示例:某制造企业营销部职责
部门名称 | 营销部 | 分析时间 | 20010年11月 |
部门定位 | 收集市场信息,制定公司营销战略和营销政策,建立营销网络,进行产品销售和服务,实现公司销售目标,对公司产品在价值实现过程中的各销售环节进行管理、监督、协调、服务。 | ||
部门职责 | 1. 市场信息收集 l 负责市场信息(目标市场需求、政策法规、竞争对手情况、竞争产品情况等)的收集、整理和分析工作。 2. 销售计划制定 l 进行市场预测,制定销售计划。 3. 制定营销政策 l 制定营销政策并落实执行。 4. 市场与营销 l 组织市场调研工作; l 制定市场开发策略并落实执行; l 制定经销商管理政策并落实执行; l 组织制作标书,参与投标工作; l 制定、执行产品报价制度; l 组织产品广告宣传及策划工作; l 参与产品品牌管理工作。 5. 合同、订单和回款管理 l 组织销售合同评审,签订销售合同,并建立档案; l 跟踪订单的执行情况,并及时与客户保持沟通; l 统计和分析应收账款,制定货款回笼计划,负责货款回笼。 6. 成品仓库管理 l 负责成品仓库的规划和管理工作; l 负责成品的出入库及在库管理; l 负责仓库的防火、防盗、防潮、防腐蚀等安全防护工作。 7. 客户管理 l 负责客户关系维护工作; l 建立和维护客户档案,并进行客户分类管理。 8. OEM成品(非标、临时)采购 l 制定成品采购计划,并组织实施。 9. 售后服务 l 组织售后服务工作。 10.包装与发货管理 l 组织提货、包装、发货等工作。 11.票据结算 l 负责开单、开票、结算工作。 |
下面是某公司总经理岗位说明书示例:
XX集团岗位说明书
岗位名称:集团总经理 | 岗位编号:JT-ZJ-0001 | 岗位类别:管理人员 |
所属部门:集团公司 | 下属人数:590人 | 修订版次:V1.0 |
编制者签名: | 审核者签名: | 审批者签名: |
编制日期: 年 月 日 | 审核日期: 年 月 日 | 审批日期: 年 月 日 |
岗位体系图 |
直接上级(岗位名称):董事长 |
直接下属(岗位名称+人数):7人 总经理助理(兼)、企管部部长1人、人力资源部部长1人、集团办公室主任1人、工程技术部部长1人、财务部部长1人、铝轮事业部总经理1人、锯片事业部总经理(兼)、机器事业部总经理(兼) 间接下属(岗位名称+人数):583人 |
工作概要: 为实现集团公司及各事业部的年度经营目标,在董事会的领导下,组织制定集团公司及各事业部的年度目标并组织落实,完成董事会下达的目标任务。 |
序号 | 工作职责 | 权重 % | |
一级职责 | 二级职责 | ||
1 | 计划与预算 | 领导制定集团公司总体战略,并负责集团公司战略推进和持续协调发展 | 30% |
组织制订集团公司财务预算方案及利润分配、使用方案,经董事会审批后组织实施 | |||
领导制定和实施集团公司年度经营计划,对董事会确定的经营目标负责 | |||
2 | 管理体系建设 | 决定集团公司内部管理机构设置 | 30% |
批准集团公司的基本管理制度,并对其执行情况进行监督检查 | |||
依据有关规章制度决定对公司职工的奖惩、晋升、降职、调薪及辞退 | |||
3 | 经营管理 | 主持公司的全面经营管理工作,组织实施董事会决议 | 30% |
召集、主持集团管理委员会,检查、督促和协调各部门的工作进展,主持召开集团公司办公例会、专题会等会议,总结工作、听取汇报 | |||
审核签发以公司名义发出的文件,对外代表公司处理业务 | |||
董事会授权的其他事项 | |||
4 | 团队建设与 绩效考核 | 建立和培养集团公司经营管理团队 | 10% |
建立健全绩效管理体系,完善对集团各部门以及分公司管理人员的激励-约束机制 |
沟通类别 | 沟通对象 | 沟通程度 | 沟通频率 |
内部沟通 | 集团各部门 | 重要 | 经常 |
各事业部总经理、副总经理 | 重要 | 经常 | |
外部沟通 | 银行 | 极重要 | 偶尔 |
客户 | 重要 | 偶尔 |
项目 | 基本要求 | |
教育背景 | 学历 | 本科 |
专业 | 汽车设计、机械制造等相关专业 | |
培训 | 接受过管理技能的培训 | |
工作经验 | 总体工作经验 | 10年及以上工作经验 |
相关工作经验 | 8年企业高管工作经验 | |
管理工作经验 | 5年总经理工作经验 | |
专业知识和技能 | 专业知识 | 具备一定的轮毂行业知识积累 |
专业技能 | 熟练使用OFFICE办公软件 | |
能力和素质 | 能力 | 较强的学习能力,较强的分析判断能力,极强的沟通能力和决策能力 |
素质 | 极强的成就动机,极强的全局意识 | |
其它要求 |
工作时间 | 正常工作时间: 48小时/周 平均加班时间: 12小时/周 平均出差时间: 0小时/周 班制形式: √长白班 ¨长夜班 ¨两班倒 ¨其他 |
工作环境 | 场地环境: √普通 ¨一般 ¨艰苦 噪音环境: √普通 ¨一般 ¨艰苦 高温环境: √普通 ¨一般 ¨艰苦 尘毒环境: √普通 ¨一般 ¨艰苦 |
风险描述 | 风险: √普通 ¨一般 ¨高 |
工作所需设备工具 | 微机,电话,宽带网络,专车 |
以下附加第五步的相关资料参考学习:
Z公司设计部的员工流行一句口头禅:“有事找领导”。意思是你有什么事情不要跟我说,先跟领导讲,让领导安排,我的工作都是领导安排的,我无权做主。
这让那些到设计部办事的员工非常头疼,事情无论大小都要经过设计部经理。经理在岗位还好,偏偏经理又是个忙人,有时不得不打电话请示,不请示又不行,没有领导的指示,设计部员工不予办理,或者不敢办理。
在年底公司的员工满意度调查中,该部门经理领导风格中的授权一项得分为零,没有一个员工对经理的授权感到满意。没有授权获得了10多个员工的一致通过,这不能不说明该经理的管理风格存在问题。
探究两件事情的背后,我们可以发现,导致这个现象的根本原因在于这个部门的员工没有岗位说明书。
尽管每个员工在公司的管理树上都有一个岗位名称,却没有针对各自岗位的详细说明,没有岗位说明书。员工的工作都由经理安排,以一个工作周为周期,由经理在每个周一口头安排,周末检查。经理就遵循着这样一个安排工作、监督员工、检查进程的管理顺序,员工也是同样,接受命令、完成任务、汇报工作,模式一成不变。
所以,员工不敢负责也是有道理的,经理的授权得分为零也就有了原因,没有岗位说明书就是其问题存在的根本原因。
没有岗位说明书员工当然不知道自己该对什么负责,当然也就不敢或者不愿意负责,没有岗位说明书,经理也就不知道该对谁授权,不知道该授什么样的权力。
这种现状导致的最为明显的结果是人员的流失,一般该部门的员工要么转到其他部门,哪怕是跑业务,做与专业不相关的工作,要么干脆辞职,另谋高就。
所以该部门每年都在招人,也都在走人。另外一种结果就是员工的官僚习性,反正没有岗位说明书,我做与不做,经理都没法管我,因为你没有告诉我嘛!这种推委扯皮的不良习性不断蔓延,令相关工作部门很是头疼。
纠其原因,无他,就是没有岗位说明书惹的祸。所以问题根本的解决之道还是要从岗位说明书做起,为员工编制岗位说明书,用岗位说明书管理员工。
岗位说明书不同于我们曾经或者现在正在使用的岗位描述,一般的岗位描述只是一个给了我们一个工作的方向,缺乏必要的实质性内容,缺乏有效的指导性。
不管你所在的部门是否拥有岗位描述,作为经理你都要重新审视它们,重新认识它们的重要性,从观念上进行转变。给员工一份工作,一个岗位的同时,一定要给他们一份内容详尽、职责明确,流程清晰,富有生命力的岗位说明书,这不但是有利于自己的管理,更是对员工的负责,一个负责高效的经理一定也是个对员工负责,善于科学管理的人。
从这一点出发,经理也要做好这项工作,用好岗位说明书这个管理的工具。
做好这项工作,有以下三点需要注意:
第一:重新定义员工的工作
不管员工有无工作描述,也不管工作描述是否详细,经理都要抽出专门的时间,与员工共同坐下来,重新定义员工的工作。
重新定义员工的工作不是对以前工作的全盘否定,而是结合工作的现状,综合考虑公司的远景、战略目标,对工作部门的任务与目标做出全面细致的理解。
在此基础上全面盘点本部门的岗位与员工,对员工的工作内容进行丰富和细化,使之富有指导性和工作标准,富有生命力,更加便于员工进行工作,便于经理进行管理,使管理工作逐步走向科学化、规范化和标准化。
简单地说,就是让每名员工都有一份经理和员工共同制定的内容详细、职责明确、标准清楚的岗位说明书。让员工知道该做什么、该怎么做、该做得多好,凡事有章可循,有据可查,让员工学着对工作负责,对自己负责,也让员工明确知道经理对他们的期望。
不管你是否想成为优秀的职业经理人,你都要带领员工做好这件事情,因为它是你的职责所在,对员工负责的最好的表现就是让员工知道自己该做什么,岗位说明书就是最好的说明。
第二:帮助员工理解岗位说明书
编制岗位说明书是一回事,如何理解岗位说明书又是另外一回事,特别是经理和员工是否在岗位职责上达成共识则显得更为重要。如果岗位说明书是由经理或者员工独立完成,那么如何运用它就会显得相当麻烦,甚至会流于形式走过场。
所以,在岗位说明书定稿之前,经理有必要安排专门的时间与每一个员工对他们的岗位说明书的内容进行确认,帮助员工理解和运用。
这个工作可能被很多经理理解为没有必要,许多的经理以没有时间、工作忙为由将学习理解岗位说明书的工作交给员工本人,认为只要自己签过字发给员工就可以了,无须再浪费宝贵的时间去认真研究每一个细节。
如果经理没有和员工进行确认,没有帮助员工学习和理解岗位说明书,那么必然存在经理和员工之间的理解误差,必然存在工作推进的问题,造成员工认识上的不重视,到最后,岗位说明书也就是一张白纸。
所以,为了使岗位说明书发挥它本应该发挥的作用,真正成为帮助员工和经理的工具,经理必须再耐心一点,再多花一点时间,真诚而认真地与员工就岗位说明书的每个环节达成一致认识,直至双方签字认可。
通过这个过程,经理不但帮助员工进一步认清了自己的职责所在,理清了认识上的误区,更是对员工进行了一次系统的在职培训,分析工作的过程实际上也是分析工作该如何做的过程,这对经理本人来说也是个提高。
第三:用岗位说明书管理员工
在岗位说明书的基础上,经理和员工不再仅仅是管理与被管理、经理与下属的关系,而更多的是合作伙伴的关系。经理扮演着辅导员与教练的角色,依据员工的岗位说明书给予相应的授权,将应该授予员工的权力授予员工,员工在经理的指导帮助下对自己负责,学会自我管理。
这种角色的改变将使经理与员工之间的关系更为融洽,工作更有效率。
岗位说明书是用来指导工作而不是用来存档的,所以束之高阁的做法不可取。经理和员工应该人手一份岗位说明书,置于随手可及的地方,随时拿来查阅。
有了岗位说明书,员工更加明确自己的职责所在,更加愿意也更加会对自己职责范围内的事情负责,所以岗位说明书的本身就起到管理监督的作用,有了事情无须经理说,员工就可以迅速决定是否该自己负责,怎么负责,是否需要请示,是否需要获得经理的支持等等。
对经理来说,有了岗位说明书,可以使自己从繁忙的工作中解脱出来,更加前瞻性地看待问题,更加有效地规划工作,做出部署,着眼于未来,前瞻性地工作,向高效能、职业化经理的方向努力。