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第1楼2008/10/13
这些高增长时代的弄潮儿正在竭力使自己更快适应事态的不规则变化。一位蒙牛的高层领导者来不及回想前一天的情况:“整件事情发展波澜壮阔,是有史以来最壮观的。情况很不稳定,企业的情况非常不稳定。”事实上,蒙牛曾在2003年经历过严重的公关危机,但这一次极为不同,整个中国乳业都被无法预估的事态推着走。只有一件事情是可以肯定的,这个行业从业者的睡眠时间越来越少。蒙牛在呼和浩特的检测中心负责人每天只睡4个小时,而他们的上级——“能睡已经不错了。”
管理者们疲于应付一个又一个可预期与不可预期的变故,消费者的信心恢复可能会比四川重建耗时更久,而眼下潮水般的退货随时在增长——更重要的是,在这次危机中,本土品牌必须保证和政府步调一致,从只收合格奶源,到大规模“排地”(排掉问题批次奶源)、确保奶农利益,每个环节都会根据相关部门的指示随时调整策略。任何一点微小的变动,都意味着无穷变数,9月23日下午,蒙牛和中国检验检疫研究院签署共同检测协议的活动被临时取消,为此准备了整整一天的各式文档被扔在一边。前一天上任的质检总局局长王勇对此事的态度、管理风格都可能成为新的不确定因素。
“我不知道明天我还能不能喝得起咖啡。”在一家高档咖啡厅,蒙牛的一名员工戏谑说。
更棘手的任务
本质上,恐慌是危机处理必须付出的心理成本。为此,本土品牌的危机处理团队需要在保持高度灵活性的同时兼具强大的神经系统——和内心的恐慌相比,重新获取他人的信任,或许是本土品牌更为棘手的任务。
奥美公关中国区总裁柯颖德认为:“赢取信任,是他们现在应该做的。在危机期间,你不能控制正在发生什么,但你能控制你正在做的。”但现在,控制自我行为这项简单的事情,也变得困难起来。
在接待每天多批来伊利的参观队伍时,接待员必须直面对方直言不讳的指责“你们为什么要放这个东西在奶里面呢?”“领导说了,即使挨打,我们也要忍着。要是大打出手的话,就通知保安,”一位伊利的接待员说:“说实话,我们真的有点怕。”据悉,蒙牛从全国各地抽调了21个对蒙牛产品非常了解的“精兵强将”,加上原有的11名话务员,组成了总共32人的加急状态客服队伍。经过专门培训的接线员所有的语言、语调、服务方式和术语都得到统一,最关键的是,话务员需要不断平抚心态,做一名压制个人情绪的倾听者。
不过,对于真正的危机处理来说,安抚、平息愤怒的消费者仅仅是最表层的工作。解决这场重大安全事故最有效的手段是对原奶质量的实时监控。这使得一线检测人员必须迅速适应极其繁琐与高强度的工作状态。在蒙牛位于呼和浩特的检测中心里,27名检测人员轮流上阵,对蒙牛的每一个批次产品进行检测。一开始,工作是两班倒,但由于有时候员工连续工作12小时后仍无法休息,最后被迫改为三班倒。“我现在吃睡都在这里,牛总主持的全员大会我都没时间参加,外界发生了什么我一点都不知道,根本没有时间看新闻。”检测中心的一位工作人员说。
牛总主持的全员大会,指的是9月17日牛根生在蒙牛在呼和浩特的大会议厅里,召开的全员大会。会上,现年50岁的牛根生立下军令状:“如果这件事情处理得不好,我这个董事长将引咎辞职。”在这场空前的行业危机面前,牛根生的这句话显得意味深长。
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第2楼2008/10/13
对于这位前伊利管理者来说,在他花了7年时间让蒙牛从市场119名蹿升至第1名后,这两家乳业巨头的较量几乎贯穿中国乳业高速发展史。而正是这种纠结在一起的竞争关系使它们共同坠入目前的危机。因此,出于一种惯性思维,对于这两家宿敌来说,如何在危机处理时体现差异化,成为一个独特的难题。
9月16日整个晚上,蒙牛的核心组成员都挂在电话上,就第二天一早要发布的承诺书进行逐字斟酌,并在早上7点多率先发布面向消费者的致歉声明,而牛根生的这则军令状也迅速在网络流传开来。这导致错过了明确表态最佳时间的伊利在9月18日凌晨赶出一封《致亲爱的妈妈们的一封信》,以亲情路线予以反击。
尽管上述行为均能在一定程度上恢复信任,然而,这两家上市公司却很难采取有效行为应对来自资本市场的信誉危机。
在国内A股上市的伊利股份在经历了9月17日、18日的跌停后,迅速遭到机构抛售,以及多家投行的股价评级下调。瑞银证券相信,伊利涉嫌丑闻的液态奶和奶粉占据了该公司2007年销售额的85%,因此事故会对未来两年的销售造成显著影响。为此,瑞银将伊利的评级调整为“沽售”,而摩根士丹利也给出了“减持”评级。
相比之下,在港交所上市的蒙牛乳业则遇到了海外资本市场更为凛冽的寒风。德意志银行、美林、瑞信等迅速将蒙牛乳业评级由“买入”直接降为“沽售”。更可怕的是,尽管蒙牛本年度中期年报仍显示增长强劲,营业额较2007年增加36.7%,为137.02亿元,但这未能阻止9月23日复盘之后,其股价暴跌60.25%。以牛根生为首的管理层持有26.27%股份的新牛国际的市值单日缩水蒸发49.4亿港元,一天前,这部分市值还高达82亿港元。
尽管损失惨重,但蒙牛表示并无回购或增持计划,显然,这场危机的影响将持续数年,而眼下损失,蒙牛无暇顾及。
不过,资本市场的反应通常意味着品牌价值的折损,而后者将是重建工程的关键所在。据悉,由于伊利雪糕在香港被查出含有过量三聚氰胺,伊利的部分高管已在事发后奔赴海外,以减缓来自全球市场的舆论压力。但截至9月25日,至少12个国家和地区禁止进口中国生产的奶制品,要想彻底改变这种局面,中国政府和公司不仅需要齐心协力控制目前危机的蔓延,还需进行长期而艰难的品牌重建。
漫长的征程
事故发生后,关于蒙牛和伊利究竟损失几何的测算屡见报端。其中一种算法是,截至9月19日,伊利、蒙牛两大乳品企业在全国26个省市的下架产品,价值就达64亿元人民币。而到了9月22日,两家企业的订单减少80%以上,每日收奶量总共只有3672吨,是正常数值的18.5%。危机事件的影响被预估为4-5个月,未来还将损失36亿元人民币。
而蒙牛的亲身体验是,在加强三聚氰胺的检测过程中,每一台送奶车完成一个批次的检测需要3至5个小时,加上10多个小时的等候时间,很多奶农排到检测时,原奶已经变质。蒙牛只能将过关的变质牛奶倒掉。仅9月18日至22日五天时间,损失原奶便达到28500吨,价值共计9400多万元。一位蒙牛管理层承认:“蒙牛已经做好亏损的准备了。”
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第3楼2008/10/13
但无论亏损面多大,和它们付出十年心血造就的品牌价值相比,都变得微乎其微。目前看来,奶粉事件的影响将对中国乳业带来不可磨灭的改变。在罗德公关的分析师刘埕看来,经历这次危机之后,整个乳品行业甚至会面临行业整合。“行业确实可能面临重新洗牌。”伊利一位核心部门的人士也持同样观点。而用蒙牛总裁杨文俊的话说:“不可否认,我们的行业正经历一个阵痛。”
事实上,各个本土乳业品牌已经对此心照不宣。在三鹿、蒙牛、伊利、光明等涉嫌企业自顾不暇之际,此前在扩张思路上堪称保守的三元、新希望等品牌突然成为资本市场与消费需求的新宠。而在这一趋势下,是否延续以往高歌猛进式的品牌塑造方式将是蒙牛、伊利们不得不反思的一个难题。
近几年来,蒙牛人最为人津津乐道的是其年利润激增五成的高转速。即使在一个尚未成熟的零售食品市场,这也堪称奇迹。为争夺市场份额,蒙牛们如角斗士般绝不放过任何一个回合。在蒙牛2000年推出酸酸乳大获成功后,伊利顺势推出同质性极强的优酸乳。2005年底,蒙牛高端奶“特仑苏”问世,伊利的“金典”和光明的“优+”便紧随其后,光明甚至为此斥资1.8亿元建起荷斯坦金山牧场。但进行大规模硬件投资的同时,乳业整体产品线的价格却未见明显提高,定期的促销战从未停歇。结果是,包括收原奶在内的各个环节的成本被迫降低,乳业公司们则成为各色明星秀场的强势推手,而这一行业的原始使命——把控原料质量,早已在刺眼的疯狂增长局面下沦为盲点。
据悉,早在8月底,三鹿事件未曝光之前,业内已风声甚紧。9月19日蒙牛在香港举行中期业绩说明会上,面对质疑,蒙牛首席财务官姚同山承认:蒙牛已对产品加强检测。根据本刊记者的调查,今年年初富含三聚氰胺的美国宠物食品事发后,蒙牛因担心奶牛饲料问题已展开对三聚氰胺的研究,8月末开始做试验,三鹿出事后展开的已是大规模检测。在此后的公众采访中,蒙牛副总裁、新闻发言人赵远花否认了蒙牛事先得知污染源的说法。但一个无可争议的事实是,蒙牛对自己的奶源质量已无十足把握。
事实上,本文开头提到的蒙牛和伊利员工对问题奶粉的疑问便可暴露这一点:在内蒙、黑龙江、马鞍山等一些地方的奶源不可能出问题,那么就意味着,奶源数量激增后,某些地方的奶源已不完全处在公司的监测范围之内。
于是,事故爆发之后,蒙牛们开始将重塑品牌的浩大工程,还原为最基础的职责。在加强检测三聚氰胺设备紧缺的情况下,蒙牛主动邀请中国检验检疫研究院和其一同检测,并下派8000名员工进驻每一个奶站,进行24小时监控,而伊利采购了1000多万元的检测设备放置到收奶环节,并派遣2000个人进驻奶站监督。
与此同时,对于近年来牵扯了太多精力与心血的“超女”式营销策略,蒙牛不得不进行反思。“在未来的日子里,我们会改变营销的方式、方法。”在给书面答复中,蒙牛如是写道。无疑,在这个十年来最漫长的9月结束之后,等待中国本土乳业品牌的必定会是一场更具自省意义的思考。