东风恶
第1楼2011/04/27
考核可能“烤糊”
不仅销售部门感觉压力重重,其他部门同样有压力。生产车间、技术部门、安全部门等也成了上紧的弦,制定了更详实的考核机制,为“宏伟蓝图”奋斗。
正当各部门为美好蓝图奋进时,销售部门却经常“断粮”,不是感冒药,就是心血管药断货,销售经理准备投诉时,货来了,这让销售部门和其他部门的协调工作十分纠结。其实,各部门都有自己的打算,有位车间主任意味深长地说了一句话:“排队的最大欣慰不是前面的人越来越少,而是后面的人越来越多。”
去年,各部门大多交上了自己的完美答卷,销售部门更有可喜成绩,尽管回款额没有完成任务,但销售额超量完成。今年,销售部门的任务较去年再提升20%,这是销售经理多次反映情况后的结果。丙制药公司今年放缓了脚步,也给销售部门一个缓冲期,销售经理将陆续整顿市场,希望有一个良好的市场秩序,而不是将公司带入混乱不堪的市场沼泽中。
危机解码
诊断:为实现销量快速增长透支市场
出诊:余波(某药业集团营销公司总经理)
主治:方向不清晰
处方:做到“三个明确”
一是要认真分析企业现状、行业环境、不同品种不同层级市场的需求情况,在明确定位的前提下制定策略,明确要求不得使用为争取短期销量增长而透支市场资源、长期不可持续的策略,比如没有标准地开发代理商(或者有标准不执行),为完成任务对代理商大量压货,给予特殊的促销政策等造成市场和渠道混乱的策略。
二是要明确目标及其实现路径,建立明确、量化的各环节标准,并严格执行,比如重点产品的目标市场界定、代理商图谱和代理政策等刚性政策,上下必须坚持执行,不得以任何理由(特别是为短期回款)放弃原则。
三是各部门必须明确销售跨越式增长情况下,后勤保障工作的适应性调整目标,并把这些工作的配套目标落实情况,放在一个整体市场链中进行考察和考核,实行内部买卖制管理,而不是简单的内部创优的部门排序制管理,以规避大家不怕不好、就怕最差的“排队心理”。
主治:不可持续增长
处方:抓好“三个结构性增长”
一是要明确通过市场的结构性增长实现区域的持续增长。认真规划重点产品在不同市场的开发层次,比如一个周期内二级以上医院开发多少,其他市场开发到什么程度,用什么产品,产出多少,而不是盲目地、没有明确目标地全面开花、遍地撒网。这样就可以避免单纯依赖市场数量增加所产生的水平增长,实现市场数量的水平增长和市场质量的垂直增长相结合,实现市场的结构性增长。
二是通过产品的结构性增长实现销量的持续增长。对产品做一个规划,不同产品要有明确的市场进入和市场推广的先后顺序和节奏,比如在医院主打的分散片和药店主打的胶囊,不同阶段导入不同的品种,实现早期进入的品种为后期品种更好的推广做好铺垫,避免同时导入,导致低端品种影响高端品种销售的不利局面。
三是通过推广措施结构性推拉实现销量持续增长。不断调整、转换推广环节和推广手段,在推广的重点环节中,避免只针对经销商促销、不重视终端开发和建设、竞相以更大促销后的更低价格冲击市场的情况发生。同时,更要避免对不同规模代理商给予不同促销政策,从而导致大代理伤害小代理的情况,因为小代理往往是操作终端的。
主治:策略落地不稳
处方:把握“四个关键环节”
首先必须选好重点目标市场,重点进攻,防止营销资源的分散和浪费。
其次,要强化队伍的建设和管理,根据产品的不同定位、产品生命周期、竞争对手情况,明确不同品种的重点工作。
再次,要做好重中之重的招商工作,新形势下的招商工作要求系统化开展,不仅要明确经销商(代理商)必须具备的特征,还要明确新政下能否提供公司需要的稀缺资源,比如做高端市场品种的代理商(特别是总代)必须具有所在省份的政府关系资源,能够满足公司招投标、目录维护等方面的政府事务能力。签约后,还要开展系列的管理工作,解决代理商组织中关键环节的关键人对公司产品的认可情况、重视程度、正确推广方式,这些因素将会极大地影响产品销售,甚至直接决定合作的成功与否。
最后,还要高度重视对渠道建设、终端建设等决定终端有效销售工作的过程管理,要求队伍必须通过多做增加销量的工作,比如医院开发、科室开发、科室宣传等,药店产品的终端覆盖、价格维护、终端陈列等,从而实现有效、持续销售,继而实现有效、持续回款,而不是把回款目标当作工作的终极目的,犯目标与路径混淆的错误,造成极大的市场隐患,这几项工作务必列入销售队伍的考核中。
主治:缓冲期市场整顿
处方:过程管理
对于丙制药公司来说,今年缓冲期对于市场的整顿,成功的关键决定于能否找准市场混乱的真正原因并对症下药。要梳理清不同品种的不同定位、渠道、市场选择和代理(经销)商特征,不符合要求的坚决取缔,打击破坏渠道秩序的行为,对守规、潜力大但受到利益损害的合作伙伴给予适当的补偿,通过系列措施,以迅速恢复和提升市场信心;对销售队伍要明确过程管理的管理思路,狠抓渠道建设和终端建设,防止过度促销和唯回款论,平衡好市场基础夯实和回款增长两者的关系,防止任何急功近利的倾向,并将增加销量的工作完成情况列入销售队伍考核范围并重点考核。如果这样,整顿成功还是有很大机会的。