【讨论】听说THERMO 事业部总经理 孙建一 退休了？离职了？

赛默飞世尔科技卓越客户服务中国区副总裁兼科学仪器事业部总经理孙建一先生

刚搜了下，发现仪器信息网在2010年3月26号刚采访过他呢
怎么这么快就辞职 了呢？

孙建一：打造最佳整体客户体验——访赛默飞世尔科技卓越客户服务中国区副总裁兼科学仪器事业部总经理孙建一先生
http://www.instrument.com.cn/news/20100326/040462.shtml

孙建一简历
　　七十年代中毕业于北京大学西语系。八十年代末从美国耶鲁大学管理学院获管理硕士。

　　在北京分析仪器厂工作过九年，在惠普公司/安捷伦公司工作过17年。在分析仪器行业从业三十多年。有在非洲，美洲，欧洲和亚洲工作和生活的经历。

没想到又找到牟总和孙总的同时晋升的文章
http://www.instrument.com.cn/news/20110117/054937.shtml

也没想到他们同时辞职的消息

难道是偶然巧合？抑或其他原因？

他们辞职后会组合起来建立新公司么？能给国产仪器带来发展么？我们拭目以待！

难道是约好的？

孙建一：打造最佳整体客户体验——访赛默飞世尔科技卓越客户服务中国区副总裁兼科学仪器事业部总经理孙建一先生

仪器信息网 2010-3-26
2010年新年伊始，“孙建一先生升任赛默飞世尔科技卓越客户服务中国区副总裁”的新闻见诸于各大媒体网站。孙建一先生于2004年加入赛默飞世尔科技(中国)(原热电公司)，先后担任科学仪器事业部(以下简称SID)中国商务运营总监及SID中国商务运营副总裁职务，而此次任命中，孙建一先生被赋予了一个全新的职位“卓越客户服务中国区副总裁”。

　　“卓越客户服务”是一个新组建的部门？赛默飞世尔科技在中国设此位置的用意何在？孙建一先生将如何来打造赛默飞世尔科技中国的卓越客户服务？带着诸多疑问，仪器信息网第一时间通过电话采访了赛默飞世尔科技卓越客户服务中国区副总裁兼科学仪器事业部总经理孙建一先生。

　　Instrument：孙建一先生，您好!很高兴能采访您。“卓越客户服务”此前没有听说过，请您介绍一下“卓越客户服务”的具体情况?

　　孙建一先生：早在2006年，赛默飞世尔科技总部就成立了“卓越客户服务”部门。该部门成立的主要任务：

　　(1)建立一个统一、一致面对客户的界面

　　众所周知，赛默飞世尔科技的成长很多得益于一系列的并购，我们至今已经并购了约250家大大小小的公司；由于收购的每个公司有不同的做法和业务运作方式，会给客户留下同一个公司不同做法的印象。成立这个部门任务之一就是要协调分歧，达成对客户服务的一致。当年该部门成立后，做的第一件事情就是统一赛默飞世尔科技下所有与客户“发信”的台头。

　　(2)应对全球性大客户的需求

　　例如，我们的大客户之一：一家全球性的制药公司，其生产基地遍于美洲、欧洲、亚洲，对于他们来说，希望通过“集约化”的采购，使得生产成本达到最优化，同时希望无论在全球各个地方，供应商的服务是一致性的。该部门成立的另一个任务就是发挥公司整体资源优势满足全球性大客户的需求。

　　在中国，此前没有设立“卓越客户服务”部门，如今增设此部门也将以“虚拟组织”的形式存在，我不会再组建一个专门的团队来执行此职能，而是采用“矩阵式”的管理方式。这个部门的职能其实都分布于各个实体部门之中，各个部门各自都有自己的职责，这个可称为“纵向职责”，增设这样一个虚拟组织的作用是使横向的连接和协调更加一致，从而使客户得到更好的服务。

Instrument：赛默飞世尔科技此时在中国区增设此部门的用意何在?您今后的工作重心将侧重于“卓越客户服务”还是“SID”?

　　孙建一先生：以前曾听说周总理说过，报纸上报道什么就说明我们在哪些方面做的不够好。我想赛默飞世尔科技在中国增设这么一个位置说明公司觉得在此方面需要改进，另一方面也说明“卓越客户服务”将是公司未来发展战略之一。

　　2010年新年伊始，公司新任CEO Marc N. Casper先生对全公司提出了三点要求：(1)沟通与分享；(2)创造价值；(3)坚定信念。我想这三点对我这个岗位都很重要，其一，我需要找到我们与客户沟通不顺畅的地方，通过与公司内各个部门沟通，使得我们能和客户紧密地“联系”起来；其二，为客户创造价值、为员工创造价值、为股东创造价值；其三，我需要快速进入角色，开始履行我的职责。

　　SID已经在裴立文先生领导之下(注：此次任命中，裴立文先生同时被任命为赛默飞世尔科技SID中国商务运营总监)，我主要是帮助他更好地实现过渡。在我负责SID的5年间，完成了赛默飞世尔科技中国SID的整合，同时保持了良好的增长速度；下一阶段，裴立文先生要做的是构建SID新的构架，使得其更好地满足快速发展的中国市场的需要。

　　Instrument：请您介绍一下赛默飞世尔科技中国客户服务整个变迁的过程?

　　孙建一先生： 2004年，我加入赛默飞世尔科技(中国)时，其中国区呈现“诸侯独立、各自为战”的局面，以SID为例，当时全国有5个办事处和5个售后服务团队，客户对我们的服务诟病不少。在过去的5年中，针对客户服务我们主要做了以下工作：

　　(1)创建客户响应中心

　　原来我们客户的服务请求是打到各办事处或是服务工程师的手机上，如果办公室没人或临时走开，客户的服务请求就接不到；而工程师大部分时间在服务现场或在路上，接电话会影响正在服务的客户，因此服务请求也很容易丢失。客户响应中心的创建，使得客户可以通过免费电话(400、800)、电子邮件、网上在线留言等方式提出服务请求，即便在节假日等休息时间我们也有人跟踪，最大限度地保证及时回应及不丢失客户的服务请求。

　　(2)设立专职的在线服务工程师

　　这个功能的增设，我们是从客户的角度考虑。第一，可以极大地加快问题的解决速度；第二，为客户节省了费用。目前，通过在线服务工程师，我们可以解决客户40-50%的问题。

　　(3)建立统一的零配件库房

　　原来我们的零配件都分散在办公室的各处，存量少、管理也不规范，难以及时满足客户的需求。如今，我们建立了统一的零配件库房，施行了“集约化”管理，零配件当天满足率可以达到80%以上。

　　(4)实施客户忠诚度调查

　　原来公司旗下各个品牌分别在做这项工作，4年前，我们将公司旗下所有品牌的“满意度调查”统一为“客户忠诚度调查”，从“品牌性”和“运作性”两方面着手进行调查。“品牌性”主要针对“赛默飞世尔科技”这个品牌进行调查；“运作性”则是针对我们的服务和产品进行调查。

　　(5)完善“热案”系统

　　所谓“热案”是指客户的一个问题，两次服务没有得到解决的案例。通常这样的案子都是比较复杂的，需要协调工厂等多个部门，因此得到我们更多的关注。这个系统一直都有，但是以前独立于“客户响应中心”之外，如今我们将该系统纳入到“客户响应中心”的系统中，如果客户打电话进来，客服人员则可以马上知道其是否正处于“热案”系统之中。

　　(6)建立产品的“知识库(Knowledge Base简称：KB)”

　　赛默飞世尔科技前后收购了约250个品牌，如何让员工对这么多产品都了解确实是个问题。除了对前台员工进行培训外，我们在后台建立了产品的知识库，使得我们的员工可以很快地解答客户提出的关于公司旗下各个品牌及产品的任何问题。

　　(7)建立与工厂之间更为密切的联系

　　如何把“中国客户的要求或需求”更有效地变成我们产品质量的指导是我们前端客户服务的责任。为此，我们构建了与工厂一致的质量体系，所有的服务报告在第一时间送达工厂，并且每周我们的售后服务经理与工厂就产品质量方面的问题进行专门的讨论，把很多文字所不能表述清楚的问题进行解释与说明。

Instrument：您上任后，针对“卓越客户服务”将会有哪些新的计划和举措?您认为如何评价“客服服务”?

　　孙建一先生：虽然任命在2010年1月就宣布了，但是目前我还处于角色转换之中。不过对于赛默飞世尔科技中国卓越客户服务，我想主要从以下两方面来进行提高和改善。

　　(1)着力打造整体客户体验

　　这是一个整体的概念，而不是仅仅指产品本身。这个体验涵盖了咨询、采购、到货安装、培训、操作使用、应用支持、零配件供应、维修、保养、仪器搬家、仪器废弃等整个过程。当然，涉及整体客户体验的很多工作我们已经在做(如上述问题所提及的)，现在我们的主要工作是找到“整体体验”的差距(例如，我们的中文网站就目前来说还不够友好与方便)，将其不断地改善与提高，从而使得涉及上述过程的所有体验都让客户感到满意。“最佳的整体客户体验”将是我们客户服务的最终目标。

　　(2)消除公司整合后的客户服务差异化

　　赛默飞世尔科技是一个很特别的公司，公司每年都会并购很多公司，如何能在不断的整合过程中短时间地消除客户服务的差异化是摆在我面前的一个重要任务。

　　客户服务也是一个产品，质量应该是评价其的准则。我们说高质量的服务是稳定、一致、不断地满足客户的要求，我们的客户服务就是要做到这样的质量要求。

　　Instrument：“客户服务”总是以产品为中心展开的，请您谈谈赛默飞世尔科技SID的产品研发理念?

　　孙建一先生：赛默飞世尔科技是一家技术领先的公司，当然我们不是为了“技术”而“技术”，而是希望我们的技术可以不断地解决实际中的问题。赛默飞世尔科技全球每年都不断有新品在研发或推出，为此，我们专门设立“产品活力指数”，该指数是指在过去两年里推出的新产品对于当前总销售额的贡献百分比。如今整个赛默飞世尔科技的此指数达27-28，而SID这个指数已达30-40。

　　以离子阱质谱为例，我们一直是行业的领导者，从上世纪八十年代初的三维阱，到后来的二维阱、轨道离子阱(Orbitrap)、双阱(Velos)，我们的技术和产品推动着整个行业的发展。2009年，我们推出的新品LTQ Velos离子阱液质联用系统被Instrument Business Outlook(IBO, 《仪器市场展望》)评为2009年美国质谱大会(ASMS) 最佳新产品，此产品就是使用了双阱技术。

　　此外，去年还推出了Exactive高分辨液质联用系统，此系统开创了Orbitrap的又一发展方向。原来Orbitrap主要针对大分子物质测定，如在蛋白质组学、生物样品领域应用；而Exactive把这一技术应用到小分子物质测定，解决农残检测等一系列食品安全问题。

　　Instrument：请问2009年赛默飞世尔科技(中国)SID的业绩如何?有什么比较突出的表现?

　　孙建一先生： 2009年赛默飞世尔科技(中国)SID业绩可以用一个字来形容，那就是“秋”字。“秋”代表一半“红(火)”和一半“绿(禾)”，即由于2009年中国政府在科学研究、食品安全、环境保护等方面加大投入，我们跟此有关的业务呈现很好的增长态势；而由于受金融危机影响，钢铁、水泥等行业需求锐减，我们跟此有关业务受到很大影响。不过，总的来说，整个中国区业绩还是增长很快的。

　　赛默飞世尔科技中国SID业务分为两块：仪器设备；服务与消耗品。2009年，我们可喜看到服务与消耗品业务增长非常迅速，这应该是2009年我们SID业绩的一个亮点。

　　Instrument：2009，国内外仪器企业并购可谓此起彼伏，2010年初，赛默飞世尔科技也有2起收购。孙总，您作为分析仪器行业30年从业人员，您如何看待此波“并购狂潮”?

　　孙建一先生：首先，整个分析仪器行业的“离散度”很大，行业前十家公司的总产值在整个行业总产值中所占的比重很小。根据经济规律，一个行业要有一定的经济规模才能做到长期地、持续性地发展。这就要求行业要有一定“集中度”，在这种情况下，行业内的并购就是一个很自然的现象。例如比较成熟的行业：制药、钢铁等，都经历过这样的过程。

　　其次，全球金融危机也为企业并购创造了很多的机会。企业本身经营不善，再加上外部经济情况不好，出售也就不可避免。例如，2009年行业里比较大的并购：安捷伦收购瓦里安。对于瓦里安而言，仪器业务相比于其的其他业务好似“鸡肋”，增长速度始终不理想，为此瓦里安挣扎了很长时间，寻求很多方法加以改善，有过一些成功，但是都不是最成功的。在金融危机的影响下，瓦里安最终将仪器业务出售。

　　第三，就赛默飞世尔科技而言，过去一年中，我们并没有比并购飞世尔更大的并购举措。最近的并购更多的是对赛默飞世尔科技的技术及产品的补充，使得我们的整体竞争实力更强。

　　Instrument：请问您如何看待2010年中国分析仪器市场?

　　孙建一先生：从总的态势来说，2010年中国分析仪器市场应该还会呈现很好的增长态势。我简单谈谈原因。其一，从经济方面看，中国经济在去年全球性经济状况不好的情况下，仍然达到8%的增长速度，由此可以推断，2010年中国经济增长将依然强劲，我们分析仪器行业肯定能从中受益。其二，具体来看，国家加大基础建设的投入，例如交通，轨道交通近年来发展迅速，涉及于此的钢铁等材料检测的分析仪器需求量很大；民生问题，随着人们生活水平的提高，人们对于吃、穿、住、行的要求越来越高，例如食品安全，从“三聚氰胺事件”到近期的“砒霜门事件”、“豇豆事件”，引起国家对食品安全的高度重视，对检测仪器的需求势必会迅速增长。

　　当然，对于分析仪器公司来说2010年是机会与挑战并存。例如，对于农残分析，只是对已知的农残进行分析检测已经不能满足要求了，我们需要应对的是未知农残及多农残的分析检测。因此，我们需要不断创新，开发出新的仪器与技术来应对客户不断变化的要求。

是不是由于油价上涨，物价上涨，意识到可能新一轮的金融风暴又将到来了？