【原创】品质管理之----部门管理（未完待续）

1.组织与部门工作
1.1组织与部门工作
（1）由组织任务来检讨界定组织中的要求是什么？
大的部门工作的范围宽广，实际上通常都会以“科”为中心的运作单元来检讨较便宜。科的编成因企业的形态、文化、规模而有不同，直线式或机能（功能）式的组织端视实际状况而定，通常都是混合的组成形态。
（2）组织的好坏
组织无所谓好坏。组织发挥公司赋予组织的机能而达成任务的组织就是好的组织。而无所谓一定是扁平化最好，依公司当时的内外部情势及发展方向来决定。
管理学大师Peter F•Drucker说：
“组织只是一个用来达成某一个目的的工具，其本身并非目的”。
“能达成任务者其最简单的组织结构便是最好的组织结构”。
“一个企业是否健康不在于其组织结构是否清晰、漂亮和完美，而是在于组织中成员的绩效”。
如果以这些观念来看组织，我们就必须归纳以下几点：
A．组织不是百年不变的，是要定期作检讨的。
B．组织好坏的评价是要以绩效来评价的。
C．组织运作成败仍在于组织中的人。
D．对人所做的事要做绩效的评价，不是针对人来评价。
因此，在组织的设计上必须要有活的组织概念。
（3）任务职掌
组织任务通常在企业中都会有明确的组织、规程、规范，也就是说掌管的事项应会有明确的权责区分才对。但事实上仍会有一些界限不明的地方。另外还有组织间联系的相关机能性的运作问题存在。这些问题通常是来自没有明确的展开到日常工作管理项目来管理而招致的。
如果正确地、具体地将任务职掌展开成一项项管理项目。而以“管理项目”来评价“部门日常工作”，管理也就会具体而正确。
换句话说，“部门管理绩效”是必须要有“正确的管理方法”来管理，才能使部门工作自主的沿着PDCA的管理循环成长。如此，组织的功能才能有效的发挥。
1.2组织与部门主管
组织划分为许多的部门，部门设置主管来领导指挥。因此，往往很容易使我们将主管等同于部门，将部门工作等同于主管工作。
必须认知到部门是全部门组成人员的集合体，主管只是负领导任务者，主管再能干也不能表示部门就会有好的绩效。
必须部门整体协力才有可能发挥部门的工作绩效。然而，部门没有适当的主管也难有好的绩效表现。
部门工作评价不可以置于个人评价，要对事来评价。整体的表现良好即代表主管的良好。主管个人表现再怎么优秀而整体无法达成组织设立的任务是不行的。
2.方针管理与部门工作的关系
（1）方针管理的基本理念
“方针管理”是企业经营的“方向、目标、方策”，由上到下传达展开在各个职位的全体做有计划的活动，将其实施的结果作评价、检讨及回馈，并持续以PDCA的管理循环运作，使业绩不断向上的一种管理办法。
“方针管理”是将现状问题点解析及考量内外环境条件的对应策略，以此为基本的打破现状，以求取永续进步的管理方法。
（2）方针管理与部门工作
“方针管理”的实施必然的是会落到部门日常工作来执行，方针管理发出的球，部门必定是要接过来，怎样接得好也就成了部门工作的要求。
3.部门工作与管理
由以上所述我们知道部门工作实际上包含了以下几个来源：
（1）来自组织展出的任务执掌展开的日常工作。
（2）来自为实行机能别管理必须的部门工作。
（3）来自完成事、物作成的过程管理要求的部门担当的管理工作。
（4）来自方针管理要求的打破现状的指定部门工作。
在管理工作中还可能有上级突发要求的部门工作，这些工作怎样来完成，就必须有一个有效的管理方法，如此我们才可以胜任愉快。
4.部门管理的定义
对于部门管理我们有了一个正确的认识，我们针对着这种认知可以做如下的定义：
“完成企业赋予的要求使命，使管理有效率地进行，能正确评价管理绩效，发挥团队协力的力量，转动PDCA的管理循环，贯彻管理方针。在部门主管领导下以‘重视计划、基于事实、重视过程’的管理意识，用整体的观点，重点指向的方式进行部门的日常管理工作，使部门能以自主管理有效达成PQCDSM等的最佳经营效果的管理。”
“部门管理”作上述的定义，又称作“日常管理”或称作“品经体管理”。
在这样的一个定义要做好部门管理首先必要的必需要有：
1.明确的部门任务职掌的展开，确切的掌握由此而来的管理项目。
2.展开到部门的方针要有明确的目标、方策、评价方法。
3.机能管理的分工要有确切的权限委让规定。
4.过程管理中设计、管制、改善的运转回馈系统标准要明定清楚。
5.部门内管理的PDCA要有运作系统。
6.部门间介面体要有可以畅通的运作系统。
7.对于执行管理工作的人，要有评价的标准与教育训练。
8.自主管理是基于体系的设计使部门能变成运行的单位体。