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精益检测——精益思想在检测实验室的应用

蓝是那么的天1188

2020/09/10

实验室管理/LIMS

精益检测

一、实验室为什么要选择精益检测

从广义上讲，精益是精益求精的简称，出自南宋朱熹对《论语学而》中《诗》云：“如切如磋，如琢如磨”的注解：“治之已精，而益求其精也。”现代汉语词典对其解释为：“已经很好了，还要求更好。”实验室追求精益检测，就是不断追求技术水平、质量水平和管理水平的提升。

从狭义上讲，精益是精益生产的简称，是衍生自丰田生产方式的中管理哲学，是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。实验室追求精益检测，就是改革管理方式，优化检测流程，杜绝浪费，降低成本，更好的服务客户。

二、实验室为什么能实行精益检测

1.检测实验室发展历程同生产企业高度相似

检测实验室建立之初，规模小、人员少、设备紧缺，和刚刚建立的生产企业一样，属于小作坊模式，一个人负责几个甚至多个项目，从头坐到尾。

等实验室慢慢壮大，测试量也不断增长，小作坊的生产效率已经远远不能满足测试量需求，为了提升效率，增加产能，实验室发展如同生产企业一般，进入到第二个阶段，流水线大规模生产阶段。

自丰田模式的成功，使得生产企业纷纷转向精益生产，以求更高效，更灵活的生产方式，这是生产发展的必然选择，也是检测发展的必然选择。

2.检测同精益的特点天然契合

精益生产的特点，就是有别于以往“大批量，少品种”的生产方式，为了满足消费者日益增长的个性化需求，实行“小批量，多品种”的生产。而“小批量，多品种”本就是检测实验室项目的特点，无论是消费品检测、环境检测还是食品检测，每年不断申请CNAS、CMA扩项评审，就是为了不断扩大实验室的能力范围，实现更多项目的测试，就这一点而言，精益天然契合。

3.检测具备精益的制度基因

精益生产，就是要以“拉动式制度”替换“推动式制度”，前一环节只生产后一环节需要的量，工厂只生产客户需要的量，从而减少浪费。检测就整体而言，是基于客户需求而进行的，没有客户需求就没有样品检测的需要，因此检测的本质就是“拉动式制度”，实行精益检测不会存在精益生产由“推动”到“拉动”转变时的阻力。

4.持续改进是实验室管理的核心思想

CNAS-CL01:2018《检测和校准实验室能力认可准则》8.6改进和RB/T 214-2017《检验检测机构资质认定能力评价检验检测机构通用要求》4.5.10纠正措施、应对风险和机遇的措施和改进，两者的核心思想都是识别风险与机遇，通过必要措施实现改进。精益作为先进的管理哲学，为实验室提供了改进的机遇，作为实验室管理者，应该积极推行精益检测，实现实验室的持续改进。

三、精益检测要怎么做

1.检测过程量化

精益生产通过详细到操作动作的分析，优化流程，追求“不间断流程”，提升效率，减少浪费。实施精益检测，同样可以通过流程中每个环节的量化分析，提升效率，减少浪费。

精益检测的过程量化，可分为时间量化，数量量化，利用率统计。

时间量化即评估标准工时，将整个流程进行细分，然后量化每个环节必要时间。通过评估标准工时，管理者可以更直观的发现检测过程中的浪费，从而进一步优化流程，杜绝浪费，缩短标准工时，提升最大产能。

数量量化即评估标准产能，是基于标准工时、人员配置、设备配置等多方面条件进行综合考虑，评估每天能够完成的最大产能。通过比较实验室日接单量及日最大产能，能够及时有效进行人员、设备等的调整，确保及时完成测试任务，并且有效杜绝过度生产导致的浪费。

利用率统计级评估设备的利用状况。利用率的统计不应该简单粗暴的以使用时间除以可使用时间评估，而应进一步细化，评估仪器利用，仪器有效利用，仪器价值利用等参数，从而找出并杜绝浪费，同时运用标准化的方式，评估每台仪器的最大产能，用于协助评估实验室每日最大产能。

2.“短板”拉动检测

精益生产提倡拉动式生产，上一环节只生产下一环节需要的产品量。而检测本质上是由客户需求拉动，但再检测过程中，往往是岗位接到多少样就处理多少量，这种方式实质上是推动式制度。

实时精益检测，需要将推动式的检测流程转变为拉动式流程，但有别于精益生产的下一个环节拉动，精益检测是由“短板”环节拉动流程。

那么什么是短板呢？短板即水桶中最短的一块木板，它直接影响水桶能够装水的量。而精益检测的“短板”，指的是通过量化，评估出的检测流程中产能最低的环节，它直接决定实验室的产能。

“短板”拉动就是检测过程中的每个环节只处理短板环节能够处理的样品量。超出“短板”量处理的样品因无法及时测试，一方面造成生产浪费，另一方面可能引入潜在质量问题，导致质量事故。

通过评估，实验室短板相对稳定，以“短板”拉动检测，便于实现实验室的均衡化测试。于此同时，当实验室产能远低于客户检测需求时，管理者可以通过提升“短板”，迅速且有效提升实验室产能。

3.注意检测节拍

精益生产通过生产节拍，确定满足客户需求的生产时间，同时以此为限值来优化流程，提升效率。生产的单个产品是存在共性或者重复性的，而检测的样品是不具有重复性的，或者说检测样品的是独特的，无法用生产节拍来衡量检测，但这并不意味着检测没有节拍。

检测节拍，实际体现在环节与环节的交接中，比如样品制备到样品称量，样品称量到前处理，前处理到仪器分析等。规定本岗位转移到下一岗位的每批次样品量，实际就是规定节拍。转移批次样品量过少，转移次数频繁，容易造成本岗位时间浪费。转移批次样品量过多，批次准备时间过长，容易造成下一岗位等待样品，造成浪费。合理的批次应该是根据每个岗位生产效率及其他岗位批次大小评估得到，从而是整个流程不间断运转。

传统教育告诉我们要“今日事今日毕”，因此今天进入实验室的样品一定要今天处理，哪怕加班也要完成。就精益检测而言，“今日事今日毕”会引入两个问题。其一，精益检测倡导“短板”拉动，实际上在完成当日产能上限后，多处理的样品量，造成无谓的加班。

其二，把当天样品全部都处理完，那么第二天上午必然会出现某些岗位无样品处理，生产力出现闲置。无论是过度生产，还是生产力闲置，在精益里面都是浪费，而浪费是精益检测要完全杜绝的。

4.流程分析，杜绝重复操作

精益生产强调不创造价值的动作属于浪费。同样，精益检测也要杜绝不创造价值的动作，从而提升效率。但是有时，从每个环节单独分析，所有的操作都是必要的，不存在浪费的情况，这个时候实验室的管理者应该分析整改检测流程，判断是否可能存在不创在价值的动作。

例如，样品在称量环节，称量人员称量样品后，用滤纸包裹样品，并在纸包上写上样品编号，然后把样品转移至前处理环节。前处理环节，把样品从纸包中取出，装入萃取容器，加入萃取液，进行萃取，定容，过滤，然后上仪器测试。单独看称量和前处理环节，似乎每个动作都是必要的，不存在浪费，但把两个环节放在一起后，我们会发现，样品被装入纸包中，然后又被从纸包中取出装入萃取容器中，那么这一装一取实际就是不产生价值的动作，管理者可以要求称量人员在完成称量后，直接将样品装入萃取容器中，然后转移给前处理环节，这样就能有效提升整个流程的效率。

除此之外，日常工作中可能还存在很多没有被发现的重复操作，需要管理者通过流程分析，杜绝不创造价值的操作。

5.一开始就把事情做对

“一开始就把事情做对”是质量管理大师克劳斯比在《零缺点的质量管理》中所提及的理念。精益检测奉行“一开始就把事情做对”是基于两个方面的原因。

其一，没有把事情做对，就会导致“不合格”的产生，从而影响最终结果的准确性，甚至引起客户的不满意等。涉及贸易纠纷等领域的检测，“不合格”可能会导致更加严重的后果。

其二，如果没有一开始把事情做对，就需要在后续环节中加强对前一环节的监督，从而增加不必要的工作量，同时，增加返工的可能性，造成人力、设备、物料的浪费。

管理者要实现“一开始就把事情做对”，需要给每个岗位制定详细的操作规范和结果判定规则，并通过培训，考核和监督确保每个人都能正确理解本岗位的操作规范和结果判定规则，同时严格执行。

6.全员参与

管理者作为精益检测的主导推动和策划者，能够从宏观上找出问题进而改善，但某些细节上的问题，管理者并不一定能够发现，这时就需要岗位操作者，发现问题，并提出解决问题的方案。

同时，精益检测由管理者主导策划和，但仅仅依靠管理者是无法有效实施精益检测，必须由实验室的每一个人共同来完成。

要让实验室的每个人都能够发现问题，解决问题，实施精益检测，处理对每个人都要进行精益理念和精益技能的培训外，最重要的是要在策划时就让每个人都参与进来，推动大家更积极的参与到精益中来。

7.持续改善

精益生产的基础，就是不断改善，精益检测同样如此。精益不意味着一劳永逸，随着技术能力，科学技术的不断发展，精益的水平也会不断提升，从局部到整体，始终会留有改善的余地。管理者应该鼓励所有人在日常的工作中勤于思考，不断发现问题，解决问题，从而一步步提升实验室的精益水平。

四、写在最后

精益检测，实质上是将精益生产的管理哲学移植到检测实验室中，并根据检测实验室的特点，进行优化，其核心目标，是低成本、高效率、高质量地进行检测，最大程度地是客户满意。是实现方式，是通过分析，找出实验室检测过程中实现的浪费，从而测定杜绝浪费。

丰田汽车依靠大野耐一创造的丰田生产方式，挨过了日本战败，听过了石油危机，并获得巨大成功。检测实验室使用脱胎于丰田方式的精益检测，也能在当今激烈的检测市场竞争中，某得一席之地。

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