推荐厂家
暂无
暂无
战略管理过程,主要是指战略制定和战略实施的过程,主要包括五项相互联系的管理任务:1、提出公司的战略展望,指明公司的未来业务和公司前进的目的地,从而为公司提出一个长期的发展方向,清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业,使整个组织对一切行动又一种目标感。2、建立目标体系,将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。3、制定战略、达到期望的效果。4、高效、有效的实施和执行选择的公司战略。5、评价公司的经营业绩,采取完整性措施,参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。上图展示了这样的过程:在战略制定的最早阶段,公司的管理这需要解决这么一个问题:公司的战略展望是什么?公司将趋向何方?公司竭尽全力所要进入的事业是什么?公司未来的业务组合是什么?对公司长期发展方向做出谨慎仔细的考虑,并找出周全之缜密的结论,将推动公司的管理者认真的研究分析公司目前的业务,对公司在今后五年或十年之中是否需要变革或怎样变革以一个更加清新的认识。公司管理层对下列问题的观点实际上就规划出了公司事业追求的路线,建立组织的目的,确立组织的形象:我们的计划去往何方--我们要进入的业务是什么?什么样的顾客需要我们来满足他们的需求?我们将建立什么样的能力?当前寻求为其顾客所做的一切通常被称作公司的业务使命。使命宣言往往有利于清晰的表达公司现在所做的业务以及公司竭尽全力要满足的顾客的需求。但是,仅仅清晰的表达公司当前的业务,而没有对公司的未来做出必要的说明,也没有阐述公司未来必要的变革和长期发展方向。实际上,还有一个更加重要和必须完成的管理任务,及解决这样一个问题:明天,公司为了满足顾客的需求必须做些什么?为了公司未来的成长和繁荣,公司的业务组合是否需要演进?如何演进?因此,管理者必须跳出现有业务使命的圆圈,战略性的思考新技术的演进将如何影响公司的业务范围,多变的客户需求和期望,新市场和竞争环境的出现,等等。他们必须做出一些基本的决策,决定公司的经营方向,提出一个战略展望,,确立他们公司必须进入的事业。换句话来说,公司管理者对公司现有业务使命的设想还要加上公司管理这对公司未来业务的组成、产品线和顾客群的设想。公司的业务环境变化越快,公司局限于公司的业务现状就有可能成为灾难的征兆,公司管理层就月有必要考虑公司应该在未来执行什么样的战略路线以适应变化着的外部环境和新出现的市场机会。在未来,公司要竭尽全力成为一个什么类型的公司?公司究竟要占领什么样的市场位置?公司管理层对这两个问题的答案实际上构成了公司的战略展望。如果公司的业务使命(或使命宣言)不但清晰的表述了现在的业务,而且阐明了公司前进的方向和公司未来的业务范围,那么公司的业务使命和公司的战略展望就合而为一了。在实践中,公司的使命宣言更多的涉及“我们现在的业务是什么”,而较少的涉及“我们往后的业务是什么”,因此战略展望和使命宣言之间在概念上的区别是显而易见的。提出公司未来的战略展望是公司有效的战略领导的前提条件。如果首先不对问题有一个合理的结论,公司的管理者在领导公司和制定战略方向方面就不可能获得成功:公司前进的方向是什么?公司的业务组合需要做那些变动?为满足未来顾客的需求和在竞争中取得成功,公司需要建立哪些能力?如果对此有了一个清晰明了缜密周全的战略展望,公司的管理者就有了一个真正能指导公司决策灯塔,公司的管理者就有了一个前进的航线和制定公司战略和经营政策的基矗
人才是当代企业发展的重点,这也是企业培训兴起的主要原因。而对于企业来说,不仅需要大量的人才,合理的良性的管理机制也是决定企业发展乃至存亡的关键因素。人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。人才管理包涵吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、学习和开发、继任与保留等诸多方面。人才管理所关注的核心是“人才”。人才管理的工作核心是保障适合的人,在适合的时间,从事适合的,从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。企业管理者重视人才培养,人才管理程序才健全有效。为此,越来越多的企业将高效的人才管理视为战略重点。但也有企业不将人才管理流程和系统视为主要问题。影响人才管理计划创造业务价值的障碍全部与人有关,其中,思维习惯是人才管理的真正障碍,导致一些企业未能将人才管理战略与业务战略保持一致。造成问题的原因之一是孤立思维,即重视机构中的局部利益而非整体利益。结果是不仅阻碍了人才在公司内的自由流动,也影响了机构内部知识共享和人际关系网络的形成。随着人口结构变化、市场自由化以及经济向发展中市场转移,人才管理的争论也有了变化。先前,管理者担心是否有能力吸引人才,或在绩效管理、反馈和招聘流程等领域建立起有效健全的系统。这些担心当下正在逐渐减弱。企业的价值定位才是吸引优秀人才的障碍。企业的竞争也就是人才的竞争。在人才管理方面,首先要敢于引进优秀人才,对于各个岗位,要有明确的标准,只要能符合标准的人才,都积极引进,提供一个公平、公正的平台,给管理人员充分的权限,并且每个人都有考核制度,考核与收入挂钩,做到奖罚分明。同时定期对管理人员进行称职审核。同时,创造人才的合理流动,在报酬,职务上形成阶梯状分布,给员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力,还可以形成职位空缺,给员工以更多的晋升机会,激发他们的工作积极性。另外,薪金等级、职位上有一定的层次感,形成合理的阶梯分布。差别太大,难度加大,可以晋升的人数减少,激励因素就会显得不够,这不利于调动员工的积极性。还要动态的实施人才战略的管理,人才战略是服从于企业战略的,并受到客观条件的影响,随着企业的发展,惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化,而且战略也会处于不断的调整过程之中,企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏,实现自身的变革。总之,人才管理不能与业务战略分开。通过使高层领导在战略制定的早期阶段积极参与人才培养,企业可以获得最佳成果。那些仅仅依靠人力资源部门来推动人才战略的公司,将错失使员工行为能力与业务重点协调一致的机会。企业主管应想办法毫不含糊地使业务经理负责培养员工技能和知识,如将人员培养作为年度考核的一项明确目标。然而,如果高层团队不作出令人信服的榜样,这项工作可能会困难重重。机构还应该采取大胆举措,打破内部孤立,使人才流动起来,如通过轮岗和跨国派遣,并建立正式的网络来培养促进部门间知识共享的关系。
转变战略的目的一般是尽可能的阻止和扭转企业衰退的命运。当然,只有企业本身值得挽救时,才应该采用这种转变战略。企业在判断是否需要采用转变战略的时候,需要考虑两个相辅相成的问题:第一,该项经营业务或企业能长期盈利吗?第二,若能盈利,该项经营业务或企业在长期继续经营中所获得的价值比清算的价值大吗?(一) 转变战略的目标要回答上述的两个问题,首先,企业需要评价企业所在的市场所具有的吸引力,以及企业在该市场内的潜在竞争地位;其次,企业需要选择适当的方法评估继续在该市场经营的价值与清算的价值。企业应该尽可能精确的回答这两个问题,否则便是浪费时间和资源,去拯救本应该清算或更早关闭的企业。如果企业值得挽救,下一步的工作则是评估企业近期的健康状况。如果企业即将面临大幅度的亏损,则无论采用什么样的转变战略都无济于事。如果时间允许,企业需要解决的主要战略问题是确定导致衰退的原因:究竟是企业采用了无效的战略的结果呢,还是仅仅由于执行战略不得力的缘故?如果战略本身无效的话,企业只能重新制定一个能在市场上竞争的战略;如果企业面临的主要问题是企业对现行战略执行不力的话,则需要改变执行战略的方法或改变现行的战略。从经营的具体措施来看,最常见的反应方式是削减成本,提高价格,加强推销,以及增加新的预算和控制。当企业的该层管理者发生变化时,这些反应也随之出现。这里需要注意的是,在战略转变期,企业即使主要是在战略执行方面做出改变,但在长期的过程中,战略也常常会发生一些变化。当企业面临破产时,它则有必要采取与上述战略不同的方法。在这种情况下,企业衰退的原因即使主要是战略问题,企业最先考虑的仍然多是企业战略执行的性质问题。企业之所以采取这样的行动,主要是由于时间紧迫,不可能做出更多的战略反应。不过,在此时,企业要尽可能的找出衰退的原因,以便能较为全面的指导转变过程的具体行动。例如,如果衰退的原因主要是执行战略不力,在转变的过程中企业就要特别注意,不要破坏了战略所需的资源和技能。如果衰退的原因是战略本身引起的,企业则需要考虑战略转变的类型,以便在某种程度上保证形成新战略所需要的资源。(二) 转变战略的选择。企业在确定了需要保护的资源和技术以后,还需要详细的说明在短期内所要采取的转变战略的类型。企业可采取的转变战略主要由四种:1,增加收入战略;2,降低成本战略;减少资产战略;混合战略。企业在选择这些战略时,应该主要考虑企业可以运用的资源,价格和成本结构,以及企业目前低于盈亏平衡点的程度。如果企业直接人工成本高,或者固定费用高,或者经营状况相对接近于盈亏平衡点,企业则最好采取短期的降低成本战略。在短期内,企业适当的大幅度降低成本一般是可行的,而且降低成本的活动要比提高收入的活动见效快。如果企业直接人工成本低、固定费用低,或者经营状况远离了盈亏平衡点,企业一般应采取增加收入或减少资产的战略。在这种情况下,企业一般不可能通过大幅度削减费用而形成一个新的盈亏平衡点,也不可能有充裕的时间和资源去实行更为复杂的联合战略。企业只有对战略转变后的中长期潜力做出评价后,才能在增加收入和减少资产这两种战略之间做出选择。企业如果在两年内还可以利用现有的能力,则应该采取增加收入的战略;如果在4年或5年以至更长的时间里不能利用现有的能力,企业则应该采取减少资产的战略。如果在2到4年中,企业可以利用现有能力,最有效的办法是采取混合战略。在这种战略的指导下,企业增加收入、降低成本与减少资产的活动都会以相对均衡的比例进行。企业之所以会取得这种效果,是因为在这种情况下,企业采取最佳的降低成本和减少资产的活动以后,它的短期成本利润率要高于企业进行增加收入活动的成本利润率。这样,企业均衡的实行这三个战略,就可以获得最大的流动资金。在企业濒临破产、资源极度有限的情况下,企业无论采取那种类型的转变战略,都要把注意力放在近期能对流动资金产生重大影响的行动上。在这方面,各个企业可以根据自己的情况而定。例如,延长应付款、收回应收款、减少存货、提高价格或增加销售数量、改变销售组合、出售剩余的生产能力、降低商品的损耗率、提高劳动生产率、增加或减少广告等促销活动。此外,企业还需要运用敏感性分析、可变性分析和弹性分析来确定上述每个行动对流动资金产生的影响程度。