如何解决管理者每天都很忙的问题

物价真高

2014/08/31

私聊

实验室管理/LIMS

若管理者每天都很忙，则应抽个时间分析一下现况，找出导致忙的主要因素，对策改善。导致管理者很忙的原因主要是以下几个方面。

一、事必躬亲

管理者应将自己做的事写出来，然后分析一下，有哪些事是自己必须做的，哪些事不必由自己做，而可授权或交办给下属去做的。在企业内往往有这样的现象：总经理做经理的时，经理做主管的事，主管做员工的事。

（1）、属于管理者自己必须做的事。写在纸上后，按做事的轻重缓急，仔细想先做什么，后做什么，用笔在事项前写上序号。区分事情的轻重缓急，方法是根据紧急性与重要性决定做事的先后顺序：

●重要而且紧急：马上办。今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）

●重要而不紧急：好好规划。

●不重要但很紧急：1. 马上办，但只花一点时间； 2. 请人代办； 3. 集中处理。

●不重要也不紧急：有空再办。

（2）可授权或交办下属去做的。

进行充分的授权，将工作分配给部属、助理或秘书。请他人分摊你的工作，善用授权策略，事半功倍。授权时注意：

●将工作交给能处理得最好的人。

●信任对方，尊重对方。

●清楚说明你对工作的要求、方式与时间限制，清楚知道你要什么。

●授权不是推卸责任，你一样要负起追踪的责任。

●鼓励他们分担更多的责任，并允许他们发展自己的行事风格，可以做决定，你不好去干预或插手，要给予充分的支持、认同与尊重。授权的忌讳是干预，可能你是出于关心，但你的下属理解就不同了。

二、背猴子

有些下属遇到问题，本来是下属可解决的，也扔给管理者去处理，我们经常听到的是“你看怎么处理这个问题？”

管理者不要替下属背猴子，要培养下属解决问题的能力。你在日常也应对下属予以要求，提出问题者应提供解决问题的建议或方案。若是下属能解决的问题扔给上级主管，哪还要下级来做什么。

当下属说：“你看怎么处理这个问题？”，你最好是说：“我想听听你的建议！”若问题超出下属的职责或权限范围，当领导的则应亲自处理。

三、审批过多

有些企业的高阶管理者（CEO），如总经理、协理、厂长等，多数的时间是忙于审批各种公文、单据，如：采购单、请购单、请假单、订单等等。高阶管理者很少有时间到现场巡视，很少抽时间来思考如何把企业经营得更好。

审批过多，来自几个方面：一是高阶管理者不放心，认为什么都要自己把关。二是高阶管理者的上级单位（如董事）予以要求的。三是管理者过于集权，签名代表权威。

改善建议：

1、将目前要经你签的单据或公文列出明细。

2、对着明细表思考，你应审批哪些单据/文件，不必审批哪些单据/文件；

3、各种单据，什么条件的你审批，什么条件的由你以下的干部审批。如金额的审判权限，生产性物料的请购与非生产性物品的请购，招聘普工与职员、干部。

4、将以上的各单据、文件、条件，编制《审批权限一览表》。请参考范例：

5、将编制好的《审批权限一览表》发给高层干部征求意见后，最后由CEO亲自修改、审批后，交给文控发给各部门，公布实施。

四、效率低下的会议

会议效率的高低，能体现一个管理者素质的一个方面。若你是会议的主持人，需自我检讨一下，是否也存在以下的问题，使会议效率低下。通常，没有人愿意当面向主持人说这些实话。

（1）、主持人话太多

20分钟可开完的会议，主持人则要讲1个多小时，此类主持人比较善于言谈。

（2）、离题万里

有的主持人不太会掌握开会技巧，开会时常跑题，更甚有的主持人经常利用会议谈自己以前如何如何优秀，取得什么成就。这类主持人很容易使会议成为“马拉松”式的会议。

（3）、准备不充分

不参加没有准备的会议，规定部属养成开会必须准备，发言必须简短，内容必须充实，会议必做“结论”的习惯。

（4）、缺乏技巧。

若主持人对主持会议缺乏技巧，可买一些知名教授或企管顾问编写的相关书籍。主持一个有效会议，请你参考以下建议：

1.会议目的要清处明确，议题的数量适宜。

2.与会人员要精选，根据议题决定出席者。

3.会前有资料(有议题)，以免空口讲白话。

4.避免马拉松会议，一小时为宜，二小时为极限，准时开使，准时结束。

5.每人发言时间控制在五分钟之内，言简意赅，掌握重点，不偏离主题。

6.主席应带动讨论，激发创意，立场中立，化解冲突。

7.开放心胸倾听，尊重别人不同的意见，分享自己的想法与感受。

8.会议务必达成决议，决议何事、谁负责、时限要求，谁跟进。

9.会议记录要忠实和完整，二天内分发给与会者及相关人员。

10.追踪会后各项决议的行动及结果。
除此之外经营者应该视会议的性质，尽量减少参加会议，有些会议未必参加，只要在会议后批阅一下会议记录即可了解全盘大要。

另外，可利用网络，开视屏会议或SKYPE会议，沟通也非常方面，也可节约两地往返的时间。

五、企业同时导入的项目太多
比较常见的是有些企业，在一年内由不同的职能部门牵头，如：企管部、安全部、人力资源部、生产部、设备部等，同时导入多个管理类项目，最累最辛苦的是执行部门或车间的领导。能解决这个问题的，只有企业一把手在考虑一年内要导入的项目时，懂得权衡，少即是多。

如此同时导入多个管理项目，可谓劳民伤财，管理通常是欲速责虚，渐进则实。说实在的，一个企业一年内能做好1-2件事情（管理项目）就很不容易了。
当然，若管理者是因这方面而每天都忙，也只有多加班加点了，多付出了。当然，每周该休息时就好好休息，身体是革命的本钱，适当休息是为了更好地战斗。
改变不了环境，就改变自己，或适应环境，或换个环境。

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