孙建一

2010年新年伊始，“孙建一先生升任赛默飞世尔科技卓越客户服务中国区副总裁”的新闻见诸于各大媒体网站。孙建一先生于2004年加入赛默飞世尔科技(中国)(原热电公司)，先后担任科学仪器事业部(以下简称SID)中国商务运营总监及SID中国商务运营副总裁职务，而此次任命中，孙建一先生被赋予了一个全新的职位“卓越客户服务中国区副总裁”。 　　“卓越客户服务”是一个新组建的部门？赛默飞世尔科技在中国设此位置的用意何在？孙建一先生将如何来打造赛默飞世尔科技中国的卓越客户服务？ 赛默飞世尔科技卓越客户服务中国区副总裁兼科学仪器事业部总经理孙建一先生 　　带着诸多疑问，仪器信息网第一时间通过电话采访了赛默飞世尔科技卓越客户服务中国区副总裁兼科学仪器事业部总经理孙建一先生。 　　Instrument：孙建一先生，您好!很高兴能采访您。“卓越客户服务”此前没有听说过，请您介绍一下“卓越客户服务”的具体情况? 　　孙建一先生：早在2006年，赛默飞世尔科技总部就成立了“卓越客户服务”部门。该部门成立的主要任务： 　　(1)建立一个统一、一致面对客户的界面 　　众所周知，赛默飞世尔科技的成长很多得益于一系列的并购，我们至今已经并购了约250家大大小小的公司；由于收购的每个公司有不同的做法和业务运作方式，会给客户留下同一个公司不同做法的印象。成立这个部门任务之一就是要协调分歧，达成对客户服务的一致。当年该部门成立后，做的第一件事情就是统一赛默飞世尔科技下所有与客户“发信”的台头。 　　(2)应对全球性大客户的需求 　　例如，我们的大客户之一：一家全球性的制药公司，其生产基地遍于美洲、欧洲、亚洲，对于他们来说，希望通过“集约化”的采购，使得生产成本达到最优化，同时希望无论在全球各个地方，供应商的服务是一致性的。该部门成立的另一个任务就是发挥公司整体资源优势满足全球性大客户的需求。 　　在中国，此前没有设立“卓越客户服务”部门，如今增设此部门也将以“虚拟组织”的形式存在，我不会再组建一个专门的团队来执行此职能，而是采用“矩阵式”的管理方式。这个部门的职能其实都分布于各个实体部门之中，各个部门各自都有自己的职责，这个可称为“纵向职责”，增设这样一个虚拟组织的作用是使横向的连接和协调更加一致，从而使客户得到更好的服务。 　　Instrument：赛默飞世尔科技此时在中国区增设此部门的用意何在?您今后的工作重心将侧重于“卓越客户服务”还是“SID”? 　　孙建一先生：以前曾听说周总理说过，报纸上报道什么就说明我们在哪些方面做的不够好。我想赛默飞世尔科技在中国增设这么一个位置说明公司觉得在此方面需要改进，另一方面也说明“卓越客户服务”将是公司未来发展战略之一。 　　2010年新年伊始，公司新任CEO Marc N. Casper先生对全公司提出了三点要求：(1)沟通与分享；(2)创造价值；(3)坚定信念。我想这三点对我这个岗位都很重要，其一，我需要找到我们与客户沟通不顺畅的地方，通过与公司内各个部门沟通，使得我们能和客户紧密地“联系”起来；其二，为客户创造价值、为员工创造价值、为股东创造价值；其三，我需要快速进入角色，开始履行我的职责。 　　SID已经在裴立文先生领导之下(注：此次任命中，裴立文先生同时被任命为赛默飞世尔科技SID中国商务运营总监)，我主要是帮助他更好地实现过渡。在我负责SID的5年间，完成了赛默飞世尔科技中国SID的整合，同时保持了良好的增长速度；下一阶段，裴立文先生要做的是构建SID新的构架，使得其更好地满足快速发展的中国市场的需要。 　　Instrument：请您介绍一下赛默飞世尔科技中国客户服务整个变迁的过程? 　　孙建一先生： 2004年，我加入赛默飞世尔科技(中国)时，其中国区呈现“诸侯独立、各自为战”的局面，以SID为例，当时全国有5个办事处和5个售后服务团队，客户对我们的服务诟病不少。在过去的5年中，针对客户服务我们主要做了以下工作： 　　(1)创建客户响应中心 　　原来我们客户的服务请求是打到各办事处或是服务工程师的手机上，如果办公室没人或临时走开，客户的服务请求就接不到；而工程师大部分时间在服务现场或在路上，接电话会影响正在服务的客户，因此服务请求也很容易丢失。客户响应中心的创建，使得客户可以通过免费电话(400、800)、电子邮件、网上在线留言等方式提出服务请求，即便在节假日等休息时间我们也有人跟踪，最大限度地保证及时回应及不丢失客户的服务请求。 　　(2)设立专职的在线服务工程师 　　这个功能的增设，我们是从客户的角度考虑。第一，可以极大地加快问题的解决速度；第二，为客户节省了费用。目前，通过在线服务工程师，我们可以解决客户40-50%的问题。 　　(3)建立统一的零配件库房 　　原来我们的零配件都分散在办公室的各处，存量少、管理也不规范，难以及时满足客户的需求。如今，我们建立了统一的零配件库房，施行了“集约化”管理，零配件当天满足率可以达到80%以上。 　　(4)实施客户忠诚度调查 　　原来公司旗下各个品牌分别在做这项工作，4年前，我们将公司旗下所有品牌的“满意度调查”统一为“客户忠诚度调查”，从“品牌性”和“运作性”两方面着手进行调查。“品牌性”主要针对“赛默飞世尔科技”这个品牌进行调查；“运作性”则是针对我们的服务和产品进行调查。 　　(5)完善“热案”系统 　　所谓“热案”是指客户的一个问题，两次服务没有得到解决的案例。通常这样的案子都是比较复杂的，需要协调工厂等多个部门，因此得到我们更多的关注。这个系统一直都有，但是以前独立于“客户响应中心”之外，如今我们将该系统纳入到“客户响应中心”的系统中，如果客户打电话进来，客服人员则可以马上知道其是否正处于“热案”系统之中。 　　(6)建立产品的“知识库(Knowledge Base简称：KB)” 　　赛默飞世尔科技前后收购了约250个品牌，如何让员工对这么多产品都了解确实是个问题。除了对前台员工进行培训外，我们在后台建立了产品的知识库，使得我们的员工可以很快地解答客户提出的关于公司旗下各个品牌及产品的任何问题。 　　(7)建立与工厂之间更为密切的联系 　　如何把“中国客户的要求或需求”更有效地变成我们产品质量的指导是我们前端客户服务的责任。为此，我们构建了与工厂一致的质量体系，所有的服务报告在第一时间送达工厂，并且每周我们的售后服务经理与工厂就产品质量方面的问题进行专门的讨论，把很多文字所不能表述清楚的问题进行解释与说明。 　　Instrument：您上任后，针对“卓越客户服务”将会有哪些新的计划和举措?您认为如何评价“客服服务”? 　　孙建一先生：虽然任命在2010年1月就宣布了，但是目前我还处于角色转换之中。不过对于赛默飞世尔科技中国卓越客户服务，我想主要从以下两方面来进行提高和改善。 　　(1)着力打造整体客户体验 　　这是一个整体的概念，而不是仅仅指产品本身。这个体验涵盖了咨询、采购、到货安装、培训、操作使用、应用支持、零配件供应、维修、保养、仪器搬家、仪器废弃等整个过程。当然，涉及整体客户体验的很多工作我们已经在做(如上述问题所提及的)，现在我们的主要工作是找到“整体体验”的差距(例如，我们的中文网站就目前来说还不够友好与方便)，将其不断地改善与提高，从而使得涉及上述过程的所有体验都让客户感到满意。“最佳的整体客户体验”将是我们客户服务的最终目标。 　　(2)消除公司整合后的客户服务差异化 　　赛默飞世尔科技是一个很特别的公司，公司每年都会并购很多公司，如何能在不断的整合过程中短时间地消除客户服务的差异化是摆在我面前的一个重要任务。 　　客户服务也是一个产品，质量应该是评价其的准则。我们说高质量的服务是稳定、一致、不断地满足客户的要求，我们的客户服务就是要做到这样的质量要求。 　　Instrument：“客户服务”总是以产品为中心展开的，请您谈谈赛默飞世尔科技SID的产品研发理念? 　　孙建一先生：赛默飞世尔科技是一家技术领先的公司，当然我们不是为了“技术”而“技术”，而是希望我们的技术可以不断地解决实际中的问题。赛默飞世尔科技全球每年都不断有新品在研发或推出，为此，我们专门设立“产品活力指数”，该指数是指在过去两年里推出的新产品对于当前总销售额的贡献百分比。如今整个赛默飞世尔科技的此指数达27-28，而SID这个指数已达30-40。 　　以离子阱质谱为例，我们一直是行业的领导者，从上世纪八十年代初的三维阱，到后来的二维阱、轨道离子阱(Orbitrap)、双阱(Velos)，我们的技术和产品推动着整个行业的发展。2009年，我们推出的新品LTQ Velos离子阱液质联用系统被Instrument Business Outlook(IBO, 《仪器市场展望》)评为2009年美国质谱大会(ASMS) 最佳新产品，此产品就是使用了双阱技术。 　　此外，去年还推出了Exactive高分辨液质联用系统，此系统开创了Orbitrap的又一发展方向。原来Orbitrap主要针对大分子物质测定，如在蛋白质组学、生物样品领域应用；而Exactive把这一技术应用到小分子物质测定，解决农残检测等一系列食品安全问题。 　　Instrument：请问2009年赛默飞世尔科技(中国)SID的业绩如何?有什么比较突出的表现? 　　孙建一先生： 2009年赛默飞世尔科技(中国)SID业绩可以用一个字来形容，那就是“秋”字。“秋”代表一半“红(火)”和一半“绿(禾)”，即由于2009年中国政府在科学研究、食品安全、环境保护等方面加大投入，我们跟此有关的业务呈现很好的增长态势；而由于受金融危机影响，钢铁、水泥等行业需求锐减，我们跟此有关业务受到很大影响。不过，总的来说，整个中国区业绩还是增长很快的。 　　赛默飞世尔科技中国SID业务分为两块：仪器设备；服务与消耗品。2009年，我们可喜看到服务与消耗品业务增长非常迅速，这应该是2009年我们SID业绩的一个亮点。 　　Instrument：2009，国内外仪器企业并购可谓此起彼伏，2010年初，赛默飞世尔科技也有2起收购。孙总，您作为分析仪器行业30年从业人员，您如何看待此波“并购狂潮”?　　孙建一先生：首先，整个分析仪器行业的“离散度”很大，行业前十家公司的总产值在整个行业总产值中所占的比重很小。根据经济规律，一个行业要有一定的经济规模才能做到长期地、持续性地发展。这就要求行业要有一定“集中度”，在这种情况下，行业内的并购就是一个很自然的现象。例如比较成熟的行业：制药、钢铁等，都经历过这样的过程。 　　其次，全球金融危机也为企业并购创造了很多的机会。企业本身经营不善，再加上外部经济情况不好，出售也就不可避免。例如，2009年行业里比较大的并购：安捷伦收购瓦里安。对于瓦里安而言，仪器业务相比于其的其他业务好似“鸡肋”，增长速度始终不理想，为此瓦里安挣扎了很长时间，寻求很多方法加以改善，有过一些成功，但是都不是最成功的。在金融危机的影响下，瓦里安最终将仪器业务出售。 　　第三，就赛默飞世尔科技而言，过去一年中，我们并没有比并购飞世尔更大的并购举措。最近的并购更多的是对赛默飞世尔科技的技术及产品的补充，使得我们的整体竞争实力更强。 　　Instrument：请问您如何看待2010年中国分析仪器市场? 　　孙建一先生：从总的态势来说，2010年中国分析仪器市场应该还会呈现很好的增长态势。我简单谈谈原因。其一，从经济方面看，中国经济在去年全球性经济状况不好的情况下，仍然达到8%的增长速度，由此可以推断，2010年中国经济增长将依然强劲，我们分析仪器行业肯定能从中受益。其二，具体来看，国家加大基础建设的投入，例如交通，轨道交通近年来发展迅速，涉及于此的钢铁等材料检测的分析仪器需求量很大；民生问题，随着人们生活水平的提高，人们对于吃、穿、住、行的要求越来越高，例如食品安全，从“三聚氰胺事件”到近期的“砒霜门事件”、“豇豆事件”，引起国家对食品安全的高度重视，对检测仪器的需求势必会迅速增长。 　　当然，对于分析仪器公司来说2010年是机会与挑战并存。例如，对于农残分析，只是对已知的农残进行分析检测已经不能满足要求了，我们需要应对的是未知农残及多农残的分析检测。因此，我们需要不断创新，开发出新的仪器与技术来应对客户不断变化的要求。 　后记 　　笔者与孙建一先生相识于2007年在大连举行的赛默飞世尔科技质谱产品全球同步发布会上，之后陆续又有数次见面，孙总的随和及睿智给笔者留有很深的印象。孙建一先生自加盟赛默飞世尔科技中国(原热电公司)以来，其领导的团队就一直着力于科学仪器事业部品牌的整合，从菲尼根到热电，再到赛默飞世尔，一路走来，通过他们的努力，使得赛默飞世尔科技正在逐步深入人心。 　　如今，赛默飞世尔科技赋予孙建一先生新的职位与使命，希望其提升中国区客户服务能力和管理水平。孙建一先生也表示，其将努力将赛默飞世尔科技中国的客户服务做到业界最好。对此，我们拭目以待！ 　　稿件完成前夕，笔者获悉2010年赛默飞世尔科技中国第二个客户体验中心将在北京成立，并且针对中国客户的本土化技术研发中心也“蓄势待发”。或然，孙建一先生与赛默飞世尔科技中国“卓越客户服务”已然在全面行动！ 　　采访编辑：杨娟 　　附录1：孙建一简历 　　七十年代中毕业于北京大学西语系。八十年代末从美国耶鲁大学管理学院获管理硕士。 　　在北京分析仪器厂工作过九年，在惠普公司/安捷伦公司工作过17年。在分析仪器行业从业三十多年。有在非洲，美洲，欧洲和亚洲工作和生活的经历。 　　附录2：赛默飞世尔科技公司网站 　　www.thermofisher.com 　　www.thermo.com.cn 　　http://thermo1.instrument.com.cn

整合创新成就快速发展新格局 引言： 赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific）是全球分析仪器行业的航空母舰——营业额最大：2007年营业额近100亿美金，是排名第二公司的3倍多；产品门类最多最广——飞世尔科技的产品目录是业界认可的‘实验室工作者的圣经’；创新最多最快，仅2008年美国匹兹堡会议，其科学仪器事业部推出的新产品就达8个之多，2008年科研开发总投入预计将超过2.8亿美金。赛默飞世尔科技有员工3万多名、全球客户35万多家，借助于Thermo Scientific 和Fisher Scientific 两个核心品牌，将帮助全球客户解决在分析化学领域从常规测试到复杂研发项目中所遇到的各种挑战。 对于赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific），中国市场具有举足轻重的地位和作用；而赛默飞世尔科技科学仪器事业部中国商务运营总监孙建一先生，是赛默飞世尔科技在中国市场业务整合中的领导团队成员和见证者之一；日前，仪器信息网工作人员带着“整合、创新”这一话题，拜访了孙建一先生。 孙建一先生PITTCON2008新品同步发布会上致辞 非志无以成学 非学无以广才 “古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志”。曾经的4年北大荒务农、9年国企工作、2年援外、20多年跨国公司的管理经验，亚、非、欧、美四大洲的工作和生活，道出了孙建一先生的别具一格以及他富有传奇色彩的人生经历。 1、艰难岁月的性格锻造与不断进取精神 五十年代出生的人绝大多数都挨过饿，受过苦，人们都说五十年代出生的人是“生不逢时”的一代人。正在长身体的时候赶上了“三年困难时期”，等到学习的时候，赶上文化大革命，等到就业的时候又赶上了上山下乡... ... 孙健一先生对那段浩劫般苦难的日子深有体会：“60年代初，我上小学，当时正值“三年困难时期”，家家粮食都不够吃，有一次我丢了食堂饭卡，那可是一个月的定量啊。我印象很深是14斤半；丢了这十几斤粮食可不得了，全家人出去找，但找了一晚上也没找到。国家关心儿童，放暑假前，每个小学生发了一个生鸡蛋。那个年代就是那样过来的。”笔者能够感觉到孙建一先生谈到那个年代时脸上浮现的淡淡苦笑背后意味着什么。 60年代末，年仅十六岁、只读完小学的孙建一同他的同龄人一样走上了上山下乡的道路，去了黑龙江生产建设兵团；在艰苦的劳动和生存环境中，磨难炼就了他刚强勤奋、勇于挑战的性格，也为他后来的诸多成就奠定了基础。 孙建一从未轻易向命运低头，他相信机遇只留给那些有准备的人。1973年他被幸运地推荐为工农兵学员并顺利地通过考试、进入北京大学西语系英语专业就读。 孙建一先生回忆到：“当时，没有任何外语基础，几乎没有任何正式的中学教育，文化基础很差。唯一的动力是想学，珍惜上学的机会，因为我的同伴们还都在东北“战天斗地”。那时，学习也真玩命，给自己定目标，硬着头皮看书，一天必须读多少页、一周必须读多少本书。”“那时“四人帮”还在横孽，很多外文书被标为“反动”或“资产阶级”的，只能偷偷地从老师那儿借。由于经常要“闹革命”，像“批林批孔”，“反击右倾翻案风”和“开门办学”，真正读书的时间很少，因此把能挤出来的时间都用于读书，熄灯后打着手电筒看书很普遍；就连乘坐公共汽车也看书。那时的公共汽车不像现在这么亮，就车门口有个小灯，我就靠在门边上摇摇晃晃地看。”说到这里，孙建一先生笑侃到：“不过说也奇怪，就这样我也没把眼睛看坏，视力一直都正常。” 1977年，北大毕业后，孙建一先生被分配到北京分析仪器厂任翻译，先后历任外经科科长、计划科副科长等职；期间，孙先生被派到尼日利亚做援外工作。 “在尼日利亚工作期间，我的英语水平有了突飞猛进的进展。当时，国内一周六天上班，我在尼日利亚一周只上五天班，早上八点半上班、下午三点半下班。有大量时间读书，那段时间的积累对我日后的发展大有帮助。” 回国后不久，北京分析仪器厂开始从国外技术引进的工作。孙建一先生参与项目谈判和翻译工作。这段经历，使他能够广泛接触并学习分析仪器知识，了解行业的状况，逐步由外行转变成内行，也为今后他在分析仪器领域有所作为奠定了坚实的基础。 2、学习先进管理理念，感触中西文化差异 在北京分析仪器厂的九年中，孙建一先生兢兢业业、刻苦学习、钻研业务，并不断的充实自己；正值当时个人事业发展处于上升期时，他并没有安于现状，而是选择去美国耶鲁大学读MBA。 “当时去美国读书也是要考试的，我是学文科的，理科科目全部都是自学的；但是我通过了在美国使馆文化参赞处的考试，拿到了耶鲁大学MBA的全额奖学金。去年我还回了耶鲁大学，参加了管理学院87级20年同学聚会并参加了“关于全球化的影响”的研讨。 “初到美国，接触到的都是“新”事物，在国内闻所未闻的，比如信用卡、保险、支票等，我都完全没有概念。印象深刻的一次，老师讲解市场价格策略，提到shampoo（洗发香波）与conditioner（护发素）的关系，这些现在看来很平常的日用品，都令我费解；因为中国七十年代的洗涤用品很单一，大多数人用的是灯塔牌肥皂和海鸥牌洗发膏，自然难以理解类似shampoo与conditioner、咖啡与咖啡伴侣、黄油与人造黄油的关系。” 孙建一先生称，当时虽然自己做了九年翻译，没有语言障碍，美国老师讲的也能听懂，但由于对文化背景和语言环境不了解，就不解其义。孙先生为笔者举了一个例子：“就像我们跟美国人说‘草船借箭’一样，他们可能听得懂这四个字，但真正含义他们不理解，要给他们讲明白可能需要两个小时。类似的困难很多，只能努力一点点学起。” 耶鲁管院的MBA学习经历无疑又是孙建一先生挑战自我、不断进取的又一新的里程碑。他在那里吸收了先进的管理理念、市场战略经验等等。大量的实战案例使得他在今后的整合创新之路上应对各种问题都游刃有余。 蒋文康先生、孙健一先生陪同金国藩院士参观Thermo Fisher 上海总部 整合艰难百战多 强强联合图大业 孙建一先生，于八十年代中期获得美国耶鲁大学MBA学位，此后近20年的国企与跨国公司的管理经验中，先后历任北分厂、惠普、安捷伦公司要职；2004年，孙建一先生选择了自己职业生涯的又一个新起点、新挑战：加入了赛默飞世尔科技集团（当时称热电集团）任科学仪器事业部中国商务运营总监。 孙建一先生，作为世界级的跨国分析仪器公司在中国整合运动的最主要领导者和实践者之一，全面历经了赛默飞世尔科技（包括其前身——原热电集团）在中国市场业务整合的艰辛过程；因此，“整合”自然是这次笔者采访孙先生的最核心话题了。 1、多品牌各自为政，统一刻不容缓 赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific），其前身是由富于创业精神的希腊移民George N. Hatsopoulos博士在1956年在美国创办的热电集团（Thermo Electron），公司并于1967年在纽约证券市场上市；在此后的数年间，热电集团历经250多宗购并、多达40多亿美元的年销售额， 1999年的热电集团是由24家上市公司组成。 当笔者问及收购的资金来源时，孙建一先生说：“金融学有一个术语叫Leveraged buyout（LBO杠杆收购，通过杠杆作用融资收购全部控股权），是企业兼并的一种特殊形式，其实质在于举债收购，即以债务资本为主要融资工具，通过目标公司的大量举债来向股东购买公司股权，而这些债务资本大多以被并购企业的资产为担保而获得。它主要是运用财务杠杆加大负债比例，以较少的股本投入（约占10%）融得数倍的资金，对企业进行收购、重组，使其产生较高盈利能力后，以俟机出售或进行经营的一种资本运作方式。买方若向银行大量融资取得现金，来支付价款给卖方，与买方支付现金是一样的。而LBO的特色就在于，买方收购股权的资金，主要系以目标公司的各种资产作抵押，由目标公司向金融机构及其他来源贷得，而买方只支付一、两成的现金。因此，在作业上，可先以保证本票（promissory notes）及过渡性贷款（bridge loan）作短期融资；之后，再改为由目标公司发行长期的优先债务、居次债务、募集资金认购特别股及普通股。从一个侧面上讲，如果一个公司的现金流很高，就很可能成为被收购的对象。” 更多出于经济目的的兼并、未经整合的几百多宗收购、各自为阵的众多品牌、产品结构的五花八门、亟待瘦身的庞大组织，突然间使上世纪末的热电集团的“收益不再增长、股价亦未见攀升”，董事会开始重新审视了公司战略，把未来业务专注于仪器设备，并积极寻找能够完成公司整合、重构与经营工作的合适人选；2000年，Marijn E. Dekkers博士出任热电集团CEO。新的领导团队上任后，首先统一了品牌——“Thermo”，把公司战略定位于为实验室分析与在线检测服务的分析技术结合；调整了产品布局，将与此无关业务出售转让，同时收购与公司目标互补的技术和产品；集中投资于关键技术和产品的开发，注重快速增长的生命科学和药物领域以及新兴市场——中国、印度和前苏联东欧各国；在内部加强企业文化的建设（4I）（Integrity、Intensity、Innovation、Involvement正直、热情、创新、参与），推行PPI（实际过程与改进），生产上推行 Lean生产制造（精益化流程管理）。 就在2006年年底，原Thermo的全新时代随着Thermo与Fisher的合并而开辟，史上最大的分析巨无霸——赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific）产生了，由Marijn E. Dekkers博士出任新公司的全球总裁兼首席执行官。 孙建一先生评价到：“原Thermo的优势在于仪器与技术创新，而原Fisher试剂、消耗品以及在欧美市场深受欢迎的整体‘一站式’服务模式，两者的并购，更大意义上来说，是业务优势互补的合并。” 2、二十余载管理经验，“巨无霸”整合最佳人选 提起曾经的整合经历，孙建一先生不无感慨地谈到：“整合实际是重大的组织变化。我经历过几次不同程度的组织变化，第一次经历是在HP的时候，从北京到深圳建工厂。大部分经理和主要技术人员是从北京过去的，还有部分来自香港和新加坡。而工厂的技术人员和工人大部分都是从当地招的。当时的情况有‘飞鸽’与‘永久’的关系，有中外的关系，也有白领和兰领的矛盾。能够把大家凝聚在一起，建立有凝聚力和活力的团队，并得到出色的结果是一件很有意思和有成就感的工作。” “第二次经历是从深圳到上海创办合资企业。公司当时就设在合资伙伴的厂区内。 人员95%是上分厂来的，产品80%是上分厂过来的。这是一个很大的挑战，不但是企业文化，经营理念和工作方法有巨大的差异，而且短期内要获得财务上平衡的压力则更大。当时同样的产品，都是1120气相色谱。没有改设计，但是我们做的产品质量却能比老上分厂做的质量好。合并前原上分的质量检验员有20多个，而惠普上分这边一个都没有。我们给员工充分的信任，员工的积极性被调动起来了，对工作非常负责任，自己检查自己，产品质量自然就提高了。开始一段时间销售人员完成任务还很困难，但后来销路自己就打开了，因为我们的产品质量好，口碑好，售后服务也好。原上分厂的DSO（days sale of outstanding回款期）要超过200天。很多时候是先开票、交了税，但款还没有收回来，现金流周转很困难。我们接手后，把DSO降到70多天，后来又在一年之内降到50多天。当时我们的董事长是上海电子仪表局局长张立平，他曾经对老上分厂的领导说：‘同样情况，同样产品，为什么人家合资公司就能做到，你们就做不到？’” “第三次大的组织变更是1996年底我回北京负责工作，当时正赶上亚洲经济风暴、中国经济衰落的时候，分析仪器部整个中国的业务只有两千万美元。在2001年，其销售额超过了五千万美元。期间，经历了整体战略计划的从无到有，售后服务基础建设的重新整合过程。在2000年，面对如何应对快速增长的中国市场，当时的领导团队做出了决定，所有经理重新竞争上岗， 建立以客户为导向的组织。” 孙建一先生谈及这些经历时不断地强调“人”的因素，当问及这几次组织整合经历总体感想时，孙建一先生说：“这几次整合过程碰到的问题都非常像，最大相似点就是变化，其中最难的就是观念的变化和人的变化。任何整合的问题，关键不在技术，在人。” 在中国科学仪器行业能有孙建一先生如此丰富经历的人寥寥无几。2004年原Thermo在中国的整合从本质上来讲还未真正开始，急需像他一样的管理人才来掌管大局。而且孙建一先生的个性决定了他加盟原Thermo的必然性，他喜欢不断接受新挑战，尝试新的管理模式。 “我于2004年正式加盟原Thermo。当时热电集团的CEO Marijn E. Dekkers博士到北京来，与我有一次谈话，他问我很多问题，其中最主要的一个就是外界如何看待当时的Thermo。而我谈的内容正是他想要听的。当时Thermo在中国整合已经做了一段时间，但离公司的设想还差距很大。2004年之后才真正从实质上将各个独立的“办事处”整合在一起，把整个的框架搭起来，这个过程并不容易，比我想象的时间长。” 孙建一先生向笔者介绍起自己在“原Thermo之中国整合”的基本情况。 孙建一先生在2008科学仪器发展年会上做报告 3、困难永远超乎想象， Thermo Fisher中国整合进行时 孙建一先生出任当时的Thermo集团科学仪器事业部中国商务运营总监后，首先解决的问题还是人的问题。当时的Thermo 科学仪器部有其名，无其实。实际业务都是四个办事处独立运作：ARL、尼高力、菲尼根和TJA，各自对应相关的生产厂并各自有一套独立的财务系统。 “以前每个办事处人少，自负盈亏，自己说了算，都是诸侯。整合后很多事情要通过集中的职能部门，多了层‘领导’，大家觉得不适应、不方便；这种隔阂观念是最大的一个阻碍，我认为这是对我从HP文化到原Thermo最大的一个变化。HP有一套完整的组织和运作模式。在并购时，通常是被兼并的公司接受并融入这套系统，比较容易整合。而Thermo则不同，并购的品牌个个都是其领域内的大哥大，要想转变他们的观念谈何容易。刚进Thermo时，我的构想是：04年是整合年、05年是发展年、06年及以后是高速发展年。但实际实施进度比我想象的慢。2004年用了全年的时间整合后台支持部门，我们先从人事、财务、和储运这三部分整合。紧接着统一了市场组织和售后服务体系。首先把客户服务系统的客户端都打通，在上海建立了客户体验中心-应用支持，客户培训和产品体验。然后将售后服务的支撑架子做起来，比如库房、零配件供应等合起来，再把原来没有的800免费服务热线、用户投诉系统、用户反馈系统等等逐渐建起来。再利用上海和北京办公室搬家的契机，让大家能够坐在一起。” 孙建一先生将他对整合的构想及实施情况娓娓道来，提到整合就不得不提色谱质谱部中国区经理裴立文先生，他在2005年加入原Thermo。色谱质谱部的前身是原菲尼根办事处。菲尼根品牌一直是质谱界领先技术的代表。质谱市场正经历历史上最好的发展时期。可惜的是当时一些人不愿意接受变化，随后离职了。对于一个人数不多的团队，当时给整合带来了很大的困难。裴立文上任后承受了很大的压力，进行了人员结构上的重组，为原Thermo整合做出了突出的贡献。 孙建一先生是这样评价的： “裴立文是很强势的人，是个能打硬仗，啃硬骨头的人。有独立和明确的想法，业界经历、阅历都很丰富。他在上海华东师大读书时一直是班长、学生会领袖，后来到中科院硅酸盐研究所，又是中科院青年科学家组织的头领。那时候他搞X荧光的研究，在美国的National Bureau of Standards（国家标准局）工作过一年。他有去MIT（麻省理工学院）读博士的机会，但他没有去，而到了HP做售后服务工程师，后来又负责销售工作，当过人事经理，各方面工作都做的很出色。他对攻克难关很有兴趣。当时在HP他挑了个最差的地方——西南和西北，开拓市场。当时这两个地区全是代理在做，业绩不是很满意。在他的带领下，销售额2年翻了3翻。当时他解决了最棘手的代理商问题，非常艰难，当时我记得西安的一个代理商势力较大，甚至用威胁他生命的条件与之抗衡，但他一点儿都没有让步，最后事情解决的很圆满。裴立文管理惠普上分销售和市场时，做的非常漂亮。他与代理商建立了相互诚信的规矩，有奖有罚，采用末位淘汰制。将近30个代理商缩减到十几个。 销售额上去了，回款期降下来了。他做了件很多人认为是不可能的事。” 裴立文到了当时的Thermo就着手“整合菲尼根”，这无疑又是“一块硬骨头”。他刚到任，就有一些人提出辞职。裴立文是不怕难的人，越是困难越是顶着上。第一年辛苦极了，可到2006年问题更多，积累多年的一大堆售后服务问题冒出来了。按照常理，客户的需求永远应该放在第一位，但是他发现很多问题不是一天两天能解决的，很多都是历史遗留问题。不回避的说，以前菲尼根的售后服务不尽人意，很多用户也是这样反应的。整合后，裴立文分别去拜访各领域的用户，并许诺一年后要让整个售后服务系统有大的进步。一年之后，在2006年春节客户会上，许多用户表示看到了Thermo售后服务确实有非常大的变化。现在的赛默飞世尔科技更建立了强大的Call Center-客户服务便捷的界面，同时全面跟踪调查客户对售后服务的反映，以不断改进服务质量。对售后服务人员也采取“客户首问责任制”的方法，谁跟用户第一个交流，谁就要负责到底。 Call Center对每一个用户电话都有记录，售后人员上门解决问题后，Call Center 会及时回访客户对服务的满意度。这样本质性的转变，极大的增强了客户对赛默飞世尔科技的信任，并为销售额的增长提供了有力保障。 关于Thermo Fisher的整合过程，孙建一先生有个形象的比喻：“在快速行驶的车上换轮胎”。在整个整合过程中，中国区的业务只有在2006年呈现1%负增长，而2007年的业务增长则超过30%。整合之前Thermo Fisher的销售模式以代理为主，20%直销，80%代理。整合之后则以直销为主，70%直销，30%代理。销售区域根据客户分布和市场增长潜力划分。珠三角、长三角、环渤海三大经济圈则是重点。在沿海地区主要采用直销模式，因为用户比较密集，用户要求直接与厂商沟通。西北、西南情况稍复杂一些，对于高发展、高增长地区采用直销，对于大面积、低密度地区为了实现快速的用户响应，选择与当地经销商合作效果更佳。 “2006年的整合力度最大，但经过整合，2007年我们的业绩突飞猛进的增长了。我对整合的理解有三点体会：一是解决人的问题，二要解决结构的问题，三要有耐心。解决人的问题不是一下就能转变的。现在表面上看来，我们的困难期已经过去了，但是要“稳定、持续”并不容易。这个问题才是我现在真正的挑战。做为全球经济的重要组成部分的中国经济正处在高速增长期，地位也越来越重要。怎么去判断全球经济增长的需求，进而使全球化的产品适应中国的发展，这也是我现在关注的问题。”尽管赛默飞世尔在中国的整合已经取得了不小的成就，但孙建一先生依然不敢掉以轻心。他不断呼吁总部能够对中国的市场更加重视，希望总部能够对赛默飞世尔科技在中国的发展给予更大的支持。 Thermo Fisher在BCEIA2007的展台 科技创新领头雁 促中国仪器发展 当今世界科学仪器舞台上活跃着一批像赛默飞世尔科技这样的跨国仪器生产企业，它们不仅左右着行业的发展，而且成为各国科研领域的支柱。跨国公司拥有巨额资本、先进的生产技术、现代化的管理手段和世界销售网络。改革开放后，中国一改过去闭关自守政策，既引进外资也开展中国经营，逐步融入世界经济体系。对跨国公司的技术创新吸收引进，对于我国仪器市场的发展，建立以企业为主体的技术创新体系，发展高科技，实现产业化，更好地利用外资和开展跨国经营具有重要的现实意义。 1、跨国公司技术创新、生产工艺发展对中国仪器行业的冲击及推动 赛默飞世尔科技、Agilent、岛津等跨国公司每年在新技术研发和生产工艺的改进方面的投入相当可观。例如，赛默飞世尔用于研发的费用占其全球销售收入的7%（约1.5亿美元），用来寻求更好的研究基础，研发一代又一代领先的产品。 Thermo Fisher在设计产品时，尤其注重客户的应用环境，尽量使产品设计人性化，使用便利、高效率、流线型，与工作环境、实验室环境相适应。这些先进的科研技术以及生产工艺，生产出卓越的仪器设备，这给中国的仪器生产企业带来了不小的冲击，使中国的国产企业步履维艰。但是，不能否认一点，在冲击的同时，国产仪器企业亦当吸取这些外来的先进技术工艺，完善自身的不足，对国产科学仪器产业的发展亦有一定的推动作用。 “赛默飞世尔主要的竞争优势是创新能力，凭借技术创新，赛默飞世尔的技术不仅在生命科学，在制药、食品、环保、石化等领域都有非常广泛的应用，赢得了广阔的市场。比如赛默飞世尔科技推出的静电场轨道阱（Orbitrap）质谱仪，是二十年来质谱技术发展的革命性突破，它的性能可与傅里叶变换离子回旋共振质谱FT-MS媲美，而它的价格尤其是运行维护成本则几乎达到了普及型仪器的水平，所实现的性/价比是其他同类仪器所望尘莫及的。这无疑是质谱基础发展、及工艺创新上的又一里程碑。该产品一举夺得了2006年的Pittcon金奖（Gold award at Pittcon 2006）和2006年的百名世界研发精英奖（R&D 100 award for 2006）。 再如荣获由“Instruinent Business Outlook（IBO）”杂志颁发的2006工业设计金奖的iCAP 6000系列ICP发射光谱仪，在这款仪器的分光系统设计方面，Thermo Fisher 第一次采用了整体结构铸件以保证各组件的精确定位，同时，可靠的机械强度对于获得出色的光路系统的长期稳定性也是非常必要的。此外，全新设计的“即插即用”半可卸式炬管保证了与气路的自动连接以及与光路系统的自动校直。传统的方法，实际上冲击了这个市场。”孙建一先生将自己对技术创新、管理经验的理解加之生动的实例做了深入的剖析，使笔者看到跨国企业进入中国后为中国本土企业带来的积极影响。 编者后记： 每个人的经历都可以看作一本书，或悲或喜，或平淡或曲折。孙建一先生的经历，是一本厚重的书，也许不能算完美，但堪称传奇。在他自己书写的篇章中，处处可见勤奋努力、不断进取。敬业、朴实、低调，这是中国仪器界叱咤风云人物孙建一先生给笔者留下的最深刻印象。他从不安于现状，不断挑战自我，这种精神值得我们学习。赛默飞世尔科技的整合看似天衣无缝，但要持续稳定的发展还需要包括孙先生在内的赛默飞世尔人坚持不懈的努力。祝愿赛默飞世尔科技能够早日顺利渡过整合后的磨合期，坚信有像孙先生这样出色的领导团队成员，这支“巨无霸”定能在不久的将来创造更辉煌的成就。 采访编辑：杨旭

赛默飞世尔科技任命孙建一为卓越客户服务中国区副总裁、裴立文接任科学仪器事业部中国商务运营总监 　　2010年1月15日，中国上海――全球科学服务领域的领导者赛默飞世尔科技(纽约证交所代码：TMO)近日宣布任命孙建一为卓越客户服务中国区副总裁，兼任科学仪器事业部中国区总经理。 孙建一先生 　　孙建一先生作为卓越客户服务中国区副总裁兼科学仪器事业部总经理将负责全面提升中国区客户服务能力和管理水平，同时为科学仪器事业部的快速发展提供战略性指导和支持。 　　孙建一先生之前担任赛默飞世尔科技科学仪器事业部中国商务运营副总裁，负责科学仪器产品在中国的市场开发、营销及客户服务, 取得了卓越的成绩。他从事分析仪器工作已近三十年，曾在国企和跨国公司从事管理工作。 　　“孙建一先生对赛默飞世尔今后几年在中国的发展将起到非常关键的作用。他的上任将进一步增强公司新的中国策略发展计划的动力，确保我们快速向前。”中国区总经理迈世福表示。 　　赛默飞世尔科技同时宣布裴立文先生担任赛默飞世尔科技科学仪器事业部中国商务运营总监并成为中国领导团队成员，负责中国科学仪器事业部的全面运营工作。 裴立文先生 　　裴立文先生此前担任科学仪器事业部质谱、色谱和痕量元素部业务总监并取得了骄人的业绩。他有在中科院和跨国企业服务多年丰富的经验。他表示他将会领导科学仪器事业部在中国创造新的辉煌。 　　关于Thermo Fisher Scientific(赛默飞世尔科技) 　　赛默飞世尔科技 (Thermo Fisher Scientific)(纽约证交所代码：TMO)是全球科学服务领域的领导者，致力于帮助客户使世界更健康、更清洁、更安全。公司年销售额超过105亿美元，拥有员工约3万4千人，在全球范围内服务超过35万家客户。主要客户类型包括：医药和生物公司，医院和临床诊断实验室，大学、科研院所和政府机构，以及环境与工业过程控制装备制造商等。公司借助于Thermo Scientific和Fisher Scientific这两个主要的品牌，帮助客户解决在分析化学领域所遇到的从常规测试到复杂研发的各种挑战。Thermo Scientific能够为客户提供一整套包括高端分析仪器、实验室装备、软件、服务、耗材和试剂在内的实验室综合解决方案。Fisher Scientific为卫生保健、科学研究、安全和教育领域的客户提供一系列实验室装备、化学药品及其他用品和服务。赛默飞世尔科技将努力为客户提供最为便捷的采购方案，为科学研究的飞速发展不断改进工艺技术，提升客户价值，帮助股东提高收益，为员工创造良好的发展空间。更多信息，请浏览公司网站：www.thermofisher.com 或www.thermo.com.cn