【原创】一本好书之——从价值链到价值网络：开放性成长

第1节：开放性成长(1)


　　摘要

　　在新世纪中，为了让你的产业获得成长，你需要从传统的调控机制中把自己解放出来，放弃原始的价值链，而让自己的企业以一种全新的方式前进并思考自身在商业系统中所处的位置。这正是我们所说价值网络，它允许通过一种合作方法以便在各个企业之间进行协调，并汇集各种能力和资源，最终创造出价值。

　　第一章

　　获得增长的是利润,而不仅仅是收入

　　放松管制，经济全球化和基于互联网的技术三个影响因素正推进商品化在各个行业的发展。我们选择这个题目的原因，正是因为我们相信要得到有益的增长，必须把自身从传统的调控机制中解放出来，并且解放以一般性的价值链为代表的组织惯例。或者，你需要通过建立和参与价值网络来开展自己的事业，并创建一个全新的商业生态系统。在这里，价值是由许多企业的自我调控能力所共同建立的。

第2节：开放性成长(2)


　　价值网络有别于价值链，价值链依赖于一个企业自身所拥有的组织以及该企业与供应商之间所商定的,并且有严格控制的合同。而价值网络是在释放以下四个主要方面和前提条件下，企业与企业之间的动态连接：

　　1．从企业内部和企业外部两个方面出发，开发企业的资源和协调能力，利用动态过程而不是简单的交易。

　　2．即使在"核心"业务领域也能够获得专业服务。

　　3．在研究、设计、制造和客户服务几个方面创造新的协作。

　　4．促使客户、供应商和商业合作伙伴进行创新,让它们的成长推动企业自身的成长,反之亦然。

　　释放的意义遵循以下的管理原则：

　　商业组件化--商业组件可以重复、交替地建立一系列职能、程序和服务板块，这些是通过企业的标准化"界面"来实现的。组件可以是一种服务或者是一种外部资源，可以在供应链管理、消费者服务以及类似的领域里创造新的商业结构。

第3节：开放性成长(3)


　　以端到端的方式整合组件--将适合的组件聚集起来，形成一种商业平台，便可以把商品化从一种消耗型的问题转换为一种成长型的机遇。在这一平台上，企业能够让各种商业组件在自己的价值网络中同步运行。例如，管理供应链的领导者，可以越来越接近实时性和零库存以及整合客户所需求的服务等目标。企业整合各种程序的方法，将生产时间减少到最短，将生产损耗减少到最小，将企业一般管理费用减少到最少。而对于其他的竞争者而言，他们只是在分段的基础上，逐次、逐个地进行各种程序的处理。

　　通过合作来扩张成长空间--组件化企业可以以不同的方式运行相同的组件，并使自己的平台成为众多价值网络中不可分割的一部分。联邦快递、联合包裹、亚马逊公司（Amazon） 是如何成为大型企业的呢？它们通过新的客户和合作伙伴，在结构化的平台上建立新的服务来扩充自己的价值网络，并使自己的平台触及各种各样的生产领域和不同的国家。最终结果是使得每个企业都成为一个庞大的商业生态系统中不可分割的组成部分，每一个新的价值网络关系，都会为企业开拓出一种新的成长机遇。联合包裹和联邦快递公司的成长建立在各自客户成长基础之上。因为这两个企业愿意分享和合作,而不愿意囤积和撤回。

第4节：开放性成长(4)


　　解放成本结构--价值网络帮助企业平衡固定成本和可变成本之间的关系。伴随固定成本而来的是所有成本投资的风险和筹建所需要花费的时间。然而可变成本是为需求的变化服务，根据什么地点、什么时间来进行改变,伴随可变成本而来的是较低的利润和较低风险。组件平台化企业拥有成本选择权,可以改变自身整体财务状况及业务增长情况；固定资产不再是企业规模和业务经营的推动力，收支平衡也显得与众不同，收入远远少于固定资产的原始价值,且拥有更少的周转资金。现在，只要是以需要为前提，企业便可以具备各种能力，包括科研、生产、分销,甚至开发新产品。这些企业的能力根据需求的改变而改变，为价值网络关系构建资产负债表中的"资产",并转换其资本效率和业务敏捷性。

第5节：开放性成长(5)


　　为了得到创新和增长，企业应该合理分配各种资源。毕竟，人们更愿意拥有自由的选择权，因此，企业把所有的精力都集中于那些重要的目标上，可以拨出更多宝贵的资源以满足于增长的需要，而不是在竞争日益激烈的商业生态系统中浪费资源。凭借构建企业的各个组件及开放性成长的理念，你的企业就可以实现创新和增长。

　　培养具有创新精神的领导阶层--公布企业必要的变革，从价值链到价值网络，从商业功能到商业组件。领导者们认为，对企业整体而言，不断变化的市场是一种促进创新和实现改造的机遇。各种组织部门要跳出传统的价值链，打破其已有组织和文化的模式，领导者们必须明确在组件化、权力分散、适度集权以及价值网络的整合过程中所需求的是什么。换句话说，领导必须详细定义组织结构并且贯彻执行能够为企业带来增长的企业文化。

第6节：开放性成长(6)


　　推动生产力--在所有的企业中，都有一个战略重点，不是增长效率或者降低风险，而是发展生产力。生产力是工业时代的产物，但是很多工业时代的企业很快便从基于资产的商业发展转变为基于人的商业发展。因为这一原因，我们对生产力的定义也需要发展。仅仅单独地侧重于收入或成本，对于一个企业来说都是有害的。把侧重点放在推动两者之间的平衡--如何利用自己的成本获得最大化的收入,是我们对生产力的定义。如果让你在不增加自己的成本的基础上，做出显著增长，你会怎么办？在这种情况下，为什么你没有想到在降低成本的同时创造更多的利润呢？组件化的商业平台允许进行平行和重点投资，能够同时处理以上提到的两种情况。

　　恰当的组合--通过管理和政策来进行区分和整合,可以确保企业平台和资源全部到位。

第7节：开放性成长(7)


　　我们开始的前提是商品化是一种现实现象，可能并不普遍存在于你今天所处的领域内，但是尽管现在没有，将来也会很快出现。运作良好的企业永远在寻找资源以进行发展和创新,但又需要把商品化作为其增长能力的一个组成部分,而不是试图忽略或放弃商品化。在很多情况下,价值网络的发展和创新可以把商品转化为持续的竞争优势；这一信息来自于已经在业内处于垄断地位达10年之久的沃尔玛（Wal?Mart）和美国西南航空公司，在这些企业中，除了如何把各种增长恰当地组合起来之外，所有的事物还都必须具有商品属性。

　　开放性成长出现在现代商业史上零增长时期的最后阶段。在经过多年的成本减缩、价格侵蚀以及咄咄逼人的新的全球竞争挑战之后，企业可以进行重组，再度获得有益的增长。其实，达到这一目标并不容易，因为这种增长至今还没有出现过。不论企业的规模大小、产业发展状况怎样、所处的地位如何，能够持续保持高于整体经济增长速度的概率不到10%。1

第8节：开放性成长(8)


　　1955~1995年期间，位列财富500强名单的172个企业中,只有5%的企业达到让自身的收入增长高于总体通货膨胀率的水平。

　　1 854个企业样本中，只有13%的企业在10年期间维持了持续的增长。

　　1962~1988年期间，1 008个企业里只有16%的企业存活下来。

　　1917年公布的原福布斯100强名单中，68家企业仅有1例(通用电气公司)超过标准普尔 500的平均利润。2

　　1997~2002年期间，30家构成道琼斯指数企业的收入和利润总额的增长不到5%,税后利润增长仅为0.5%，在前5名中（包括沃尔玛、微软（Microsoft）、默克(Merck))都在面临收入减少的难题，其他的25家企业年增长率为2.3%，总收益率增长了1.6%，基本上只达到了通货膨胀的比率。

　　现在企业的平均寿命较之30年代而言，是当时的1/3；一般来说，在北美和欧洲，很多大企业在20年内就衰落了。3

第9节：开放性成长(9)


　　获得日益增长的利润，而不仅仅是收入，这是企业现在所面临的挑战。需要每个企业运用其不同的组件，在市场上为自己确定价值主张。使组件自由化已经变成一种标准化和商品化的过程，越来越多的企业聚焦于如何区分、如何整合这两个过程，并最终获得价值。

　　组 件 一 词

　　经济和竞争的压力推动着组件化的进程；使用标准化的界面来为产品和商业能力服务，已经变成协调有效业务和企业之间合作的一种需求。关于组件化带来的影响，可以用一个例子来说明：通用串行总线（称USB接口）的标准化使得数码相机、扫描仪、个人电脑、打印机、掌上电脑、移动硬盘和很多其他的电子设备得以相互连接。USB接口可以帮助数码相机便捷地连接到打印机和个人电脑上，因此开创了大量的市场。这种"开放"标准--反对专有标准为主的信息技术和消费电子领域--使照相机成为一种组件并把它推向商品化的竞争中。相反的，打印机通过USB接口与数码相机相连,但所使用的碳粉并不是一个标准化的,而是一个专有化(非常有利可图)的产品。这种产品势必会发生变化。