可以娴熟掌握七个层次的领导意识了，可以步入智者或设计师的行列。

　　如果一个领导只专注在最高层级上活动的话，很快就会因赢利能力不过关而枯萎下去。

第23节：凡人马云的领袖魅力(5)


　　马云这个社会设计师在支付宝业务的创造性开拓中起到了至关重要的作用。网上交易最大的困难是交易双方互不见面，不知底细，欺诈现象很普遍。诚信是电子商务得以发展的根基。中国一般的银行卡还缺乏诚信记录呢，何况一家民营企业？商业银行还没有敏锐地意识到电子商务的这一块大市场，没有动作，可是客户等不及。没有诚信的环境和诚信的链条，电子商务就是纸上谈兵。哪里有需要，哪里就有创造。在买卖双方还缺乏信赖的基础上，一边把货发出，一边把钱打倒独立的第三方。等着买方对品质没有抱怨了，由第三方再把钱汇给卖方。

　　支付宝（中国）网络技术有限公司是国内领先的独立第三方支付平台，由阿里巴巴集团在2003年12月30日创办。支付宝一开始就打出"你敢用，我就敢赔"的口号，使得众多商家解除了不安全的顾虑。2005年2月2日支付宝又推出"全额赔付制度"，更使淘宝网的交易量成井喷式迅速增长。短短三年时间，用户覆盖了整个C2C、B2C以及B2B领域。截至2008年1月14日，使用支付宝的用户已经超过6300万，支付宝日交易总额超过3?1亿元人民币，日交易笔数超过135万笔。

　　2007年是电子支付行业突破和创新的一年，市场处于快速增长和调整洗牌之中。艾瑞监测数据显示，国内电子支付市场全年交易额实现了100%的增长并突破1000亿元。预计08年仍将保持100%以上的增长。而在这个1000亿元的大拼盘中，支付宝一家就占了50%以上。按这个趋势，用不了4年，电子商务交易额将突破10000亿元。可以想象，一个控制了5000亿元现金流量的支付宝将具有何等威力。

　　马云意识到涉及金融领域要严格按照国家的相关规定。但是过去的规定跟现实不搭界的地方，就是企业家的创造了。目前国内工商银行、中国银行、农业银行、建设银行、招商银行、上海浦发银行等各大商业银行以及中国邮政、VISA国际组织等各大机构均和支付宝建立了深入的战略合作，成为金融机构在电子支付领域信得过的合作伙伴。马云像经营金融机构一样经营支付宝，不过比一般的银行经营者更敏锐地触摸和搜索着机会。三个事件可以说明马云的所向：

　　推进信用时代。2007年8月2日，第三方支付平台支付宝公司在京宣布，支付宝互联网信任计划正式启动。同时，支付宝公司发布了国内首个"互联网信任标志"，超过4400万支付宝会员和30万企业用户将陆续插上"信用标签"，成为网络经济活动中可信赖的主体，该计划的推出将把互联网经济推入到全新的信用时代。

　　中国人可以用人民币买世界上所有的商品。2007年8月28日，支付宝在香港正式宣布将联合建设银行、中国银行全面拓展海外业务。超过4700万的支付宝会员可使用人民币在支付宝合作境外网上商家的网站上购买外币标价的商品，来自全球的网上商家均可通过与支付宝的合作，同中国内地消费者进行网上交易。

　　联手建行推出卖家信贷业务。2008年1月31日，支付宝将联手建设银行开展卖家信贷服务。支付宝卖家信贷服务，是一项以淘宝卖家信用为基础、支付宝交易为质押的信贷服务，保理业务是一项集商业资信调查、应收账款管理、信用风险担保及贸易融资于一体的新兴综合性金融服务，建设银行作为放贷银行，贷款申请和归还贷款操作全部网络化，都在支付宝账户内进行。符合信贷标准的淘宝卖家，以其已成交而没收到货款的交易为担保，以卖家个人名义向中国建设银行申请贷款，用于解决个人的短期资金需求。支付宝卖家信贷服务单笔可贷款额度下限为50元，上限为5万元，累计可贷额度最高可达10万元。

第24节：凡人马云的领袖魅力(6)


　　这是个很重要的尝试。支付宝本来就是个吸储机构，如果没有放出去的正常口子，怕是马云和他的团队不一定又做出什么事来。这样取之于会员用之于会员，最后再以建设银行的名义把钱贷出去。对建设银行来说，可以说是一种理财服务或委托贷款，而对支付宝来说就解决了非金融机构不得贷款的限制。这是在正规经济还渗透不到的地方，中国企业家的一个创造。

　　一个企业的发展，紧要处就那么几步。如果你走对了，路子就通了。如果拐错了，就可能跌进陷阱。

　　一个企业的发展，紧要处就那么几步。如果你走对了，路子就通了。如果拐错了，就可能跌进陷阱。看上去，缺乏诚信是中国电子商务的软肋，而恰恰在这个软肋处，蕴藏着巨大的创造机会。马云凭借他有问题就要去解决的恒心，创造了阿里巴巴系这个真正的大动脉。

　　有创造就会有质疑。支付宝也逃脱不了这样的命运。有人认为，支付宝有可能引起信用卡套现、洗钱以及资金沉淀等三宗罪。有人还说，你在做金融企业，这就是政治，你可能危害国家安全。巨大压力面前，马云和他的团队追问自己，到底为什么要做这件事？他们看到在全球化的市场上，一个全球化公司70%~80%的业务是由电子商务完成的。尤其是在中国还没有建立统一诚信体系的背景下，千千万万的中外客户需要这个第三方支付平台，中国电子商务需要这一块，中国公司的全球化离不开这一块。商业银行对这块又不熟悉，难道要交给跨国公司去做？

　　商业银行对这块不熟悉，跨国公司在一边虎视眈眈。马云很坦然地说："如果我不做，将对国家有害，对行业有害。正是使命感在驱动着我们，让我们的企业越来越强大，如果有一天国家需要支付宝，我想都不会想，会在1秒钟内把这个公司（支付宝）全部送给国家。"

　　上海市市委新任书记俞正声呼吁上海人思考"为什么上海没有出马云"。这是个很有意义的话题。这个题目可以从人文地理文化上给出些说法，也可以从经济现实给出解释，还可以从受教育程度上给出理由，甚至可以从体制制度上找出原因，但我想可能都不见得得体。这一问给我的强烈冲击是，上海发达健全的体系或许也容不得马云这样无中生有的创造者立足。只有在中小企业集中、问题成堆、现有体系够不到的地方，才会形成更加湿润的空气，从而使得马云这样勇于承担责任、有悲悯心、有创造意识的"社会设计师"出现。

　　两位60后树立中国商业领袖的新路标

　　与老一代企业家不同，史玉柱和马云都不是瞅准了国家政策双轨便利或依附体制发现了致富机会，他们一开始遭遇的就是生存问题。没有利润，没有真金白银，就一天也不能存活。一种对生存还是死亡的恐惧，使他们不能不把生存和利润放到最重要的地位。他们没有特权和体制可以依附，只有到市场上去寻找客户。

　　◎一个寻求自身发展确保安全尊严，一个瞄准让天底下生意更好做

　　史玉柱与马云都抓住了客户这个商业根本，但是利润的源头差异很大。

　　史玉柱起初被伪装成机会的陷阱捕获了，砸钱做广告树品牌。可是很快他把失败作为富矿来开采，从花钱砸广告和跑关系，转到了琢磨客户心智上来。一个上市公司董事长兼CEO，每天坚持做10小时客服，史玉柱创造了纪录。从普通人苦日子里蹦出来的马云，从起步那一天起就记住了那些跟他一样的、需要帮助的千千万万中小企业主，一如靠琢磨邻居消费心理发家的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。迄今还没有人像他那样花费那么多精力研究中小企业客户的需求和运营的。正是在一刻接一刻地开挖和创造中小企业需求的过程中，阿里巴巴长大了。

第25节：凡人马云的领袖魅力(7)


　　史玉柱瞄准人的贪婪和权力欲，还有既懒惰而又想过瘾的心理，设计出圈钱的装备配置环节，人类的劣根性成了他圈钱的工具。马云则守住了创业人的苦衷，依据开挖中小企业主赚钱的无边界的需求，不断扩大他的产品线，帮助更多人赚到更多钱，才是阿里巴巴生存与发展的充分必要条件。

　　史玉柱与马云都有着强烈的自尊，但是视野差异不小。

　　在人们冷嘲热讽和白眼中爬起来的史玉柱，借主动归还巨人大厦2?5亿元欠款为契机，塑造了一个信守承诺的自尊男人形象。他专心研究迎合客户需求，不管这种需求是良性的还是恶性的。他守着一个商人的本分，以无声的行动和见得到的利益带领团队所向披靡。核心成员在巨人破产时不离不弃，显示了史玉柱的不凡。

　　马云则坚持只做对人类有益的生意。再大的利益，如果对提升人类福祉无意义就不去干，因此他果断摒弃了顺手生意网游。马云所领导的团队，从上百万美金年薪的全球科技、资本、商业精英到月收入不足千元的普通客服、推介员，大家齐心协力为着阿里巴巴的壮大贡献着力量。

　　◎一个心存恐惧的独行侠，一个随时随地的合作者

　　史玉柱和马云都是创造的先锋领袖，但是却释放出不同的异彩。

　　史玉柱现在依然可以一天工作十几个小时。在深夜他做客服时发现问题，他也会通知相关人员研究解决问题。史玉柱内心的恐惧依然是那样强烈，他不敢冒失去玩家的危险。

　　中国创业者的矛盾司空见惯，有些甚至走上了毁灭生命的地步，这一切给了史玉柱很强的印记。他牢牢控制着公司股权，不敢轻易予人。他公开表示，制度就是对人的不信任。从脑白金开始，建立了完备的制度，实行营销团队与现金流管理两条线。不是他不信任自己的团队，而是人性的贪婪无处不在。要解除对人性的恐惧，就只有不给任何机会。史玉柱的决绝，在中国企业界独树一帜，很有点日本前首富堤义明的风采。堤义明把人性恶作为企业经营管理的出发点，不跟任何人交朋友，也不用任何聪明人。

　　而马云在公司内部则始终定位自己是一个便利提供者。他已经学会摆脱恐惧，摆脱了去争取公司内外认可的需求，他发现了真实的自我。他关注人与人之间的沟通技巧、矛盾的解决和团队建设。在开诚布公的交流中，他感受到了巨大的满足和欢乐。一种内在的爱取代恐惧成为马云的驱动力，因此他也成了他的团队的精神领袖和心灵导师。

　　当进入一种一刻接一刻的真实，马云和阿里巴巴便处于一种创造性的空的状态。对于客户的任何一个新问题，都会做出新的反应。当电子商务领域一定要建立诚信体系时，他们就开始销售"诚信通"服务；要有交易市场，他们就建立了阿里巴巴和淘宝网；要能确保安全支付，他们就推出了"支付宝"；要能方便地找到信息，他们就收购了雅虎中国；要做软件服务，则推出SaaS软件互联平台，众多中小企业可以实现用软件来管理自己的企业。这里，不是政策性反弹和公司政治的考量，而是对客户需求一刻接一刻地把握，于是有了一刻接一刻地改善产品和服务的冲动，从而使阿里巴巴进入一种持续创造奇迹的过程。

　　◎一个备受争议的商业帝国，一个和谐的虚拟大社会

　　巨人商业帝国取得了巨大成功，却引发了持续的争议。我看核心问题是它的商业导向。我们看到，史玉柱怀揣50万元起步搞脑白金，没有成品就找一个相近的产品盒来以假乱真。等着市场有了反应，他心中有了底，再投入广告和渠道推广，再行制造产品。先推广，后产品，延续了他创业时推广巨人汉卡和脑黄金的经验。先推广后产品的路子，依然引发了持续的争议。难道没有核心技术只有推销策略，就是中国保健品的宿命？

第26节：凡人马云的领袖魅力(8)


　　史玉柱的《征途》，取得的成功更大，引发的争议也更大。《征途》游戏中宣传的金钱至上价值观，以及对人们的金钱与权力欲望的刺激，都是引发争议的焦点。《南方周末》发表的"系统"一文，从一个玩家的角度，揭示了《征途》那些丰富多彩的金钱陷阱。从玩家的叙述看，《征途》这款游戏的成功，对于开发民智这个终极目标而言，是有害无益的。现在法律的框架还没有管理到如此之细微的程度。但是，游戏也相当于一个产品。淫秽影视作品受到了严格的审查，面对青少年的游戏为什么就能全是绿灯呢？日韩游戏产业是发达，但是日韩游戏的目标市场却是中国。中国游戏如果一直迎合人性中低劣的成分，或是始终与金钱和权力绑在一起，势必将为游戏产业带来重重阴影。即将正式推出的《巨人》网游，延续了《征途》中的价值和逻辑，估计还是走不出阴影。

　　2008年1月10日，巨人突然宣布已获得运动休闲游戏《运动王国》在中国、香港、台湾和澳门的代理权。《运动王国》游戏的制作商是瑞士的"运动王国有限公司"，协议有效期至2011年。《运动王国》允许玩家建立一个单一的角色来玩各种各样的运动游戏：如网球，篮球、滑冰等。这款游戏在时间上，刚好迎合奥运的临近，或会激发更多玩家对这款游戏的热情。这款游戏的首代，可能预示着史玉柱的悄然转型。但愿通过首代，巨人游戏也实现真正的转型：从迎合放大恶俗到开发人们的志趣，把网游也建立在提升人类福祉上来。这个转变对史玉柱和许多中国企业家来说，是不可回避的。

　　马云的阿里巴巴则是另外一幅景象。马云今天树一根柱子，明天砌一面墙，后天又搭个凉棚，人们还看不出阿里巴巴的整体影像。终于，在2008年初，阿里巴巴发布了建设电子商务生态链的战略，马云正在试图让阿里巴巴旗下的各个子公司一起搭建开放、协同的电子商务生态系统。人们这才对马云这个总设计师，有了一个具体概念。难怪比尔·盖茨说："下一个比尔·盖茨是中国的马云！"

　　现代企业竞争归根结底是敏捷供应链的竞争。

　　现代企业竞争归根结底是敏捷供应链的竞争。无论新经济的冲击还是能源矿业的重新崛起，都没有挡住从街头拐角起步的折扣店沃尔玛的风采。沃尔玛创造了20年来雄踞世界500强前十的奇迹，并于2007年重登榜首。沃尔玛早已经不是一个简单的大卖场，而是一个强大的敏捷供应链链主，主导着近4000亿美元的财富分配。马云的阿里巴巴，是一个比沃尔玛前景更加广阔的虚拟社会。从马云打造商务生态链的战略架构上看，可以预见，阿里巴巴在不远的将来，势必超越沃尔玛成为世界500强榜首。我们将会看到，阿里巴巴这个虚拟商业社会，在一刻接一刻的创新过程中，将来会比一个强大的国家更具竞争力。

　　◎建立自我，追求无我

　　人的心理通常有两极。一端是自我，另一端是无我。心理中自我的一面将自己视为物质的和分裂的，通常是我们所有恐惧的源头。心理中无我的一面将自己视为精神的和联结的，并且是我们所有爱的源头，理性的选择取向往往落在自我与无我的中间。李嘉诚对自我与无我把握得非常到位，他做企业的理念就是"建立自我，追求无我"。

　　同众多中国企业家一样，史玉柱建立了自我，可是却没有产生"追求无我"的冲动和欲望。他的绝对控股、对团队严格的控制等行为，表现出了他内在的忐忑和不安。史玉柱是在人们追求财富和价值实现上与他的团队产生了共鸣。现在的史玉柱是一个过渡。史玉柱是一个勇于自新的人，相信他会最终在积累财富与提升国民福利之间达成某种平衡。

　　与史玉柱以恐惧为基础唤起的共鸣不同，马云则以爱为基础唤起了他的团队和社会的共鸣。只做对人类有益的生意，一下子就把马云与通常的商人区别开来。

　　马云在身体力行一种崭新的哲学："服务的自由"。为他人"服务的自由"是阿里巴巴的价值核心。马云在自己充分享受着为他人服务的自由的同时，还将这种自由无保留地转移给了他的团队，转移给了客户，转移给了投资人，转移给了相关利益者，而且还通过出席各种论坛把这种自由转移给了中国商人群体。作为回报，马云和阿里巴巴一刻接一刻地收获着创新和创造力。马云在缔造阿里巴巴商业帝国的同时，已经开始推行提升社会福利的哲学。他不仅将注意力集中在团队建设上，不仅与客户、供应商和当地社群建立了战略联盟，同时还着眼为人类创造福祉的商业生态链的建设。

　　在阿里巴巴，每一名员工都为创造和实现利他服务而工作，人们能够在工作中满足自身物质的、情感的、心理的和精神的需要，发现和实现自身的价值。服务的自由，被自觉地用来指导决策过程，并培育企业文化的内在凝聚力。阿里巴巴在以下需求之间找到了动态的平衡：企业生存和发展的需要，员工个人实现的需要，当地社群及社会、经济、环境的可持续发展的需要，股东获取经济回报的需要。

　　马云注定将成为中国商业史上浓重的一笔。不是靠他的物质财富，而是因为他"让天底下没有难做的生意"的阿里巴巴改变了人类的生存、生活方式和命运。

　　史玉柱与马云，都可以作为中国企业家的转型路标。史玉柱在当下被接受的程度会更广阔一点，毕竟许多企业都面临着激烈的生存竞争。史玉柱那种心无旁骛专注于客户心智的战略和执行体系，以及那有效地区隔营销团队与现金流的办法，会起到很好的借鉴作用。或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代的诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家正走上前台；或许这是一个旧商业意识的消退和一个新商业意识的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到利他服务商业本能的日益强势。马云和阿里巴巴则向我们证实了，从利他"服务的自由"中，同样可以成长起伟大的世界级公司和世界级企业家。

第27节：1000亿华为的六个支点(1)


　　1000亿华为的六个支点

　　1000亿华为的六个支点

　　华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头"最危险"的竞争对手。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。

　　2008年初，饱受争议的华为交出了一份满意的答卷：2007年合同销售额160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长超过45％，超过此前150亿美元的年度增长计划。据悉，华为将2008年的合同销售额目标定位于冲刺240亿美元，争取达到250亿美元。任正非已经成为全球关注的"建设者与巨子"。《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头"最危险"的竞争对手。中国公司获此殊荣的只此一家。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。

　　任正非是个为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉。

第28节：1000亿华为的六个支点(2)


　　任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在何种贫困、饥饿中度过的。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨："我真正能理解'活下去'这句话的含义！"

　　1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返回重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐："记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。'学而优则仕'是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。"长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，70年代任正非成为部队的技术尖兵。

　　转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和工作中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家庭解体了。

　　为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。

　　穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。

　　穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。"忧劳兴国，逸豫亡身。"任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为："华为最基本的使命就是活下去。"在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。

　　他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个"一般"，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。

　　任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，具有敢于胜利的大勇，还能够对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟的分析。

　　一个历经人生冷暖的灵魂，从最低的山谷，走到了人生的正午，避开喧闹，获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把教育员工与引导公众巧妙地结合在一起。他对中国人素质教育的建言、对"冬天"的忧患以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

第29节：1000亿华为的六个支点(3)


　　视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器，使得华为这个从简易房起家的小公司，披荆斩棘，一路超越巨头，快速成长为世界一流的通信公司。

　　专注战略产业，铸造强大的冲击力

　　专注是一种强大的力量。

　　在《华为基本法》第一条规定："为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。"这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书，也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论："任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。"其实大谬不然。

　　许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才能避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。任正非有着足够的自知。他深知如何区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。

　　没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。

　　商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。

　　没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学贯中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非的内心深处。

　　华为固守通信设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通信运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域，运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。

　　任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通信设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。

　　坚守战略产业，使得华为弥漫着一种特别强的压力场，以至于意志薄弱一点的选择了离开甚至选择极端的方式了结生命。敏感的媒体会利用一切机会对大公司华为冷嘲热讽，而任正非不为所动。没有了市场压力，就没有了华为。他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非清醒地认识到：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指"垮了再起来"、"再垮再起来"的三代人。这种活下去的倔强，正是华为硬汉与生俱来的性格。

　　本地研发，抢占战略高地

第30节：1000亿华为的六个支点(4)


　　存在是意志的产物。生物学家理查德·道金斯发现，在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因--米姆，是米姆推动着社会进化的进程。借用道金斯的发明，我们把华为硬汉们以技术为本的精神称为"华为米姆"。而中国五千年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。

　　在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因--米姆，是米姆推动着社会进化的进程。

　　华为选择了一条充满风险的、技术自立的、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，"实在太傻了"。然而任正非自有他的一番见解，他认为："华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。"

　　通信行业的一个本质规定是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可当。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。近几年的投入都是每年70亿元人民币以上。2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非对他说："开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。"

　　大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通信设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使它们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商，华为的技术，已经步入国际一流通信公司的行列，在中国已经可以凭借技术同更广大的行政资源接轨。尽管如此，任正非依然有很重的危机感："华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。"

　　一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构和华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。

　　一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。

　　以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。

　　一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。