【原创】营销渠道竞争秘籍

mooonsoo

2010/03/21

私聊

人在职场

为了抢占更多的市场份额，企业纷纷开拓多种营销渠道。然而，多渠道营销实际上远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠道，成本反而上升，或是销售额有所下降。如果渠道不畅或阻塞，产品就不能在市场上被消费者顺利取得，企业的营销战略与获利能力就会失去意义。在这种情况下，我们应该运用什么样的策略来避免这种情况？曾经猛兽营销渠道资源平台国际高级顾问MAC先生和我总结过，他的几招开拓渠道的秘籍，并引用了中国古代兵法结合国内各品牌的实战例子作为参考。

第一式：避实以就虚

 MAC先生解说道：“在渠道竞争中，作为攻击方，所需付出的代价往往比防守方高出几倍，因此不宜正面交锋，而要针对对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手。”这样的例子俯拾即是：

 舒蕾从通路环节角度来寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得了辉煌战果。

 统一鲜橙多现已家喻户晓，在它上市之初，统一从季节的角度来找竞争对手的薄弱环节，在饮料品牌导入期，上市时间常常在三、四月份，而统一把上市定在十月份，是考虑到竞争品牌经历了旺季的拼杀，大多已经鸣金收兵，十月份切入市场，可避过锋芒而“攻敌所不守”，在展开营销攻势之时，大有“如过无人之地”的感觉。如果选在三、四月份，大多厂商开始启动市场，新上市的产品很容易在众多成熟品牌的竞争中被埋没。

 很多厂家从区域的角度来寻找对手的虚位，如中国本土的手机生产厂商异军突起，从农村包围城市，正在慢慢蚕食这块原本由外国联军争夺的蛋糕。正当爱立信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时，诺基亚、摩托罗拉等市场份额都有所下滑。本土品牌中，波导最为人称道的是它的渠道建设，15000余家经销商、数万个零售终端，延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。波导这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度，并为波导有效抗衡国外品牌增添了重要砝码，波导在四、五级市场的渠道建设能力还着实让洋品牌汗颜。

 尤其对于弱势品牌而言，与强势品牌对垒，无异于鸡蛋碰石头，打击区域竞争对手的原则首当其冲为避实就虚原则，惟有这样才是把钱用在刀刃上。

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第二式：攻城为次，攻心为上

 在网络建设中，最有执行力，最理想的渠道莫过于完全由厂家自建的渠道，换言之，既从代理商、中间商、零售终端等整个金字塔体系由厂家自建或由厂家所有，这样从沟通，协同运作，团队凝聚力等各方面有利于组织运作。

 但自建网络受企业规模、管理技术与人员等诸多条件限制，基本上不可行。而这种渠道模式依然是渠道建立的理想模型，于是厂家纷纷通过渠道扁平化来减少经销商，从而给予剩下的经销商更多的关心，或者通过渠道一体化策略实现笼络人心的目的，如清华紫光就是采取此策略，对每个核心的经销商，总经理将会亲自沟通，而且还推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都有发言的机会。

 还有统一企业，厂商共建分销单位，在整合双方优势资源的同时，将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商一体化，加强对渠道的控制。

 无独有偶，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。

第三式：在竞争中合作

 渠道竞争策略的初衷及结果是为了自己的发展，而不是将对手打垮。虽然市场经济中大部分成功的经营是建立在其他人失败的基础上，然而也有一种新的成功经营模式就是合作竞争，它除了与消费者、供应商、员工沟通、合作，还与同行一起启动市场和扩大原有市场，共享利益达到双赢。而且这种成功模式越来越受到各大厂家的垂青。

 渠道竞争的内容比较广泛，产品价格竞争是最突出的表现，价格战总是为了迅速提升销量，以抢占市场，而价格战也是渠道混乱的主要因素，再者，价格弹性一旦低于一定界限，渠道利润进一步下滑，逼迫一些经销商出局，直接导致市场的流失，最后势必出现价格战双方“敌死一万，己伤八千”的两败俱伤的惨烈现象，之后却是“渔翁得利”。

 为防止价格战，于是大家从竞争走向竞合，即“竞争+整合”，在浅层次上，很常见的是所谓的“合作性博弈”，双方在稳定市场整体价盘稳定性的条件上达成共识，停息价格战，对市场上的竞争转为如何更快更有效的开发新客户，维护老客户，从而避免了“拼了渠道，在拼价格”的正面冲突。

 还有更深层次的竞合，则通过市场找到双方的结合点，变对手为帮手，合作的双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率而达到利益互补。

 在竞争白帜化的今天，竞争与合作不在泾渭分明，而是互相融合，互相渗透。不仅要从自身寻求竞争力，而且要从竞争对手那里挖掘更多的优势资源，为我所用。

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第四式：先发制人，建立壁垒

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兵法有云：“先发制人，后发制于人”，只有高屋建瓴才能保持鹤立鸡群的优势。根据西方国家的实证研究，争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5～10倍；从对手那里夺取市场的成本是他开发新市场成本的2～4倍，谁能先入为主，就可以在该区域或行业内，甚至某一个环节上建立竞争壁垒、维持长期优势，现在企业间的产品、技术等因素同质化程度高，如果先发企业没有建立进入门槛和竞争壁垒，就很可能被对手追上。

 在抢夺媒体资源的争夺战中，一个普遍的现象往往是谁第一个站出来，谁就先声夺人，先发制人。企业对“媒体制高点”的抢夺越来越激烈。最成功的案例应是双汇冷鲜肉、金龙鱼油，它们的市场份额独大，对手难以超过。2003年，更有加加酱油、好利来月饼、雅客糖果这样的成功案例。

 区域销售要先发制人，在各个竞争品牌不断比拼的情况下，争夺最佳时间、最佳地点成为商家制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传。但最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手陷入传播与促销的被动局面。

最后MAC先生总结：企业就要切实分析自己的实际情况，从而制定适合自身企业发展的营销渠道策略。当然，无论企业将渠道战略设计得多么完美，如果有客户认为企业服务做得不好，或是渠道合作方和员工出现问题，也会影响企业收益。

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