【资料】六西格玛资料整理帖（26楼增加了案例）

以下两帖资料由wjr3000（沙漠兄）提供。

6sigma成功案例
**电子：步伐稳健行走于6σ之路
2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，**电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。
**电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6σ (Six Sigma)的品质策略。何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。
6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。
提起**电子导入6 σ的原由，**电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6 σ前，**电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，**电子决定导入6 σ。当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。
受训回国后，陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”

致力教育训练达成全员共识
在执行6 σ的过程中，**电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。
陈乃源说：“6 σ牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6σ，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。”
陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的
手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从
工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断
地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质
等等，以求达到品质的目标。”
由于执行6σ需要许多专业技能以及品管知识，因此**电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，**也针对何谓6 σ对全员进行教育，让全体员工了解何谓6σ？让他们学习6 σ的技巧，同时启发员工的新观点及创意。
陈乃源强调：“6σ并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。”
步伐稳健行走于6 σ之路
自1994年决定开始推动6 σ，**电子当时品质标准只达3.5σ，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错误；直至1995年，**电子达到了4σ的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74σ，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，**电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，**电子已达到了5.04σ，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，**电子6 σ之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。**电子将完全达到6 σ的目标，设定在2002年，届时每1大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。
一般来说，从3 σ到4 σ阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让
企业变得很有竞争力；从4 σ到5 σ阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习
的对象；而5 σ到6 σ阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、
生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6 σ的目标。由此我
们可知，**电子一路行来，其为品质所倾注的心力。

数字会说话
6 σ是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 σ的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料，除了是目前**每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前，都会将供应商的σ数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6 σ是我们作业的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。”
除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。**电子在
导入6 σ之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14%降低
为２%，而品质成本也由导入前的３％降低为不到２％。
领导者的定位及角色
任何新政策都需要领导者的支持与引导，６σ更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，**电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践６σ的过程。在这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。 领导人本身以身作则，将公司重视６σ、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践６σ很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动６σ时，除持续不断的训练课程之外，杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司
对６σ的重视，规定他们必须在半年内完成６σ的训练课程，方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对６σ的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让６σ很快地渗透到通用的组织各处。
同样地，**电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，**电子展现出来的成绩领导人功不可没。
随着品质的跃进，**电子离达成６σ的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。”

附件由“wjr3000（沙漠兄）提供
六西格玛词典
六西格玛词典

本资料由“立静致远(christe)”提供。

六西格玛（6 Sigma）作为当今最先进的质量管理理念和方法，在帮助通用电气取得骄人的成绩之后，所受的关注达到了一个新的顶峰。但是人们发现，依靠传统的DMAIC六西格玛改进流程最多只能将质量管理水平提升到大约5 Sigma的水平。如果想继续改进质量水平，企业就必须在产品设计的时候就全面考虑客户的需求，原材料的特性，生产工艺的要求，生产人员的素质等各个方面的要素和条件，从而使产品设计达到6 Sigma水平，于是DFSS（六西格玛设计）便应运而生。

TRIZ是六西格玛设计的方法论之一，原义是「Theory of Inventive Problem Solving」，是一种系统化的发明工程方法论，经常浏览有关6 Sigma发展近况文献的读者对它应该并不陌生，它是帮助研发人员通过有系统有规则的方法来解决创新过程中种种问题的方法论。TRIZ理论认为，大量发明和创新面临的基本问题和矛盾（在TRIZ中成为系统冲突和物理矛盾）是相同的，只是技术领域不同而已，它总结了40条创造性问题的解决原则，与各种系统冲突模式分别对应，直接指导创造者对新设计方案的开发。

六西格玛设计（DFSS）另外一个重要的方法论试验设计(DOE)：计划安排一批试验，并严格按计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，获得所需要的信息，进而获得最佳的改进途径。试验设计如今已经形成较为完整的理论体系，试验设计方案大致可分为三个层次，第一层次的试验设计是最基本的试验设计方案，包括部分因子设计、全因子设计和响应曲面设计(RSM)等，第二层次的试验设计包括田口设计（稳健参数设计）和混料设计。随着现代工业的发展，这两个层次的试验设计方案已经不能满足要求更高的和个性化的试验设计方案，于是第三层次的试验设计方案便由此诞生，包括非线性设计、空间填充设计（均匀设计）、扩充设计、容差设计、定制试验设计等。这些试验设计方法中，尤为值得一提的是定制试验设计的方法，传统的试验设计方案都是相对固定的，当实际的问题和试验设计方案的模型发生偏差时，试验者往往不得不对自身所研究的问题进行修正，使它能与这些传统的试验设计方法相匹配，但定制试验设计刚好相反，它可以让试验者对试验设计方法的模型进行合理的修正，使它能够适合需要解决的问题。定制试验设计方法可以说是试验设计领域的一场革命。它可以让实验者对响应变量（Y）的个数及权重，试验因子的约束条件，试验模型中需要考虑的效应，甚至试验的次数都进行个性化的定制。

试验设计（DOE）是六西格玛设计中最重要的方法论之一，但它的实现离不开专业六西格玛软件的支持。JMP就试验设计的功能而言，上述的三个层次的试验设计方法中，目前市面上的六西格玛软件都只能支持第一和第二层次的试验设计方案，但对第三层次的试验设计方案却都不能支持。相比之下，JMP软件却能非常好地完成所有上述第三层次的试验设计方案。特别是对于定制试验设计的支持可以说是JMP的一大特色，它能够很好地让试验者对模型进行定制以符合实际需要解决的问题的需要，在试验设计方案的后期，JMP软件里集成的模拟(simulation)功能还能帮助实验者对设计方案进行模拟，以最大限度地减小新方案失败的风险。笔者曾请教过六西格玛质量管理业内的专业人士，据了解，除了试验设计外，JMP在图形界面以及对六西格玛质量管理实施的支持上（如统计过程控制(SPC)、常规的回归及方差分析等方面）JMP也具有很大的优势。作为六西格玛高端解决方案，JMP已被Dell，Intel, 汇丰银行、中石化，惠普，苹果，中芯国际，ASE，陶氏化学等世界诸多著名企业选用。

六西格玛设计（DFSS）的第三个重要的方法论是QFD（品质屋）方法，它是一个帮助实施者将客户的要求转化为产品具体特性的工具，从七个维度进行展开，分别是客户的需求和重要度、工程措施、关系矩阵、工程措施的指标和重要度、相关矩阵、市场竞争能力评估和技术竞争能力评估。

六西格玛设计的成功需要上述三种方法的综合应用，任何单一的方法都不能让企业收获六西格玛设计的丰硕果实。这些理论本身也在不断发展和完善中，相信会给全世界的企业带来不段的惊喜和收获。

六西格玛与ISO9000及认证行业的关系

2001年以前，国内企业对“六西格玛”的认识还仅仅停留在这是表示数学概念“标准差” 的希腊字母。2001年9月，通用电气的前CEO杰克·韦尔奇的自传使国内企业的管理者对“六西格玛”有了全新的认识，了解到“六西格玛”除了表示标准差外，还意味着对产品质量和可靠性的衡量，代表着顾客的满意程度、成本的降低和收益的增加。六西格玛质量改进的模式更使人们着迷，杰克·韦尔奇将60"管理及其所带来的质量上的革命性提升，视作成为全球最了不起公司的根本驱动力。
同样是与质量有关，同样是与顾客满意有关，六西格玛与ISO 9000有什么关系?与认证行业有什么关系?本文将对此加以论述。
一、六西格玛与Iso 9OOO的关系．
方法论上的联系
ISO 9000的基础是八项质量管理原则，即“以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法以及与供方互利的关系”，六西格玛管理充分体现了这八项质量管理原则，如表一所示。
六西格玛与ISO 9000在方法论上的联系还包括如下方面：
(1)对过程的要求
ISO 9O01强调质量管理体系的过程应处在稳定受控状态。例如，ISO 9001标准1．1总则a)中对标准的作用是这样描述的：“需要证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品”；7．5．1条款的第一句话即为“组织应策划并在受控条件下进行生产和服务提供”，该条款还对受控条件进行了规定。从统计意义上讲，稳定的过程是一个没有“特殊原因”在起作用的过程，过程的能力不随时间而变化(即同分布)，这样的过程其合格品率是可以预测的。
六西格玛对于过程强调的是“变革一稳定一变革”，六西格玛项目的结果很有可能是对一个过程的变革。例如，更改某个过程的参数、重新设定过程的某些环节(对流程的完全重新设计不属于六西格玛的质量改进范畴，而是DFSS的范畴)。当对某个过程进行变革并实现了项目的预定目标后，也就是在C阶段(六西格玛质量改进的控制阶段)，将会利用控制图、控制计划、防错技术、标准化等方式将变革后的状态“冻结”，有效地保持变革的成果。当然，经过一段时间的运行，如果组织对该过程再次设定更高的目标，如将不合格品率从200ppm下降到100ppm，则会进入新一轮变革，这就是六西格玛对过程的“变革一稳定一变革”。一般而言，六西格玛的质量改进活动最多能够将一个过程的叮水平提升到4．5~5西格玛左右，如果再想提升，则需要对过程进行彻底的变革，即过程再造。
(2)过程的改进模式
ISO 9000遵循的是PDCA循环，这是一个过程通用的持续改进模式，整个ISO 9001标准遵循了这样一个大框架。六西格玛的过程改进模式历经了五个阶段(即DMAIC循环)，它们分别是：
D：Define(定义)：界定问题、确定项目的范围和目标、项目团队章程等；
M：Measure(测量)：在这个阶段主要完成两个任务，就是确定长短期的过程能力，即目前的水平和改善后可达到的水平，以及验证测量系统的能力，根据项目类型的不同，可能需要验证对监视和测量过程输出(拟改善特性)的测量系统，也可能需要验证监视和测量过程参数的测量系统；
A：Analysis(分析)：此阶段对造成问题的主要原因(影响因素)进行分析，通过统计工具识别出影响最大的少数几个因素；
I：Improvement(改进)：此阶段要对前一阶段(分析阶段)所识别出的主要因素的水平进行合理搭配，使过程的输出实现最优；
C：Control(控制)：此阶段要将前一阶段(改进阶段)所确定的因素的最佳水平进行控制，也就是使经变革的过程固化，这样能够实现对改进成果的保持。
(3)两者的统一程度
ISO 9000族标准是国际标准，其目的是通过设定一致的要求避免重复评价，以降低交易成本，尽可能减少交易过程中的信息不对称问题。
六西格玛尚未有统一的标准，只有行业通行的一些做法，不同的公司所实施的六西格玛活动多多少少都会有些差异，但对于应遵循DMAIC循环是比较统一的，如果涉及过程再造以及DFSS即六西格玛设计，其做法的差异可能会比较大，有的公司遵循DMADV(定义、测量、分析、设计、验证)循环；有的公司遵循DMADOV(定义、测量、分析、设计、优化、验证)循环；还有的公司应用DMEDI流程，指定义、测量、研究、概念、实现；还有一种是ID-DOV，即识别、定义、概念设计、优化设计、验证设计。当然，还有其他六西格玛设计流程不断出现。虽然流程表述不同，但内容却大同小异。
2．六西格玛与ISO 9000实施上的联系
(1)实施方式
组织依照ISO 9001的要求所建立的是一个文件化的质量管理体系，其载体主要包括方针、目标、质量手册、程序文件、记录以及其他支持体系运行所必需的文件，正如ISO 9001标准4．1所要求的，“组织应按本标准的要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性”。
六西格玛的实施以“项目”的方式进行，该项目的实施包括前期策划主要由团队成员完成，项目完成后，团队解散并为新的项目组建新的团队。而在一个具体的项目中，在DMAIC的不同阶段该做什么样的事情，以及对不同的项目做什么样的安排，则很难实现标准化的规定，应视具体的情况合理安排。

(2)着眼点
ISO 9001是一个认证标准，组织采用该标准并寻求认证的目的是为了证实其稳定地提供满足顾客及适用法律法规要求的产品的能力，以及通过体系的有效应用增强顾客满意。六西格玛的着眼点也是增强顾客满意，通过实施项目，改善来自顾客呼声的关键质量特性(CTQ)，但衡量一个项目的成功与否，甚至确定该项目是否能够立项的重要准则，也包括该项目是否能够实现成本的节约或带来可观的收益。
(3)实施团队
ISO 9001的实施需要全员参与，其中最高管理者、管理者代表以及内部审核员都起着至关重要的作用，他们是整个体系建立和保持的核心力量。
典型的六西格玛实施团队(六西格玛组织)包括：冠军(往往是组织的高层，负责在整个组织范围内推行六西格玛)；
MBB(黑带大师，来自于组织外部或组织的管理层，具备丰富的项目经验及管理、统计知识，为整个组织的六西格玛活动提供支持)；BB (黑带，组织6o"项目的领军人物，具备丰富的项目和统计知识，能够领导团队完成指定的项目任务)；GB(绿带，具备一定的项目及统计知识， 能够在黑带的带领下完成项目任务或自行组织范围较小的一些改进项目)。
(4)对统计技术的应用程度
ISO 9001在8．1条款中明确提到，“应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定”，这句话意味着统计技术的应用并不是强制性的要求，但ISO 9000在2．10“统计技术的作用” 中指出，统计技术“有助于组织解决问题并提高有效性和效率。”为此，国际标准化组织在2003年5月15日专门颁布了《统计技术在ISO 9001：2O00中的应用指南》(ISO/TR 10017)，对ISO 9001中的条款以及该条款所适用的统计工具进行了阐述。
六西格玛活动的实施完全依赖统计技术。从项目的定义阶段开始，DMAIC的每个阶段都有其适用的统计工具，典型的D阶段可能会涉及QFD，M阶段可能会涉及MSA，A阶段可能会涉及FMEA、抽样、假设检验，I阶段会涉及DOE，C阶段会涉及SPC(如各类控制图)。数据驱动是六西格玛的特点，而六西格玛各阶段所作出的判断均来自对数据所进行的统计分析。
(5)对计算机的依赖程度
在这个层面，ISO 9001对计算机的依赖程度不明显。
由于涉及一定量的统计运算，六西格玛项目的实施很大程度上依赖于计算机以及相应的统计软件，典型的如MINITAB、JMP。
(6)推动力量
这两者的推动力量均为市场驱动和管理者驱动，有来自顾客要求的，也有在没有市场压力的情况下来自于组织自身改进需求的。
(7)员工素质的要求
ISO 9000质量管理体系的实施对员工有一定的要求，这主要来自6．2条款的实施对于黑带、绿带均提出了较高的要求。一个成功的黑带应该同时具备逻辑、TLC(团队、领导、沟通)技能以及统计工具的应用三个方面的能力。
(8)适用的组织规模
ISO 9001标准是一个通用的质量管理体系标准，该标准适用于任何行业和任何规模的组织。
六西格玛理论上也同样适用于任何行业和规模的组织，但国内应用六西格玛模式的主要是大型企业，特别是制造业。
(9)与财务的关联程度
ISO 9000将“质量”定义为“一组固有特性满足要求的程度”，注定了ISO 9001标准与财务的关联程度较弱，因为价格、收益、品牌等属性并非“固有”，这也解释了为什么认证审核中对财务部门的审核往往比较弱化的问题。
六西格玛与财务的关联程度则非常紧密，从项目立项开始就要评估项目的潜在收益，项目结束时也需要评估项目带来的收益，这往往需要组织的财务部门进行审计
和评估。另外，某些项目可能需要一定的投资， 比如可能需要做一些试验，立项时需要评估投资收益率，以确定该项目是否可行。
(10)文件化的要求
ISO 9001提出了文件化的要求，主要体现在ISO 9001的4．2．1总则中，一共提出了5种文件的要求，包括人们熟知的质量手册和6个程序文件。
六西格玛没有具体的文件化要求，但对于已经实施了ISO 9001质量管理体系的组织而言，其保持的记录可能为实施六西格玛项目提供宝贵的数据。
(11)六西格玛与ISO 9001具体条款的联系
六西格玛活动与ISO 9001条款的联系很多，六西格玛各阶段所使用的统计工具可以在很多条款中得到应用(详见ISO 10017)。本文只对六西格玛与8．5．2条款的联系作出阐述。ISO 9001的8．5．2条款对组织的纠正措施提出了要求，六西格玛质量改进活动可以被视为一个结构化的，系统的“纠正措施”，从表二可以看到这两者之间的联系。
二、六西格玛与认证行业的关系
本文主要从两个角度进行探讨，一是从业人员的资格，二是六西格玛对于认证机构的意义。
1．从业人员资格的注册、获得与保持目前，IS0 9000认证领域的从业人员(以审核员为例)，在资格注册方面由中国认证认可协会(CCAA)负责，而六西格玛没有人员注册机构，ASQ、CAQ、朱兰学院、BMG、摩托罗拉大学等机构或公司均有自己的黑带、绿带注册体系，其注册准则不尽相同。在资格获得方面，审核员需要具备相应的培训、工作经历、质量工作经历以及审核经历，实习审核员通过CCAA的面试考核可成为审核员。六西格玛与之类似(以黑带为例)，需要经历2O天左右的培训，有1～2个完成的项目，其培训和项目均通过考核就可以获得黑带资格。当然，对于什么样的项目可以申请黑带资格，不同机构的要求有所不同。
CCAA对审核员的资格保持有明确的要求，在审核经历、持续培训经历等方面均有要求。六西格玛黑带、绿带的资格，各机构或组织的要求不太一样，但主要集中在项目经历上，有的也会对黑带提出培养出若干名绿带的要求。
2．六西格玛对认证机构的意义
(1)审核员能力的提高对认证机构而言，如果能够适当选派人员参加六西格玛黑带或绿带的培训，能够有效地提高审核员的能力。审核员补充统计技术、项目管理、战略管理等方面的知识，补充各类质量管理、质量诊断、质量改进工具的知识，有利于增值审核服务的提供，并可以与实施六西格玛活动的客户有更多的共同语。
(2)增值服务的提供
国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会(ISO／TC176)和国际认可论坛(IAF)质量管理专家组成的ISO 9001审核实践组(ISO 9001 APG)，在其发布的关于增值审核的指南文件中指出，在一次第三方审核中，若想实现增值，需要向最高管理者提供有关组织实现战略目标能力的信息，识别出那些一旦加以改进就可以增加企业绩效的问题，以及识别出改进的机会点和可能存在风险的领域。
如果从一个认证机构的角度来看，其IS0 9001认证的客户可以从下面两个维度进行分类，可分为四区，如图1所示(见下页)。
其中，横轴为质量文化(组织关于质量的意识水平、承诺、集体态度和行为)的成熟度，纵轴为质量管理体系的成熟度(对ISO 9001标准的符合程度)。
本文以处在二区的客户为例加以论述。
这类客户在具有相对成熟的质量文化和与ISO 9001标准所要求的符合性方面均有待提高。这类组织对审核员有非常高的期望，这类组织的管理体系可能基于卓越绩效模式或者是全面质量管理的一些工具，如QFD、六西格玛、FMEA、5S等。要实现增值审核，审核员至少要了解组织所使用的这些方法，并清楚对这个特定的组织而言，这些方法在满足ISO 9000标准要求方面的有效程度。
可以看出，面对处在二区的客户，审核员最少要清楚客户惯常使用的质量管理工具及模式；如果不清楚，不但谈不上增值审核，审核的有效性也很难得到保证。 是众多质量管理工具，模式之一，面对 在国内企业中应用日渐升温的态势，认证机构应该有所作为。
(3)培训课程的开发
六西格玛的知识构架覆盖范围非常广泛，且有与精益生产(LEAN)相结合的趋势，认证机构完全可以在六西格玛的知识框架内面向客户开发多种课程，如项目管理、现场管理、预防措施、统计过程控制、DOE、FMEA、统计软件操作、质量功能展开、新老七种质量工具、测量系统分析、过程能力分析等。这些课程将在很大程度弥补我国企业在统计技术应用上的不足，对于认证机构而言，可以起到为客户提供后续服务、留住客户、提升品牌价值的作用。

本附件摘自“上海朱兰质量研究院”
六西格玛
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