劳逸强

天美(控股)有限公司(以下简称：天美)成立于1988年，旗下拥有天美(中国)科学仪器有限公司和上海天美科学仪器有限公司两家全资子公司，从事分析仪器和生化仪器的研发、生产、销售与服务，并且是日立等多个知名品牌在中国的总代理。2004年7月，天美(控股)有限公司在新加坡主板上市，成为中国仪器行业第一家海外上市的公司。 　　相较于上市公司的头衔，天美却有一丝神秘?天美如何从一家香港小公司发展成如今的上市公司；创建于香港，发展于中国内地的公司为何选择新加坡上市；分销与制造哪个才是天美的重心；天美如何看待中国的仪器行业…… 　　带着诸多疑问，笔者(以下简称：Instrument)在BCEIA 2009期间，于天美公司展台对话天美(控股)有限公司总裁劳逸强先生，力求揭开天美的神秘面纱。 　　 天美(控股)有限公司总裁劳逸强先生 　　Instrument：劳逸强先生，您好!很高兴能采访您。首先请您介绍一下天美的发展历程? 　　劳逸强先生：天美成立于1988年，从创建之初，我就为天美的发展设立了三个阶段目标。第一阶段目标，计划用10年的时间，在中国建立完整的销售网络和具有一定规模的生产制造基地。第二个阶段目标，再花费10年时间，凭借中国的基础，在整个亚洲建立完整的销售网络。目前，前两个阶段目标都已完成，第一阶段实际花费了15年时间，而第二阶段却比预期少花费5年时间。接下来，我们将向第三阶段目标奋进，走向世界，建立天美的世界销售、制造网络。 　　Instrument：天美“走向世界”从哪开始?又有怎样的拓展策略呢? 　　劳逸强先生：如果说整个世界市场的需求是100%，那么美国占35%左右，西欧占26%左右，而中国只占不到6%，也就是说，目前为止天美只是在10%的市场里活动，所以如果天美不进军欧美市场，那永远都不会成为全球化的参与者。 　　相对于美国市场，欧洲市场是比较容易进入的。美国市场没有代理公司，实行销售体系一体化模式，有很多销售代表，因此制造商需提供全地区的维修网络，小公司的售后服务很难跟得上 而欧洲不同，每个国家、地区都有专业的代理公司，这对于天美这样的小公司来说，建设销售网络相对就比较容易。 　　天美进军欧洲的主要策略：以并购为主 并购又以与天美产品线互补为主。在并购方面，我们主要寻求这样的公司：(1)天美能够负担起的中小型公司；(2)该公司在仪器行业里有特殊的技术；(3)该公司的团队需较年轻化，愿意与天美共成长；(4)天美希望在德国、英国、法国等四大市场设点，故公司所在地也是一个重要因素。 　　Instrument：目前，进军欧洲的计划进行到哪?并购容易，但是并购后的整合工作却相对艰难，很多并购在整合中失败，请问天美在这方面是如何做的呢? 　　劳逸强先生：今年7月，我们完成了对法国温控实验设备制造商HCC集团的收购，该公司是法国最大的常规仪器生产商，创建于1918年。另一笔收购正在进行中，预计2010年第一季度就会有结果。 　　说到并购后的整合，天美有自己的一套方式。并购一家公司，天美通常先控股7-8成，不直接插手管理，初期天美比较在意的是并购后价值的提升。如：(1)上面提及的这家法国公司，其产品目前在亚洲并没有销售，天美并购后，利用天美在亚洲的销售网络销售其产品，其销售额肯定就提升了；(2)之前天美有一个型号的产品是专门为该法国公司“Private Label(天美的产品贴对方的品牌)”，现在天美可以多提供几个型号，这样该法国公司可销售的产品就更多了；(3)并购后，天美的经济规模大了，在全球采购中，各零配件的购买价格低了，整个成本就随之降低。这样大家共同分享了价值提升的成果。 　　Instrument：2004年天美在新加坡主板股票市场正式挂牌上市，请您谈谈天美上市的目标及为何选择在新加坡上市? 　　劳逸强先生：天美上市主要有四大目标： 　　(1)希望有外部的力量来监管我们。很多企业团队，经历了艰难的创业成功之后，会滋生诸如好大喜功等情况，最终导致经营失败。因此，我们希望外面的力量监管我们，鞭策我们往前走，这也是天美上市的主要目的。 　　(2)提升天美在“风浪”中生存的机会。1999年，天美遭遇了一系列的困难：天美的一位大股东离开 亚洲金融危机，银行紧缩贷款 天美上海工厂建设初期，资金需求量大。所有这一切给天美带来了很大的经济压力。虽然经过天美同仁的努力度过了难关，但是，此时我认识到天美就如大海里的一艘小船，随便一个风浪就可以把我们打入海底，上市后的天美在大海里存活的机会就大很多。 　　(3)感谢团队的努力，给员工提供一个股权兑现的机会。经历了1999年困难后，我将20%的股权发放给员工，这样就需要提供一个可以兑现的机会，而且将来这也可以成为天美挽留人才的一个很好的体制。3年前，天美推出“认股权证”计划，该计划将从中高层管理人员逐步地推广到普通员工。 　　(4)拓展亚洲市场，建设完整的亚洲销售网络。 　　就宣传的意义及流通量来说，新加坡都不是最好的选择，但是天美看重的是新加坡严格的企业监管制度，并且当时天美的亚洲总部设在了新加坡，因此选择新加坡上市对于天美是最适合的选择。 　　Instrument：从营收上看，分销业务依然是天美的核心，对合作方的过分依赖，是否会制约天美的进一步发展? 　　劳逸强先生：对于天美来说，分销业务与制造业务两者之间是相辅相成的。一方面，天美在亚洲完善的销售网络可以帮助合作方打开亚洲市场 另一方面，通过分销业务，天美提高了维修支持服务的能力。 　　此外，天美通过分销合作方的产品，进一步拓展了双方间的合作。例如，天美除生产制造“天美”品牌的产品之外，还有ODM(合作方把要求告诉天美，天美设计、生产，最后贴合作方品牌)、Private Label(天美的产品贴合作方的品牌)、OEM(代工)，其中以ODM、Private Label为主，只有少量的OEM。在合作中，天美学到如何把仪器的量做大，并保持仪器的稳定性；同时学到欧美、日本等对仪器制造的“感觉”。 　　未来天美仍然大力发展分销与制造两大业务，力争保持两项业务的比重各占50%。 　　Instrument：天美自主生产的产品线很丰富，请问您对哪条产品线最为满意呢?除上海外，天美在亚洲是否还将设立其他生产基地呢? 　　劳逸强先生：气相色谱，这条生产线也是天美对世界前沿产品跟踪比较紧密的生产线之一。天美并不追求原始技术的创新，我很清楚我们的技术与国外技术之间的差距，因此，我认为现阶段对于天美来说，把基础打好、紧密跟踪前沿技术，等有了技术储备和团队成熟之后，创新就相对容易了。 　　一个好的仪器制造基地，我认为必须具备以下几个条件：(1)本土市场的支撑；(2)周边工业的辅助；(3)不同专业人才的汇集。中国上海就具备这样的条件，预计未来其会是很重要的仪器制造基地之一。而其他亚洲地区的条件没有这么好，因此天美暂不会考虑在亚洲其他地区设立生产基地。目前，天美在亚洲除负责分销业务的天美科技及负责制造业务的上海天美外，在新加波、印度、越南、印尼均设立有分公司，在澳大利亚有一家合资公司。 　　Instrument：就天美的自身经验，请您介绍一下天美是如何开拓海外市场的? 　　劳逸强先生：就天美的自身经验，我认为中国公司要开拓海外市场，应该从以下几步来实施，并且要有“愚公移山”的精神，一步步坚持不懈地走下去。 　　(1)以世界的标准来要求自己。天美从创立之初，我就要求员工：天美做每件事情都必须是“国际化”的。例如，90年代初天美就开始做CE认证，应该是国内仪器行业里较早做CE认证的公司。如今，中国的仪器要进入国际市场，CE认证必不可少。 　　(2)与国外仪器公司合作，提高自身的制造、管理能力。例如，1998年我们刚与国外企业合作时，有一台我们认为已经非常完美的仪器，在给老外审查时，却被找出48处毛病。如今十年过去了，天美已经成为国外仪器公司很好的合作伙伴。 　　(3)通过海外并购，双方共同提升。我们希望帮助老外降低成本，同时5-6年后，天美的产品在世界市场上有一定的知名度，使天美能真正融入国际市场。 　　Instrument：最后，请您谈谈对中国仪器行业的看法? 　　劳逸强先生：中国的仪器行业是一个过分拥挤的行业。我个人认为这是因为全球一体化进程没有走到位。有个很好的比喻：以前有很多湖，小鱼在湖里活得很好，但是现在湖和大海连在一块，小鱼想生存就难了。所以，我预计中国仪器行业一轮兼并和整合即将来临，并且在这轮兼并和整合中，只有具备以下两个条件的公司才能存活：(1)至少可以在全国建点的经济规模；(2)一定要有自己的特长，仪器做得好且便宜或有特殊的技术。 　　此外，我希望政府能够采取一些措施促进仪器行业的健康发展。 　　(1)设定仪器行业的入门门槛。例如，早几年前，中国的制药行业可谓是百家齐放，后来政府推行GMP认证，一大批不合格的制药企业就纷纷倒闭。我认为仪器行业也到了这个时刻，而且应该给违规的公司一定的惩罚。 　　(2)希望仪器行业协会设立仪器行业的行规。如，入会的仪器厂家达成协议，共同抵制行业里的不良之风及不遵守准则之人。 　　 天美（控股）高层合影：徐国平(左)、劳逸强(中)、王萌(右) 　后记 　　随着国外仪器公司中国本土化进程的不断深入，越来越多的进口仪器也印上了“中国制造”的标签，中国本土仪器的价格优势正在逐渐丧失，那么中国仪器公司出路何在呢?为此，劳逸强先生给出了如下的回答：“国外仪器公司来中国建厂，占领中国市场，中国公司想要生存发展就必须想办法走出去，去争取巨大的国际市场。” 　　天美公司成立的第一天起，天美就把眼光放远在世界，“面向世界”一直是公司的目标。如今天美进军欧美市场的号角已经吹响。劳逸强先生表示：希望在他退休前能看到天美的品牌在世界市场上有一定的知名度，并能争取一定的国际市场份额。 　　采访编辑：杨娟 　　附录1：天美控股总裁劳逸强先生简介 　　教育背景： 　　1977-1981香港中文大学 理学士 　　1984-1986香港中文大学 工商管理硕士 　　从业经历： 　　1981-1982欧陆(远东)有限公司 销售工程师 　　1983-1984 香港政府病理学研究所 实验室技师 　　1986-1988 维昌有限公司 产品经理 　　1988-2004 天美科技有限公司 总裁 　　2004至今 天美(控股)有限公司 董事长 　　附录2：天美(控股)有限公司网站 　　http://www.techcomp.cn/ 　 　http://www.techcomp.com.cn/ 　　http://techcomp.instrument.com.cn http://shtechcomp.instrument.com.cn

p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " span style=" font-family: 楷体, 楷体_GB2312, SimKai " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 继2014年底宣布从美国布鲁克公司收购原瓦里安气相和气质联用产品线并成立赛里安仪器公司（Scion Instruments）以来，天美（控股）有限公司于2015年先后在荷兰和苏格兰分别成立了工厂和研发中心，进一步整合了天美欧洲的研发资源。然而，对于这两个工厂和研发中心的成立背景和成立目的，很多业内人士一直迷惑不解，不清楚它们与赛里安之间有着什么样的联系？ /span /span /p p span style=" font-family: 楷体, 楷体_GB2312, SimKai " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 而在之前的采访中，天美董事长劳逸强曾经透露，天美将针对不同的职能部门进行地区或全球性的整合，倡导“一个天美”的概念。时隔一年多，“一个天美”进展到哪个程度了？全球的统筹整合开展地如何了？ /span /p p span style=" font-family: 楷体, 楷体_GB2312, SimKai " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp analytica 2016期间，仪器信息网编辑就以上疑问与天美董事长劳逸强展开了深入的交流，对原瓦里安产品线的整合现状以及“一个天美”的最新进程有了进一步的了解。 /span /p p style=" text-align: center " img src=" http://img1.17img.cn/17img/images/201607/insimg/6ed7e1d6-751e-4400-bd88-0df84209ab13.jpg" title=" 劳逸强.png" width=" 600" height=" 403" border=" 0" hspace=" 0" vspace=" 0" style=" width: 600px height: 403px " / /p p style=" text-align: center " span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " 天美旗下赛里安仪器公司全球商务总监Hans van den Heuvel（左）、天美董事长劳逸强（中）、赛里安仪器公司国际销售经理Erik van Balderen /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif color: rgb(0, 112, 192) " strong & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 经历“阵痛”：赛里安工厂重回荷兰 /strong /span /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " span style=" font-family: 楷体, 楷体_GB2312, SimKai " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 在谈到天美从布鲁克收购原瓦里安产品线之后的整合工作时，劳逸强用“历史阵痛”来形容这一过程，虽然很痛苦，但却不可避免。事实上，这已经是天美公司第五次进行海外收购了，那他为何还会用“历史阵痛”来形容收购之后的整合？而这次天美又采取了什么样的应对策略？ /span /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp “这是一个艰难而繁重的过程。”劳逸强如此形容到。当初，布鲁克在收购瓦里安气相和气质联用产品线之后，短时间内就将工厂从荷兰搬迁至美国加州，导致了部分资深技术人员因不愿转到美国而继续留在荷兰从事有关色谱方面的工作，在这些工程师中，有的曾经是瓦里安GC3800和GC450的设计研发者，有的曾推出过100余种气相色谱石油化工的解决方案，他们的流失对这两条产品线来说是巨大的损失。 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp “在天美接手这两条产品线之后，我们很快就意识到，将工厂设在美国是不切实际的，因此我们决定将工厂从美国重新搬回到荷兰，在原瓦里安旧址附近重建原班团队。”劳逸强继续说道，“当时，布鲁克将荷兰生产基地完全拆散了，除美国工厂之外，一部分设施迁至德国，还有一部分挪去新加坡，这种变动使得瓦里安原有的核心技术逐渐流失。从短期效益来看，工厂搬迁非常不划算，但是为了企业的长期发展，这无疑是一个正确的决定。” /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 过程虽然艰辛繁杂，结果却十分令人欣喜。“在我们宣布回到荷兰重建工厂的当天，就有十多位原瓦里安资深的气相色谱专家专程订了机票前来。在有着三十余年气相色谱工作经验的Hans van den Heuvel（原瓦里安和布鲁克气相色谱专家）的召集下，专家们齐聚一室共同探讨如何重建荷兰工厂。最终，这批专家也成为了我们荷兰赛里安团队的关键人物。”劳逸强骄傲地说道，“截至目前，已经有11位原瓦里安资深气相色谱专家加入了天美。” /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp “目前，荷兰的工厂和应用研发中心已经建好，核心员工也已回归，尽管还有部分开发队伍在美国和德国，部分仓储和后勤队伍在英国，但是今后将以荷兰为核心进行生产研发的整合，再现原瓦里安的技术优势和产品品质并将其发扬光大。”对此，劳逸强有着充足的信心。 /span /p p style=" text-align: center " img src=" http://img1.17img.cn/17img/images/201607/insimg/3a29a88b-8c66-435e-a83e-b9fce0bd8a47.jpg" title=" SCION.png" width=" 400" height=" 366" border=" 0" hspace=" 0" vspace=" 0" style=" width: 400px height: 366px " / /p p style=" text-align: center " span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " 天美旗下赛里安主推产品：SCION 456-GC系列气相色谱仪 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif color: rgb(0, 112, 192) " strong 建立英国研发中心，逐步实现“一个天美” /strong /span /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp span style=" font-family: 楷体, 楷体_GB2312, SimKai " 在成功进行多次全球收购之后，天美公司从最初典型的代理商转变成为集生产、研发、贸易于一体的国际化科学仪器企业。与此同时，内部的大规模整合也在紧锣密鼓地进行中。2015年，天美更是提出了“一个天美”的概念，力求为全球客户打造一个清晰、完整的天美形象。那么，在“一个天美”的倡导下，天美在全球范围内都做了哪些方面的整合？未来又有着什么样的打算呢？ /span /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 谈到“一个天美”的整合过程时，劳逸强表示：“‘一个天美’的整合是需要过程的，过去两年我们的工作重点是整合中国天美和欧洲天美，下一步的目标则是全球整合。” /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 而在地区整合的过程中，上下游供应链的整合也在同期进行着。“为了提升产品的生产和研发能力，同时整合天美欧洲的研发资源，我们刚刚在英国建立了新的工厂和研发中心。该研发中心将作为天美的‘集团头脑’，从天美集团的角度出发来帮助天美快速提升现有的技术，当前的首要任务就是梳理天美旗下的全部产品并提出改善的意见和想法。”劳逸强如此说到。 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 整合的同时，天美在生产、研发、销售等多方面都进行探索尝试。如将原来上海工厂生产的一些型号的产品转到英国工厂来做，希望借此大胆的生产转移尝试来摸清全球生产规律。“没有通过真正的考察验证就没办法进行科学的整合，真正有益的整合必须要准确的定位，一步一脚印地提高生产效率。”劳逸强解释到。 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 对于下一步的全球整合，劳逸强认为首先要做好全球分工，通过合理的研发生产布局体现出竞争力。“在苏格兰建立研发中心既是一个开始，也是一个尝试，不排除未来还将会在其他合适的地方建立相应的研发中心。”在问到是否考虑在国内建立研发中心时，他如此说道：“目前中国市场的条件还不够成熟，包括在知识的开发和管理方面，还需要吸收国外的先进知识和管理经验，我们将通过中西方的交流合作来带动中国技术的提升，比如上海现有的气相色谱技术平台就是直接从赛里安“移植”过来的，包括一些检测器等，直接通过“拿来主义”大幅度地提高了产品的稳定性和可靠性。而对于有些根本性的产品设计，必须要一步一步慢慢来。” /span /p p style=" text-align: center " img src=" http://img1.17img.cn/17img/images/201607/insimg/31957e5b-64ef-434c-b733-5d181f5eb377.jpg" title=" PRECISA.png" width=" 560" height=" 389" border=" 0" hspace=" 0" vspace=" 0" style=" width: 560px height: 389px " / /p p style=" text-align: center " span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " 天美旗下Precisa新产品：Precisa 390系列半微量天平 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif color: rgb(0, 112, 192) " strong 从根本抓起，人才是整合的核心 /strong /span /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp span style=" font-family: 楷体, 楷体_GB2312, SimKai " 在之前仪器信息网对劳逸强的多次采访中，他曾经一再强调人才的重要性，并表示天美将会加大在人力资源方面的长远投资。不管是荷兰工厂的重建还是研发中心的成立，人才在其中都起到了最核心的作用，再一次验证了劳逸强所重视的人才在企业发展中的关键性。而天美在全球整合的过程中，人才究竟起着什么样的作用？ /span /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp “去年天美在中国开展了一系列的校园招聘计划，在原有人才团队的基础上又吸收了不少的新鲜‘血液’。对于这些‘新血液’未来的培养，天美将会在一两年的考验过后将其中一部分优秀人员派到英国的研发中心工作，相应的，英国研发中心的员工也会定时地来中国进行交流。相信经过5年的技术交流与系统培养，中国的团队将会变得更加强大。”谈到如何带动中国天美的技术提升时，劳逸强如此说到。 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 除了各式各样的人才招聘之外，天美也通过一系列的并购汇聚了不少行业内的高端人才，“比如天美早前收购的爱丁堡团队中有13个博士，每个都有着十多年高端荧光开发的经验，现在上海天美每次遇到难题都可以向爱丁堡请教并得到有效的解决。而英国研发中心的团队也吸引了7名经验丰富的博士，有利于天美集团整个产品线的技术提升。”劳逸强举例说到。 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp “先成立研发中心，再加强两边之间的交流，从基础抓起，从人员、班底抓起，通过人员互派、技术共享等，一步一步形成完整体系。”劳逸强一直强调，整合需要一个过程，需要从根本抓起，通过系统、全面的人才计划打造良好的技术基础。 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 自成立以来，天美就一直以“面向世界”为目标，而在选择人才的时候，天美也将目光放在了全世界。在本次天美公司的展台上，有着来自全球9个国家和地区的工作人员。 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 这种对人才开发的重视和对培训的投入也使天美的员工感受到了工作的价值和激情。据天美旗下美国区的销售经理Octavio Cruz-Aedo说，他之前曾经在其他仪器公司的南美区工作了20多年，工作内容一成不变以致失去了原有的激情，然而他在加入天美之后却又重新燃起了对工作的激情。他如此说道：“天美的产品非常广，全球竞争力很强，我的工作非常有意思，我感觉我又年轻了十岁。” /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp 全球整合是一个长远的过程，劳逸强表示，他将一直抱着愚公移山的精神，做好承前启后的工作，通过地区和功能整合等逐步实现“一个天美”的最终目标。 /span /p p style=" text-align: center " img src=" http://img1.17img.cn/17img/images/201607/insimg/626abf65-bb5d-4a45-bb47-3f10b662e3e4.jpg" title=" CAIFANGDIDIAN.png" width=" 500" height=" 333" border=" 0" hspace=" 0" vspace=" 0" style=" width: 500px height: 333px " / /p p style=" text-align: center " span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " 采访地点 /span /p p span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp & nbsp strong span style=" font-family: 楷体, 楷体_GB2312, SimKai " 后记： /span /strong span style=" font-family: 楷体, 楷体_GB2312, SimKai " “痛并快乐着”是笔者本次采访中的最大感受，虽然天美在收购布鲁克原瓦里安气相产品线之后遭遇了“历史阵痛”，但也通过正确的战略决策在人才储备、全球布局和业绩回报上得到了实实在在的发展。在一次次对劳先生的采访中，笔者越来越感到这家在全球仪器市场摸爬滚打的中国科学仪器企业从探索尝试到定点布局，从功能整合到地区整合，全球化的整合工作已经逐渐步入了成熟轨道。相信不远的将来，“一个天美”的全球整合将会再次传来令人期待的喜讯。 /span /span /p p style=" text-align: right " span style=" font-family: arial, helvetica, sans-serif " 撰稿人：陈星羽 /span /p p br/ /p

天美控股有限公司（以下简称“天美”），出身于中国香港，在新加坡及中国香港两地上市，其当前的主要业务在中国内地。 　　2010年起，天美在美国和欧洲开始了快速并购。天美公告显示，截至目前，天美已经并购了美国IXRF公司（控股56%）、法国HCC集团（全资控股）、瑞士Precisa（全资控股）等公司。同时，天美在国内也控股合资了上海精科天美、控股了上海三科等企业，天美正在从一个典型的代理商角色，向仪器制造延伸。 　　天美的布局也在悄然发生变化。走出中国，成为天美的迫切追求。虽然天美的主要业务仍然集中于中国内地市场，其销售额也主要来自于代理，但系列收购正在增强其制造能力，同时也在形成全球销售格局。 　　2012年10月16日， analytica China 2012，一台来自天美旗下控股的IXRF公司的X射线能谱仪出现在天美公司展台。显然，天美正在进行收购之后的整合。 　　整合，天美会变成什么样？如果说，以前的天美面目清晰，就是以中国市场为主的国内科学仪器主要代理商，那么，在一系列的收购，以及将继续发生的收购之后，如何定义现在和未来的天美？ 　　趁着analytica China的机会，仪器信息网(www.instrument.com.cn，以下简称“instrument”)采访了天美控股有限公司董事长劳逸强（以下简称“劳”），希望他向读者展示“清晰”的天美。天美（中国）科学仪器有限公司总裁付世江和天美（中国）科学仪器有限公司市场总监张海蓉陪同采访。 天美控股有限公司董事长 劳逸强 　　收购：不能走出去就不能生存 　　一系列收购，令人眩目，这是仪器行业不多见的中国企业收购欧美企业的实例。这些收购是否只是为了单纯地延长产品线？在当前中国仪器市场增长强劲，增长率在全球一枝独秀的背景下，逆向布局，天美在考虑什么？ 　　2009年，instrument已经对劳逸强进行了专访，在上次专访中，劳逸强预测未来将是中国仪器行业的整合时代，小型公司要么消失，要么被收购。如今，它来临了吗？ 　　Instrument：每次大型展会都会有一批小型公司出现，您怎么看这种现象？ 　　劳：这不是正常现象，是逆潮流的。这些公司在中国有自己独特的生存办法，但他们的产品一般只能在中国这个特殊的市场环境中销售，无法参与世界竞争。 　　仪器业是一个很特殊的行业，从全球的销售情况来看，其销售量不是很大，只有460亿美元，属于中小型行业。但是，公司数量却非常多，其中最大的公司也只有40亿美元左右的销售额，这完全不合理。造成这种现状是因为仪器行业是一个战略性的行业，很多国家都有一定的保护主义因素。举例来说，20年前，要想进入法国仪器市场，哪怕是很大的公司，也很难。因为他们对仪器有一定的法规在限制，要理解这些法规，并（对产品）作相应的改动，很多公司都不具备这样的能力。但随着全球一体化的进程，各国的壁垒慢慢消除了，透明化程度高了，所以过去二十多年，很多无法与外来企业竞争的公司被自然淘汰了。 　　未来的仪器行业将会像美国的大型商场，四个角是四个比较大型的百货公司，如沃尔玛、家乐福等，中间四排是某领域的专卖公司。将来仪器行业会有五、六家大型企业，然后其他是有特点的专业公司。 　　Instrument：众多国外仪器企业都在大力发展中国市场，而天美却在收购海外企业，并发展海外渠道，这是否是逆潮流而为？ 　　劳：天美一直在致力于建设全球销售网络。整个中国仪器市场仅占全球7%的市场份额，亚洲所有地区，加上澳大利亚、新西兰等也才10%左右，只在这些地方发展怎么能行？所以我们不断向海外扩展，打好将来生存的基础。你不能在全球市场占有一席之地，在中国就不能很好地发展。 　　消化：当前有困难，未来很光明 　　一系列的收购，无论国内国外，我们都听到了收购后的不利传言。对此，劳逸强并不避讳。在劳逸强看来，企业的发展进程中，从来都有困难，但未来仍然光明。 　　Instrument：天美收购了这么多公司，准备以什么步调来整合？ 　　劳：对收购的企业，我们很慎重，头两年不给他们增添困难，所做的事是帮助他们，帮他们在亚洲销售，帮他们降低成本。 　　在整合方面，第一，用他们的经验，帮助我们提升技术。我们收购的企业中，像法国的企业，1915年就成立了，有97年历史，在他们那里，很多不起眼的小物件，其实浸透着很多经验，这足够我们学习了。 　　第二，我们在欧洲的企业，其实有很多整合空间，整合后，可以提高他们的内部价值、经营规模。比如说，法国企业（系指HCC集团，下同）在电子、温控方面做得好，而瑞士企业（系指Precisa，下同）在精密机械方面做得很好，通过互相协调，双方都能提高。再比如，瑞士的企业，过去在法语地区销售得不好，而法国企业在全欧洲都有网络，但在德语区销售差一些。我们通过对他们的相互整合，瑞士企业帮助法国企业在欧洲多销售了，法国企业也可以帮助瑞士企业打通他们以前销售得不好的区域。 　　我们希望明年在欧洲能做到5000~6000万美元的水平，这样就能够支撑成立欧洲总部，加强欧洲（团队）的效率提升。 　　第三步，就是全球合理分工。不同的产品，分别适合在中国或国外生产。在将来，谁能做好全球合理分工，谁就是赢家。 analytica China 2012，天美展台之一 　　Instrument：说到全球分工，现在国外企业纷纷在中国建立生产工厂，天美如何考虑？ 　　劳：国外企业大力发展中国业务，一是看中短期效益，因为中国市场增长强劲，业绩好看；另一方面是希望把中国处于萌芽状态的企业整合掉。 　　而我们考虑的是怎样形成全球网络，怎样进行全球的合理生产布局。现在没有一个公司能做好全球分工。你把工厂搬到其他地方，成本未必能减掉多少，而把仪器从中国销往全球也很难。将来的赢家是从定位、设计开始，什么适合在中国生产，什么适合在美国生产……比如说，我们给美国生产的一款仪器，看它的结构，觉得不可思议，为什么机械结构这么复杂？原来美国一个焊接工人1小时的工资抵得上中国一个焊接工1周的工资。这造成了在美国生产仪器，为避免焊接点，就要设计复杂的机械结构。如果我们合作了（在中国生产），通过修改设计，只需要几个焊接点就能解决问题，结构简单，维修方便，成本也降低很多。 　　就不同区域的特点来说，比如高精密度仪器的生产，可能德国、瑞士较合适。全球正在形成生产圈。随着生产圈慢慢形成，大家会意识到什么适合在中国生产，什么适合在美国生产，而不是一刀切地把生产基地搬到哪里。我估计到最后，大家都是和我们一样，进行全球合理分工。 　　Instrument：这么多的收购，如何消化它们，是否存在一些困难？ 　　劳：首先是收购机会。作为一个中国企业去收购欧美企业，难度很大。第一次收购时，人家觉得不可思议，理都不理我们。但谈成了第一个，第二个就很容易了。2010年到现在，我们已经收购了3家企业。 　　至于消化，相对来说，国内企业，在文化方面，潜在的内容比较多；国外企业则简单很多，因为国外的困难是表面化的。 　　国外企业，就欧洲来说，瑞士企业，要解决两大难题，一是供应链合理化，因为它的规模太小，我们就从采购着手，降低它的采购成本。第二个困难是过去十几年，在东南亚没有恢复销售体系，遗留问题没有解决，我们帮助他们一一解决。这两个难题解决了，它就恢复过来了。 　　法国企业的难题不一样，是流动资金的问题。我们帮助他们解决了流动资金。另外，他们在亚洲没有销售渠道，我们帮助他们解决了在亚洲销售的问题。我也给他们介绍了一些美国的销售合作伙伴，在销售规模上解决了难题。 　　无论天美在国内的收购或合资还是在国外的收购，都存在相当大的困难，当然，天美发展这么多年，没有一步不困难。这些困难，因国家的不同、企业的不同，面临的困难也不相同。这其中，也有我们犯下的错误。但犯错误不可怕，关键是在错误中吸取经验、总结教训，争取下一次做得更好。 　　Instrument：既然这么困难，是否有其他捷径可以达到相同目标？ 　　劳：从销售额的增长来说，中国仪器企业是在发展，但从核心技术上来说，中国仪器产业与国外的差距在拉大。我不愿意看到，但这是现实。中国企业的弱项，比如仪器的可靠性、可重复性、基本设计、符合世界标准的设计等，与世界水平还有差距。 　　中国公司要成功，一定要走出去销售。没有当地的网络、当地的人才，你怎么进得去？单凭国内同行自己的努力，很难做出在世界仪器史上真正有意义的仪器。只有通过整合，吸收、学习别人的技术，才可能有超越。从天美的全球一体化策略来说，收购是天美能在这些区域的市场上站住脚的基础，是将来我们全球产业（布局）里很重要的一环。 　　Instrument：做这些收购，面临各种阻力，并且也面临着消化和整合的困难，从付出与收获来看，怎么评估？ 　　劳：这些收购肯定值。从财务来说，在欧洲的一般收购，是市盈率的10~20倍。但我们买的这几家企业，基本都是营业额的1倍左右，因为这些公司都在亏损。但我估计明到后年，他们的盈利会正常，这就会翻几番（市值）。 　　在学习经验方面，仅仅是帮助他们降低成本这个着眼点，我们就已经学习到了很多东西。 　　销售方面，今年开始，我们的很多产品已经开始通过他们的网络在欧洲销售了。如果没有收购，一个新公司，要想快速实现在欧洲的销售，根本不可能。 　　品牌方面，我们收购的都是有着几十年历史的公司，他们有自己的用户群，仪器行业创一个品牌不容易，老牌子很值钱。 　　目标：全球科学仪器主要供应商 　　从1988年，劳逸强一个人开始，发展到现在，天美已经成为一家知名仪器企业。公告显示，2010年度，天美在国内的销售额占其总销售额的70%以上。一方面是知名代理商，另一方面又要成为制造商，同时，天美又在不断拓展更多区域的市场。天美如何定位未来的自己？ 　　Instrument：天美的发展离不开中国。您怎么理解中国市场当前的竞争环境？ 　　劳：中国很多竞争不是完全公平的，用户未必能拿到最好性价比的产品，这在欧美等成熟市场是不可能的。在中国有一定竞争力的公司，是在特殊环境下的竞争，它的产品拿到美国去，还会有竞争力吗？ 　　所以，从长远来说， 中国这一套未必适用于世界，但世界这一套一定适用于中国，中国也会变成一个标准的成熟市场。在可见的将来，自身的产品不能在世界立足的，也很难在中国立足。 　　Instrument：您一直在强调困难，那么，您当前最需要面对的工作是什么？ 　　劳：当前对我们而言，最主要的工作是两方面，一是在全球建立下一阶段的管理团队，二是建立相对完整的全球管理体系。 　　中国仪器企业要进步，不是靠嘴说说就能做到的，要扎扎实实地努力，一步一步地做，要有“愚公移山”的精神。这是“傻事”，但这么大的国家，没有“傻瓜”是不行的。 采访现场 　　Instrument：天美正在走向全球市场。您希望天美成为什么样的企业？ 　　劳：过去十几年，我们有两个坚实的基础，首先是亚洲的强大销售网络，包括中国、越南、印度、印尼、新加坡等。另外，我们在上海有一个有成本效益的，世界水平的仪器制造基地。现在就是怎么利用好这两个基础，帮我们在欧洲的企业在亚洲营销、减低成本，同时也帮助我们立足于国内市场，走向全球。 　　近期，我们希望每年能进行一次收购，逐渐健全我们面向中端市场的产品线，并且在部分细分市场推出高技术产品。 　　我希望，十年后，天美能成为全球主要的仪器供应商。最近有一个行业外的朋友问我，你们天美跟安捷伦谁强，什么时候能超越它？我的回答是，这不是短期能做到的，但我相信总有一天能超越。只有出现了这样量级的公司，中国才能真正成为仪器行业的“超级大国”。 　　采访手记： 　　面对天美这样一个正在高速发展的企业，天美的“变化”让我们感觉它有些“看不懂”。但天美的大方向非常清晰，就是夺取世界市场，实现全球竞争。 　　在此之前，笔者在与一位科学仪器投资界的人士交流时，他表示，中国科学仪器的发展，今后要看“外来”，即包括向外收购、留学人员回国创业等方向会成为主流。但他同时也表示，向外收购何其难。天美或许是选择了这样一条荆棘路，但这何尝不是中国仪器产业走向世界的必经之路？企业发展的每一步都有自己的艰难之处，但正是这样的艰难，才大浪淘沙，筛选出了最优秀的企业。天美之“难”，难在其高起点、长远的理想，这与很多企业忙着在局部市场上抢一小单一小单的招标机会不在一个层面。天美走出这一步，显示出了其全球化思维，这正是很多国内仪器企业缺少的。 　　虽然大方向的发展规划已经开始实施，但天美在中国市场上的形象，仍然有着早期创业时，代理产品的过多痕迹，这也是很多人感觉天美变“模糊”了的原因。就其内部而言，笔者猜测可能是其在收购过程中的吸收和消化进程还未结束，还要厘清诸多细节。 　　市场在变化，格局在变化，时间不等人。天美将如何向业界、向用户展示一个全新的自己？让我们拟目以待。 附：天美收购（合资）情况一览表 时间（大约） 企业名称 主营业务 国家 股权比例 2012. Precisa 电子天平 瑞士 全资 2012 IXRF 显微仪器及X光仪器等 美国 56% 2011 上海三科 微量和痕量物质检测、荧光光谱和材料分析仪器 中国 81% 2010 HCC集团 温控实验设备，低温贮藏设备及血液储存设备 法国 全资 2010 精科天美 电子天平 中国 51% 相关新闻：你我共建 携铸未来--天美中国总部乔迁 精美礼物答谢广大客户 天美（中国）北京总部乔迁庆典及答谢晚宴 撰稿编辑　李晨