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新药研发需要管理提升研发部门定位及工作方式要提高新药研发、推广能力,首先要明确新药研发部门在企业中的定位:新药研发不仅是研发部门的事,也是市场营销、财务、制造、采购等部门的事。各个部门应该积极参与到新药研发过程中来,通过明确划分职责,实现研发与生产、市场的协同,提升产品研发的效率和效果。在研发部门定位明确的基础上,我们来探讨新药研发的工作方式。新药研发对于企业兴衰的重要性决定了企业必须把它作为“一把手工程”来抓,企业最高层管理人员必须积极介入领导。在代表企业最高层管理人员意志的项目管理委员会领导下,以项目小组的方式具体开展研发工作。新药研发项目管理项目管理是制药企业新药研发成功的关键。以下结合新药研发的特点,从新药研发流程和多项目管理两个角度对新药研发项目管理进行探讨。新药研发流程新药研发流程是新药研发项目管理的重要活动,新药研发流程的持续改进是新药研发管理持续改进的基础。新药研发流程需要多个部门的通力合作,典型流程如图2、图3所示。首先,市场部要提供一份市场发展趋势报告,在拿到这份市场报告后,研发部门展开一系列研究,包括行业发展趋势研究、技术市场发展趋势研究等,通过研究选出若干个研发课题。再对选出的课题进行筛选,判断是否能够自行研发,是就进行概念设计,否则就在市场上寻找同类研究报告。设计完成后,要经过一系列的评估,包括由外部专家进行的学术及市场评估,由生产部进行的生产可行性评估,由市场部进行的市场需求评估,由财务部进行的财务评估。评估通过后,企业高层决策者审批是否立项。
新药研发简介系列(一):新药研发的艰难新药研发的艰难新药研发在西方是个相对成熟的行业,而中国则刚刚进入这个领域。本系列将为中国从事创新药物研发的同行们提供一些基本信息。?本章将讨论新药研发的复杂性。世界上有能力做创新药物的国家可能不到能在奥运会拿金牌的国家的三分直译。美国在有巨大市场(7000亿美元)的吸引之下,制药公司每年投入400-500亿美元的研发经费。这些经费用于吸引制药界的顶级人才,建立和维护研发的宏观设施,开展研发活动等。这样巨额投入,加上几十年的经验,每年FDA批准的新分子药物在25个左右,其中3-5个是全新机理药物。一个企业必须有足够的人才,经验,和财力才有可能成功地把新药做到上市,而只有极少数企业能达到这样的规模。现在美国4300家研发企业中,只有 6%的企业上市过至少一个新药,就是说94%的公司从未上市任何药物。0.48%的企业(这些企业集中在欧美发达国家)发现了50%的所有上市药物,就是说99.5%的公司只能去分剩下的50%。综合这些基本事实,加上中国在创新药物领域缺少实战经验,我们国内的绝大多数新药研发公司发现并上市新药的机会是很小的。这个残酷的现实迫使企业必须选择正确的切入点, 尽力避免损伤投资者对这个脆弱的新兴工业的信心。新药研发为什么如此艰难呢?新药研发从来都很难,但由于以下几个原因近些年变得尤其困难。第一,容易的疾病(急性,外源性,机理单一简单如细菌感染)已经可以比较好地控制。目前的主要疾病都是慢性,内源性病,机理复杂多样,每个疾病在分子水平都是多种疾病的组合,任何一个药很难对多数病人有效。历史上慢性病药物的发现多起源于临床上的意外发现,比如大多数中枢神经药物均由少数几个意外发现衍生而来。当今的基因-蛋白-药物发现模式对于很多主要疾病,如中枢神经,肥胖等药物发现效率极低,因为没有可靠的动物模型和相关生物标记。第二,药监部门对药物的疗效,安全性要求提高。据Cochrane的估计,目前市场上的药物只有11%达到了当今药监部门的疗效要求。安全性的要求同样严格,对于某些非致命性疾病,每数万病人发生一例严重副反应则被认为是不够安全。Merck的Vioxx每4000人引起一例心梗,就被迫撤市。这样小概率的事件几乎无法在临床前预测,所以很多特异性很弱的测试(如hERG)加到了先导物优化程序中, 增加了潜在药物被误伤的机会。同样,临床实验的任何安全性信号都可以中止一个来之不易的潜在药物。第三,研发费用增长迅速。由于疗效空间变小,安全性容忍度下降,必须通过更大的临床实验才能充分鉴定潜在药物,从而大大增加研发成本,也大大降低药企对风险的容忍,我们无法知道有多少潜在的重磅药物被错误地中止。??为了给大家一些基本概念,我列举几个历史上的几个实例。大家可以看到新药研发人员所面临的复杂情况和必须做的艰难决定。第一个例子是有关他汀类药物。这是历史上最成功的药物,但其发现却充满艰辛。1976年,A. Endo从青霉发酵液提出一复杂天然产物叫compactin,是HMGCoA还原酶抑制剂,从而抑制胆固醇的生物合成。但给大鼠高剂量的compactin并无降血脂作用。公司因此停止了该项目。几个月后,不甘心的Endo给母鸡使用了compactin,发现有降血脂作用,从而重新启动了这个项目。这时Merck也加入了这个领域。Compactin很快上了临床,但没多久高剂量compactin被发现在狗身上产生毒性反应,从而中止了它的临床实验。这时Merck自己的同类药物lovastatin已准备进入临床,听到这个消息后,Merck立即停止了Lovastatin的开发。当时Merck的CEO Roy Vagelos自己就是脂代谢专家,他对这个机理非常感兴趣,所以决定彻底弄清毒性的本质。Merck用了3年时间仔细研究了lovastatin的安全性,证明所看到的毒性信号不是致癌的,因此再度开始了lovastatin的临床实验并于1987年上市,开辟了250亿美元的他汀市场。如果没有Endo的持之以恒,没有Vagelos判断和在时间和资源上的冒险投入,他汀只能是药物发展史上的一个小小的脚注。?第二个例子是甲氰脒胍的发现。60年代,胃溃疡手术是最常见的手术之一,所以胃溃疡药物市场显得很小因为当时的药物无法和手术竞争。H2拮抗剂的峰值销售当时的预测是1000万美元/年。但是James Black决定开始H2拮抗剂的研究。当时胃黏膜上是否有H2受体还是有争议的,那时也没有HTS, 选择性H2受体拮抗剂是从非选择性组氨受体激动剂,组氨,一点点优化过来的。第一个临床药物导致白血球下降,当时不能断定是否是机理本身的问题。甲氰脒胍作为后备药物刚进入临床后有一例重症胃溃疡病人,胃出血马上有生命危险。当时给这个人用甲氰脒胍是十分冒险的,因为他要是死了甲氰脒胍的研究就很难继续。尤其是考虑到当时为了开发H2拮抗剂,公司砍掉了很多其它项目,这个决定就更加困难。但是公司还是决定使用甲氰脒胍,结果病人治好了。Glaxo也从一个默默无闻的小公司变成一个世界级制药企业。?新药研发要面临大量错综复杂,经常相互矛盾的数据,每个决定都可以使多年的努力付之东流或使公司长时间陷入进退两难的困境。如同带兵打仗,必须有丰富的实战经验,准确的判断,和坚强的意志才能胜多负少。
将项目管理的理论和方法引人新药研发领域,对其进行全方面、全过程的管理,是提高新药研发管理水平的有力手段,对药品生产企业加强研发项目管理、增强竞争力具有现实意义。 1、药品生产企业新药研发项目管理存在的问题 1.1立项决策不科学、不合理 项目立项是新药研发的一个至关重要的环节,是直接影响研发成功与否的关键问题,也是每个药品生产企业密切关注的焦点。目前,很多药品生产企业对新药研发项目的立项常常存在以下问题:对国内外医药市场发展动态信息的把握缺乏灵敏性;复方制剂的组方缺乏合理性;剂型的选择依据缺乏可行性;药物作用机制的设计缺乏严密性;基础研究工作缺乏科学性、严肃性;新药类别的判断缺乏准确性等。 1.2项目的范围不明确 确定项目的范围是新药研发项目管理最开始就应该进行的一项关键工作。项目范围是指为了成功达到项目的目标所规定要做的内容。正确地确定项目范围可以提高费用、时间、资源估算的准确性,可以确定进度和控制的基准,有助于清楚地分配责任。然而,很多药品生产企业项目范围不明确,这是新药研发项目管理中一个非常普遍的问题。 1.3没有详细的研发进度计划,对新药的研究进程难以进行有效的控制 很多药品生产企业对新药研发往往没有详细的进度计划,也就无法按计划进行相应的考核。通常只是在进行项目立项决策时,粗略地估算一下时间,提交一个很粗的进度计划就开始进行研发。这样做导致的直接后果就是对项目研究整体进度难以把握,从而使新药研发项目的实际开发时间比预期的时间要长很多,进而导致新药上市时间的延迟,影响投资的回收。另外,在新药研发过程中,前期研究如标准的制定、剂型的选择或工艺流程的设计,都会影响到新药注册、临床研究乃至今后的生产、销售。因此,制定详细的项目计划,进行全程控制非常必要 1.4文档不完备 研发过程中的各种资料、原始记录、经验总结等不但关系到新药研发过程的连贯性及新药的注册和上市,而且也是一笔宝贵的财富,对药品生产企业的持续发展意义重大。但是,很多药品生产企业新药研发项目的文档往往极不规范,只有研发人员本人才能看懂。一旦这个人中途离职,就无人能顺利接手,造成损失和延误。另外,新的《药品注册管理办法》规定了药品注册申请的退审制度,如果申报资料不全就要被退审,被退审的品种6个月后才能按照原程序重新申报,所以文档不完备容易导致项目延期。