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第1楼2011/06/12
向外部采购最佳产品
三菱重工在海外铁路领域开展的是“总承包”业务。总承包顾名思义,就是以立即可以投入运营的状态向客户交付。车辆、信号等资材的采购和设备的安装之类均由三菱重工承包。
去年9月,中东首条全自动无人驾驶交通系统“迪拜地铁”开通。车辆由近畿车辆生产。从近畿车辆工厂经船运抵达OCC的一号车已经通过试运行,由和田冲工厂直接发往中东。
渡边副部长表示:“与最佳项目伙伴合作是本公司的优势。”该公司出口的自身产品只有机场内行驶的橡胶轮胎式无人驾驶车辆(APM)。
三菱重工从日本的大正时代(1912年~1926年)开始生产蒸汽机车,自那时起,该公司不断深化信号、通信系统等方面的知识,扩大了销售网。该公司还发挥这一特长,打破内部生产的范畴,通过从世界各地采购最佳资材,在当地进行施工,如期向客户交付符合其要求性能的系统。并为此建立了完善的项目管理体制。
1999年12月部分开通的菲律宾马尼拉市地铁“LRT3号线”就是三菱重工以上述方式着手的第一个海外铁路业务案例。包括土木工程在内,17km地铁的建设由该公司完全承包。
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第2楼2011/06/12
利用化工厂的经验
包括统管整体的项目经理在内,来自化工厂业务的若干位工程师也参与了这个项目。因为化工厂建设绝大多数采取总承包的方式,有项目管理经验的人才众多。渡边副部长和交通设计部长中川正也同样是化工厂业务出身。
台湾新干线于2007年1月开通。三菱重工与东芝、川崎重工业等公司合作参与了建设。当时,该公司正致力于把马尼拉“LRT3号线”建设中总结出的“项目管理法”确立为共享工具。
其中之一是“V流程”。也就是使用电脑从最初到结束统一管理项目。
满足协议的要求性能需要系统性地组合车辆、信号、运行管理等功能。落实到系统整体,以及各个阶段的规格上。至于设计是否正确,则由设计者以外的其他技术人员在计算机上验证(Verification)。
在完成部件材料和软件后,再逐一对其性能和功能是否符合当初定义的要求性能进行审查(Validation)。然后检查系统,最后确认是否达到了要求性能。
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第3楼2011/06/12
中川部长表示:“就算没有这样的机制,估计也可以建设铁路。但在海外,人家会说我们‘没有Visibility(可视性)’,从而不跟我们合作。”
不客气地说,日本的做法有模糊之处。技术人员之间通常只要一句“把那个准备好”就能明白。但在海外,技术人员经常跳槽。普遍需要事无巨细地做出规定,排除模糊性,构建人人皆懂的体制。
另一方面,这个区别也是日本企业的优势。欧美企业常因不愿意负责协议之外的作业而停工。日本企业则是公认在发生预料之外的事态时也能够灵活应对,严守交货期。
渡边副部长表示:“沿袭日本的做法,同时加入欧美的项目管理方法。二者的结合对于在海外市场取胜非常重要。”
战胜铁路“三巨头”
在铁路运营商欠缺技术经验的新兴市场国家,项目大多是采取总承包的方式。三菱重工今后将寄望于该市场的发展。
2010年6月,三菱重工与日立制作所在海外的城市铁路系统业务方面进行了合作。日立经营着车辆、信号控制系统等大量铁路设备。该公司希望与三菱重工的项目管理等方面互补,以新兴市场国家为中心,强化竞争力。
三菱重工渡边副部长表示,虽然二者都不否认未来合并业务的可能性,“但这没有只向日立采购的排他性含义”。其他公司也可以参与。
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第6楼2011/06/12
使市场更具竞争性
现在,受英国大选结果影响,IEP合约的签订时间延期。鉴于雷曼危机的低迷状况,执行董事常务铃木学称,“业务规模可能会比计划当初缩小”。
即便如此,在英国获得优先交涉权依然具有冲击性。如今,来自欧洲以外国家的项目也纷至沓来。各国都希望使三巨头的垄断体制变得更具竞争性。“虽然要当心避免成为炮灰,但这对本公司来说是个机会”,铃木常务意气风发地表示。
第一大铁路车辆生产商川重于2010年5月获得了美国华盛顿特区交通局的地铁车辆订单。如果加上根据合约内容推测的追加订单,总额高达约14.8亿美元,是该公司单独拿到的最大一笔订单。在向纽约市交通局交付的地铁车辆中,该公司的累计数量已经达到3成,份额位居第一。
美国的两家工厂中,内布拉斯加州的林肯工厂负责车体到组装的一条龙生产。符合要求成本60%以上产自美国的“购买美国货条款”,提供就业机会也是该公司为美国市场所接受的理由。
早期进军海外的是在日本国内排名第五的近畿车辆。该公司以1962年进军埃及为开端,打开了香港和菲律宾等海外销路。在美国的70%低地板新型轻轨车辆(LRV)市场上拥有50%的份额。