【公司史话】第一期：安捷伦如何成就今天的辉煌

安捷伦科技上海有限公司(ATS)成立于1995年5月，主要针对生命科学和化学分析领域，从事面向全球市场的产品研究、开发和生产制造。目前，ATS已经成为安捷伦科技全球三个战略生产中心之一，不仅承担生产和研发的任务，还具备市场、培训、物流等功能。

2007年4月，安捷伦科技中国总部大厦在北京正式启用，与此同时还宣布成立了安捷伦开放实验室暨测量方案中心以及生命科学与化学分析客户中心。中国总部集中了安捷伦在北京的研发、销售、市场、技术支持及售后服务部门。

而最近成立的安捷伦成都基地将整合安捷伦成都测量仪器分部、成都市场销售分公司及生物科技等事业研发部门，成为安捷伦在中国的产品研发、生产制造、市场营销，技术支持和用户培训的重要基地。

专注测试测量坐稳头把交椅

作为测试测量领域的领跑者，安捷伦一直以其技术门槛高，产品质量好，售后服务到位而备受客户垂青。即使这样，安捷伦仍然不满足于现状，2005年8月16日，安捷伦正式宣布以26.6亿美元剥离其半导体事业部，随后又将其系统级芯片测试和内存测试业务剥离。安捷伦科技总裁兼首席执行官邵律文(Bill Sullivan)表示，这些举措将使安捷伦完全专注于发展其全球领先的测量业务，完全专注于400亿美元的电子测量和生物分析测量市场，并致力作为最大的、最为创新的和最有优势的测试测量公司，服务全球客户。

正是遵循这个策略，安捷伦开始了专注于测量行业，面向无线通信、有线通信、数字电路、航天/航空和国防设计以及生命科学和化学分析等领域提供世界领先的专业测量技术和解决方案。

公司的中国通信产品中心面向中国和全球市场先后开发设计出诸多有线和无线通信领域的先进软件，并全力支持中国TD-SCDMA技术的发展，提供从基站到手机，从研发到一致性测试的完整解决方案。

为了顺应全球WiMAX的快速发展，安捷伦又提供了广泛的WiMAX测试与测量解决方案，其范围跨越整个WiMAX寿命周期——从研发到设计验证，再到制造、一致性和互操作性测试。

安捷伦成都测量仪器分部作为安捷伦在华投资的第一家结构完整的测试测量领域的高科技企业，致力于面向中国电子和通信市场进行产品研发、生产和营销，并服务于全球市场。他们于2006年推出第一批本地设计、研发和制造的高性能、低成本的测试测量产品，满足中国客户的特殊需求。安捷伦成都测量仪器分部总经理霍丰表示：“公司在短短两年多的时间里，已经有四款射频产品成功投放国际和中国市场，实现了测量产品完全在中国设计、研发和制造等一系列本土化进程。”
　　

发掘领导者的力量


　　1999年，惠普宣布将战略重组为两家公司——惠普与安捷伦科技，苏海出任安捷伦科技中国区总经理。在最初的两年里，在人员保留上有着丰富经验的苏海，却常常有一种无力感，他眼睁睁地看着那些得力的员工辞职离开，没有办法将他们留住。

　　他无从找到员工离开的真正原因，员工的离职引发了一连串的问题，团队不稳定，决策难以执行。

　　不过很快，问题的症结找到了，经理人开始将自己的时间和精力投入到与员工的沟通当中，同时培养员工的决策品质。

　　三年之后，苏海找回了挽留员工的能力。

力量始于信任

　　苏海一度感到沮丧。“当员工决定要走的时候，你已经没有什么筹码了。”他知道，留不住员工，关键的问题在于有很多前端的工作没有做到位。

　　但是究竟是哪些工作不到位导致了员工的离开，苏海却并没有获得有价值的信息。

　　按照安捷伦的惯例，员工离开时，会进行两个离职面谈，其中包括人力资源部门的谈话，以及其所在部门二级以上主管的谈话。

　　一旦员工进入到离职面谈，就意味着所有沟通的窗户关闭了。“出国，或者创业。”员工的回答总是千篇一律。

　　“我知道他们讲的不是真的，但却不知道什么是真正的原因。”苏海一次又一次体会到无力感。“是多种情况的综合，绝对不会只有一个原因。”他确信。

　　把沟通的工作提前，在员工中间播下信任的种子，如是才能发现问题，及时改进。“投资你的时间进去。”苏海这样要求自己和经理人。

　　他鼓励员工们走进老板敞开的办公室大门，说出自己的想法。但事实证明，这并不是一个有效的方式，亚洲人特别是中国人的思维方式，不能做到公开的“知无不言、言无不尽”。

　　“为什么不反过来做？”苏海反向思考，让经理人定期找员工进行沟通，特别是那些越级(下级)沟通，会起到不错的效果。

　　多年的职业经理人生涯，使苏海特别懂得如何建立信任，因此在鼓励经理人越级(下级)沟通时，他总是建议经理人首先与下级先沟通，确认下级的想法，同时告诉他们要沟通的对象以及沟通的内容。

　　如何反馈也是一门学问，经理人要告诉下级员工有什么建议、要求和牢骚，但绝不可说出出处。“要让他们心平气和地接受，不能造成与其下属的对立。”

　　三年以后，苏海发现自己曾经失去的“挽留员工”的能力又回来了，“关键是投资了时间，早一点得到了员工离开的原因。”

　　但总是会有人真的离开，“这是一种健康的流动。”苏海说。

　　不过由于经理人与员工之间彼此信任，后者总是会愿意提前告知自己即将离开的事实，这给经理人不少腾挪的余地。

威信源于道德勇气

　　苏海常与经理人谈及“道德勇气”的话题。“不见得你天生就该坐在那个位置上，你凭什么能让员工信服？”苏海语气柔和，问题却咄咄逼人。

　　“说实话，做实事。”他告诫说。经理人可以批评员工，可以展现自己的威信，但首先要获得员工的认同与尊重，“如果大家不尊重你，你凭什么忠言逆耳？”

　　告知底线，让自己的行为可以预测，对经理人而言至关重要。

　　苏海知道，让员工找不到经理人的底线，沉浸在怀疑、猜测和恐惧中并不是一个聪明的做法。而当经理人以包容和公平的心态去处理问题时，员工则更容易接受和尊重经理人，从而愿意为团队作出贡献。

　　“要让自己变得透明，有勇气把决策摊在桌子上，这时候大家想的是一样的，才真正建立了团队。”

　　当领导者能够做到上述的要求，组织就会像优秀的篮球队一样默契，传球时，只需将球抛到相应的位置，自然就会有人接住。“只要看到同伴肩膀运动的方向，就知道自己该做什么。”

　　如果整个篮球队里每个人作决策的品质都达到“完美”的程度，则整个篮球队会战无不胜。

　　他最担心的是像恐龙一样的组织。恐龙所有的决策都是依靠脑袋，它的尾巴被砍一刀后，痛感过很久才会传达到大脑，而这时候恐龙已经因失血过多濒临死亡。

　　因此，优秀的经理人决策时，依靠的不是自己的一个脑袋，而是团队里每个人的脑袋，苏海的希望是，每一个组织里的人作决策的品质都与组织的领导者一样，这样的组织就是“有机的组织”。

　　“经理人要做的，是把妨碍员工发挥才能的地方去掉，把员工工作上的障碍去掉。”

霍丰：超越从拥抱变化开始

站在成都高新技术开发区一片刚刚破土的工地前，霍丰心里涌起难以名状的感情。他告诉记者，即将在这里拔地而起的，是安捷伦科技有限公司投资兴建的大楼，预计2009年上半年就可完工入驻。

　　“三年来大家的努力没有白费，”在同事们眼里，霍丰平日是个严肃的人，之所以忽然大发感慨，或许是因为他和同事们经过三年的奋斗后，即将到达了另外一座里程碑。这三年来走过的路途，或许比他此前20年的经历更加充满跌宕起伏。

退一步，给人生多加些色彩

　　霍丰目前还使用着从惠普公司延续过来的员工号。1985年从清华大学电子工程系毕业后成为了惠普的销售工程师。后来这家公司在1999年一分为二，霍丰所在的测量仪器等部门被拆分出来，成立了一家名为安捷伦科技的“新”公司。这家在测试和测量行业处于世界领先地位的企业，不但让它的员工继续使用原来在惠普的员工号，并且传承了“惠普之道”中的一些公司文化。2005年1月，安捷伦与成都前锋电子电器集团建立合资企业。

　　“实际上我感到一直都是在同一家公司工作。”在同一行业一做就是22年的霍丰笑道。“当初我从北京到成都，有许多人认为我是‘犯了错误’而被‘贬’到这里的。”毕竟，霍丰离开北京之前，不仅掌管着通信系统事业部，还挂着安捷伦中国区总经理的头衔；而初到成都时，他成了合资公司的市场部总经理。在企业内部属于平级调动，但外界却不太看得明白。

　　对于外界的猜测、不解、担忧和惋惜，霍丰并没有给予太多的解释，因为，他正忙着为将要奔赴新的领域而积极准备着。

　　“我在选择一项工作时，最先考虑的是它的挑战性。”霍丰回顾当时的情形，并告诉记者，这一决策过程并没耗费他太多时间，“当时离开北京，确实是舍弃了一些东西，例如朋友和圈子，而且，干不成就得灰溜溜地回北京......”他沉吟片刻接着说，“不过，有时候退一步，反而能给人生多加一些色彩。”

　　他所指的色彩，在其履历上只是简单地表现为职位和地域的变迁，然而在他心里，满足来源于经验的扩充，以及领域的拓宽。

　　“在来成都之前的20年，我的工作重点都是市场和销售，而在前锋，则涉及了从研发到生产，从供应到销售的全过程。”霍丰总结道，“即使在北京，也很少能获得这样的工作机会。”而这些变化带来的丰富经验，都将在他的职业生涯中挥洒出浓重的色彩。

在困难面前退缩只会害人害己

　　合资公司成立前，他和安捷伦另外7位同事先行到了成都，不久后又陆续把家人迁了过去。西南潮湿的空气和麻辣的食物一开始让他们难以适应，不过，霍丰却认为，面对环境的变化，最关键是要有开放的心态，乐于接受变化。

　　“成都挺好的，我们早已习惯了这里的饮食和气候，”霍丰说话时仍是地道的北京腔调，但是，身在蜀地的他，有点“乐不思京”了。然而，霍丰向记者坦言，初到成都，其实遇到了很多的困难，在最难的日子里，也曾有过打退堂鼓的念头，那是在2006年上半年，自主研发的产品生产出来之前。

　　以往，许多外资公司在国内往往只从事产品转移的工作，也就是把已经成熟的产品拿到中国来生产；而所谓的研发中心也往往仅是承担一些以国外研发为核心的分包任务，对项目方向、资源配置的自主权较为微弱。而霍丰带领一队人马挥师西进在成都成立合资公司，其目的正是在于建立一家具有整体经营主导权，产品定位于集研发、生产、销售于一体的结构完整，功能齐全的高技术企业。

　　有别于过去为产品功能而设计(DFW，design for work)的做法，霍丰指出，成都分公司秉持的是全新的DFX理念，X正是涵括了产品与市场、本土化与全球化、研发和生产等多维立体的含义。即，它不仅仅意味着提供产品，还要为中国市场提供本土化的高精度、高科技、高质量的解决方案，符合可生产性，同时面向全球的客户，满足低成本研发、消费类电子制造、教育以及航空航天电子系统等诸多领域的需求。要在产品升级、用户的可用性、用户对产品的维修、低成本、环境保护等方面的突破。

　　“DFX设计理念是基于发达国家的开发环境，” 说到这里霍丰有些为激动，“而我们要向世人证明，我们中国的员工不仅勤奋、善于学习，在开发理念上也能与发达国家的开发队伍比肩。”

从DFW到DFX，是跨国公司在中国的一个历史性突破，而任何新生事物的诞生都伴随着风险。霍丰面临的最大压力，便来源于公司内外种种怀疑甚至反对的声音。霍丰并为过多提到当时承受的压力，只是简短地总结道，“如果我们做不出世界级的产品怎么办？当然最坏的结果是公司被关闭。”霍丰对于当时可能承受的风险非常坦然。“当你做了最坏的打算，而这个后果是你可以接受的，决策就会变得很容易。”

　　“那时就像黎明前的黑暗。但是我想，如果就此罢休班师回朝，不仅会害了自己，还害了周围的人。”霍丰回忆道，“任何人做任何工作，都要涉及天时、地利、人和。但当时我有一个信念，我们能做到的就是提高自己的能力，这包括抓住机会而永不放弃的勇气、决心和能力。”

　　在很快地打消了后退的念头后，他和同事们一鼓作气，排除万难挺过了那段最困难的日子，终于，在2006年7月，由安捷伦前锋自主研发并生产的新一代射频信号发生器宣布下线。此时，距离前锋正式成立刚刚过了一年半的时间。很快，这款高质量而低成本的产品卖到了全球50多个国家。

　　据悉，在成都成立的这家合资公司跟以往其他投资的项目不太一样的地方，就是新的投资公司有基于整体产品的研发、生产，同时面向全球营销。而许多外资公司在国内往往只从事产品转移的工作，也就是把已经成熟的产品拿到中国来生产。