管理模式

之所以提出多一些“管理工程”，少一些“管理模式”，其主要原因有五点： 一、“工程”一般是泛指将人力、物质、环境、工法、资金等资源或要素通过科学的方法转化为实体的项目，说到“工程”人们首先想到的是将有一个实体存在，而且在其建成后，还有一系列的方法对其进行评价，主要是从“质量、工期、成本”等方面对其建设效果进行评价；一个合格的工程建成使用或投产后，使用中有一定的稳定性，但在工程的使用和运转中，有些结构实体或部位会受到磨损，因此就需要修补、维护；还有，随着技术的进步，每一个“工业性工程”都会有后续的“技改”的任务和要求，工程的技改是任何一个工程不可回避的问题，所以工程从建设开始就是一个动态的项目。 二、有效的“管理”实际上也类似一个“工业工程”项目的建设，它也是由人力、物料、工具、资金、环境等因素组合而成的，它也是包含“质量、成本、工期”等意识的，它也是可以通过分析它为企业经营活动带来什么样的收益、多大的收益而对管理质量进行评价的；同时，管理是必定具有过程性、渐进性的，也正因为具有过程性、渐进性，它必然也有动态性。作为一个企业管理体系的设计师或创建企业管理特征的决策者来讲：除了要处在企业管理范围内看企业的管理，更重要的还应该是站在比企业管理更高的层次、境界来设计管理体系或指导企业管理特征的形成。 三、前一段时期，各种名目繁多的“管理模式”曾经吸引不少企业盲目跟风，但实际的效果却是企业没有收到期望的效果和作用，往日的“建模”咨询生意热闹景象也已烟花云散，以“建模”为主要内容的咨询市场也“缄默”了几分，难道是以前受训的企业都开始、正在运用这些所谓的“管理模式”了，非也，恰恰相反，“建模咨询”市场已开始萎缩，一些提供“管理模式”编制服务的管理咨询公司开始走下坡路，而且是路也越走越窄。 四、一般来讲，“管理模式”的首要特性是“模子”，然后才是建立在“模子”之中的“程式、方式”等，这种“模子”一旦建立起来，就要将很多规范性、程序性的以及许多难以通过规范性的工具和手段控制性的因素放在统一的“模子”、“程式”等的范围或环境里思考、运作。在目前信息时代社会里，企业环境内外既有规范性、程序性的一成不变的因素，同时也具有大量不可预测、变化的因素，如果把相对时期内固定的“模式”去“套管”发展中企业里的各种因素，势必的结果将会是：或者是套不上，原有的管理思路乱了，可用的方法没了，新编制的“管理模式”又发挥不了作用；或者套上了，但与企业的行业、产业特性、企业管理系统、员工观念、思想等因素不和谐、不适应，这些因素受到一定的压抑、阻碍、扭曲；一般来讲，“管理模式”给企业带来的“松懈”情况较少见，因为提供编制“管理模式”服务的管理、咨询人员常以“全、多、深、高”的思路来进行“管理模式”的编制。 五、“管理模式”一词是相对静态的，在许多企业请建模咨询师编制的“管理模式”中，其大量的内容也是相对固定的、框框性的概念或程式，缺乏发展、创新的空间或“活口”、“接口”，据笔者一次偶然的机会了解到：国内一家特别知名的广告公司的《员工行为规范》与广州一家的摩托车制造企业的《员工行为规范》相比较，除了总经理的签名不同，企业的名称不同，其内容几乎一模一样，连经理的致词都是一样的，这种《员工行为规范》的模式在不同的企业身上套来套去，能说其模式有适应性吗？这种管理模式在相对静态的、特定环境内可能有其发挥作用的时期和存在的土壤；但随着知识经济时代的到来，市场是时时刻刻在变化的，企业的机制创新、技术创新、管理创新、文化战略创新又是永恒的，显然这类“管理模式”是很难也不可能适应处在动态发展、时刻创新的企业里了。 基于上述对“管理”与“工程”类通性的认识，以及对“管理模式”及其编制中问题的分析，笔者认为：企业一旦发现企业存在管理的问题，首先想到的不应该是请管理咨询公司来建设管理模式，而是需要想到如何在规范性和创新性实施管理方面下功夫，当自己在无能为力发现企业管理中存在的问题、找不到解决问题的正确思路和有效方法时，或如果通过自己的力量来建设和规范、完善已有的管理工程，时效太差时，这时候再应该想到寻求真正的管理专家和咨询师来指导建设，而且这类专家最好是懂得把创建、规范、完善企业管理体系作为“管理工程”建设的、或者是能对以前的“管理工程”进行技术改造的管理专家或咨询师。

这次事件问题主要出在奶站，因为奶农掺假的机会太少了，奶农都是把牛赶到奶站集中挤奶的，所以奶站问题最大了。你觉得哪种奶站的管理模式比较好？？？

标准成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代发展时，西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起：其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中运用的成本管理模式--日本成本管理和欧美成本管理。日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，虽然在今天仍需我们注意学习，独特的管理模式，因为他们仍值得我们借鉴的地方。今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。成本管理是日企成功之本，以下我分析为几个方面：日本企业成本管理独特之处主要有：1.产品设计前-目标成本 A.目标成本的稳定性日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格B.目标成本未来性日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。这就是在市场日本企业的价格优势，也就是起目标价格的前瞻性。2.生产成本-和其他（质量，服务等）成本相对应生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题，下面按照以下几个方面去说明：A、原材料成本控制--企业之间长期稳固的协作关系。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。B、过程成本的控制-员工的稳定性谈到日本企业的过程，不得不说的是工人的稳定性，工人的相对稳定，多生产效率，产品质量等一些列都会造成损失。笔者工作这些年统计来看，不良出现原因是因为员工人为因素造成投诉，占到投诉的65%。而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到80%（人为因素65%的80%），这是多么大的一笔费用。3.成本管理人员-资格"老"由"老"成本管理人员负责计划和成本。日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。上面是对日资企业成本管理分析，下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进行相对比较。日资企业和欧美企业成本管理模式的比较企业针对传统成本管理模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色的成本管理模式。下面，笔者将对二者作一比较，有助于更加深刻地了解二者的内涵和外延，有助于结合我国实际形成适合于我国企业的成本管理方法。1. 管理思想的分歧。作业成本管理是以"适时管理"为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。相对而言，日本的成本企划的指导思想是"源流管理"和"成本筑人"：从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析，这就是"源流管理"。欧美公司通常是先设汁产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有销路，如果成本太高，则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去企业的目标利润，算出其成本，然后运用"成本筑人"的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将成本一并"筑人"，相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别，从而在管理程序上也不尽相同。2. 管理重点的差异。作业成本管理的重点在于"作业"。其对成本的归集模式是资源+作业+产品，作业是联系投入和产出的纽带，企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达到"成本最低"的目的。其步骤如下：①建立业务过程模型；②明确识别与定义作业；③实施作业的价值分析；④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本，更广义地说是"成本工程"，包括目标成本的制定、筑人和达成。基于"源流管理"思想，日本企业强调"事前控制"，对成本的发生进行"预演"，在产品正式投产前，做到"万无一失"。至于目标成本的完成，需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。当然，作业成本法中也有目标成本，但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本，它的作用是提供一种改善的参照，而不是必须达到的日标；成本企划中的目标成本是一种"必达"的目标，是真正意义上的目标成本。如果没有实现，则意味着企划的失败。3. 信息来源及管理方法、主体的不同。作业成本法是基于财务信息的管理，即借助财务会计信息，运用管理会汁信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态，实施控制、分析和评价。成本企划则认为，成本绝非单纯账簿的产物，它既然在制造过程中发生，就应从工学的技术层面去把握成本信息，以工学的方法对成本进行预测、监控。因此，作业成本法运用的方法是管理会计方法，主要由成本会计人员来进行管理；成本企划主要运用的是管理工程方法，参与的人员不仅来自财务部门，还包括设计人员、营销人员、生产人员等。以上是对日和欧美成本管理差异的分析，下面是对国内企业成本管理的一点建议：传统的成本管理模式着重于"差额"管理，其程序是事先制定"标准成本"，然后将"标准成本"分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的"差额"进行分析，最后找小"差额"异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于：①尽管有些成本管理模式（如日标成本管理）提出了"全程控制"，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。成本信息的滞后性使得生产过程中的"成本浪费"不能及时地被发现并解决。②经济"个性化"的趋势促使传统的"少品种、大批量"生产向"度身定做，多品种、小批量"生产转化。因此，制定如此多的产品标准成本，并及时进行修订变得越来越困难，标准成本法也就失去了其存在的经济基础。对国内企业成本管理的启示和建议1. 更新成本管理观念。长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。2. 提高企业人员素质。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。3. 结合实际，切忌生搬硬套。日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。——