2013年检测中心员工满意度调查报告
现代企业管理有一个重要的理念:即把员工当“客户”。员工是企业利润的创造者,是企业生产力最重要和最活跃的要素,同时也是企业核心竞争力的首要因素,因此,获得员工的满意度评价,并采纳员工的合理意见,用以清晰部门的发展方向,达到员工和企业共同成长的目的,是本次满意度调查的着眼点。
依据阿莫德和菲德曼的工作满意度评价理论,工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团队。在本次调查中,着重对上述方面,特别是FEM的三个维度(Future未来、Equity公平、Management管理)。因此,在问卷的第一部分和第三部分,主要从部门、公司两个维度调查上述F、E两个方面和M的一部分,以获得员工对部门和公司的看法。
FEM模型表明,员工留任和敬业的关键是:组织是否在制度安排、领导、管理三个层面进行了优秀的实践,满足了员工对前途(发展前景)、公平(回报)和关爱(日常管理)的需求。
在问卷的第二部分,重点在于M,对各主管的管理缺点进行了评价。希望结合大家的意见,通过VQP实施,提升主管对自我的认识,提高管理能力。为部门的长期发展奠定夯实的基础。
图1 FEM与员工敬业度的关系图
一、调查背景
1. 1调查分析的目的:
1.1.1让员工尽情吐露心声,构筑部门内的沟通互动平台。
1.1.2根据调查结果统计出员工不满意的原因和所占比例,进行客观分析,由此对部门人力资源管理现状进行综合评价,针对评价结果作出如下对应:
a)及时解决客观存在的问题;
b)对员工提出的问题、意见、建议以及对部门、公司的满意程度,及时并积极地向员工作出反应或答复,并将确实需要改善的环节、需要解决的问题、需要健全或完善的项目等列入部门议事日程。
1.1.3全面提升部门人力资源管理水平,结合VQP的实施,与员工建立共同的美好愿景,为人才培养和成长打下坚实基础。
1.2. 调查时间:
2014年1月11-14日。
1.3. 调查范围和方式:检测中心所有管理人员(除病假者),通过OA进行问卷匿名调查。问卷回收率100%。
二、结果分析
依据20周年礼品发放清单来看(2013年11月8日行政部最终版),检测中心管理人员的平均年资为6.4年。以平均年资作为重要的度量点来分析,尽管在结果中也有一些抱怨之辞,但不影响部门管理的优点大于缺点这一基本结论。这正如可口可乐是全世界销量最大的soft drink,消费者选择喝可乐的原因是认为可乐方便、安全、价格低廉、口感好,随处可得,而不是因为可乐含糖量高、含碳酸、容易导致肥胖和糖尿病,喝完会更口渴等缺点。
2.1 总体评价
2.1.1 2013年检测中心员工满意度均值为3.60。说明员工总体工作感受一般,士气一般。
2.1.2 前途VE2、公平VE3、关爱VE1三指数分值分布反映:员工对部门战略方向的认同感一般;对自己在部门的发展前景略感迷茫;感受基本公平,部门日常管理总体一般。
2.1.3 本调查问卷设计了两道开放式问题,收集员工的意见和建议。所收集的内容作为第四部分附件,列在本调查报告之后。
图2 满意度均值
表1 整体满意度得分表 |
VE 1 | 关爱指数(M) | 3.64 | VE 2 | 前途指数(F) | 3.41 |
| 学习和进步 | | | 文化认同 | |
Q7 | 个人才能发挥度 | 4.17 | Q2 | 个人被公司尊重 | 3.33 |
Q19 | 个人进步 | 3.72 | Q6 | 工作成就感 | 3.22 |
Q20 | 自我评价 | 3.67 | Q31 | 认同企业文化 | 3.38 |
| 人际关系和团队协作 | | | 团队认同 | |
Q9 | 工作融洽 | 3.89 | Q1 | 部门环境 | 3.11 |
Q10 | 员工心态 | 2.94 | Q8 | 个人被部门认可 | 3.44 |
Q17 | 同事及时帮助 | 4.33 | | 发展认同 | |
Q32 | 公司人际关系复杂,职责不清 | 3 | Q5 | 留任原因(无突出点) | |
| 管理支持 | | Q34 | 公司发展前景好 | 4 |
Q3 | 部门管理水平 | 3.56 | VE 3 | 公平指数(E) | 3.76 |
Q12 | 工作条理性和工作安排 | 3.78 | | 内部公平 | |
Q21-30 | 主管评价 | | Q4 | 评优的公平性 | 3.78 |
| 工作任务 | | Q18 | 上级的公平性 | 3.94 |
Q11 | 工作量 | 3.67 | | 工作回报 | |
Q14 | 工作挑战性 | 3.67 | Q33 | 薪资福利 | 3 |
| 组织效率 | | | 平等尊重 | |
Q13 | 会议效率 | 3.22 | Q15-16 | 上下级沟通 | 4.33 |
说明:以平均得分3.64分为50%中位值,得分超过3.94分的指标标记为蓝色,低于3.34分的标记为红色,第三部分对公司的评价中,半数以上人员选择的优点为蓝字,得4分,反之,半数以上人员选择的缺点为红字,得3分。
2.2 关爱指数部分
本次调查,最值得讨论的问题是部门内外的认知差距。外部调查平均分为4.07分,比2012年小幅增长0.06分。而内部调查的平均得分为3.60分,两者相差为0.47分,差距比较大。内外部员工对检测中心直观感受的巨大差距,值得管理人员深思。
2.2.1 学习与进步
学习与进步部分设计了三道问题,分别是Q7:个人才能发挥度4.17分;Q19:个人能力的提升3.72分和Q20自我评价的3.67分。三道自我评价题,得分均超过关爱指数均值3.64分,其平均得分3.85分也是比较高的,反映了检测中心内部员工的对自身的价值认知度很高。结果表明,大家对2013年个人工作表现有较高的评价,也合理的解释了对薪资福利不满的原因。
值得注意的是,在学习与进步方面,外部客户对检测中心人员能力的评价与内部不一致。外部客户对检测中心工程师的能力评分为3.98分,在平均值以下,比2012年外部评价的得分(4.18,得分中位值4.01)也低6个百分点,在外界对检测中心的整体印象小幅提升的大环境下,外界对技术能力感知最关键的参数之一——检测中心的工程师素质的认同感在降低,这个结果应引起注意。
一方面是较高的自我评价,另一方面是相对较客观的外部评价。两者之间有10%的认知差距。在测试工程师认为个人能力小幅提升的背景下,外界对我们的技术能力认可程度有相当大的下降。这是我们面临的现实问题,如不尽快解决,会对检测中心未来的发展产生不利的影响。作为服务部门,应积极响应调查结果,制定有效的对策,加强工程师个人能力,达到外部要求,支持检测中心的长期发展。
图3 检测中心人员能力内外部评价差异
2.2.2 沟通和团队协作
本部分主要调查重点在内部沟通和协作关系,共设计3道选择题,以及一道开放式选择题。和预期不同,从结果来看,4道题目结果的离散型非常大。
检测中心员工普遍认为:出现个人无法解决的问题时,主管和同事能积极帮助(4.33),且维持了相对较好的内部沟通(3.89)。但在开放式问题中,超过50%的同时公司的跨部门沟通以及人际关系不满,使外部沟通有效性只得了3分,并且,大家对团队士气给出了较为负面的评价,仅有2.94分。
结合自我评价的得分情况,大家对自己的能力认比较认可(3.85),对团队士气的认可度很差。结果类似于跨国公司外国团队成员对国内团队成员的评价:“每天都很忙,但是没有效率。”此结果的产生,一方面表明团队成员认识到效率不高(3.22)是由于员工心态不佳,沟通不畅造成的;另一方面,大家普遍认为自身足够优秀,团队出现问题是由于其他团队成员,特别是部门外团队成员的个人原因所导致的。
从图5可以看出,在2013年的内外部沟通表现上,沟通流畅性和有效性两个关键指标,均有不同程度的下降。以中位数计算,外-内沟通的流畅性下降8%,沟通有效性下降11%。同时,本来就不高的内部沟通得分也都有5%左右的下降。在2013年内外部不良沟通的具体事例较2012年增多的事实背景下,此调查结果虽然不好,但仍基本符合调查开始前的心理预期值。
沟通能力、团队协作能力是评测服务质量的重要指标,图3-图5统计结果的出现,表明了不良倾向在蔓延:在自我膨胀的同时,检测中心工程师的技术能力、沟通能力和团队协作都出现了较大的滑坡。如任由此苗头发展,对检测中心的长远规划十分不利。
图4 检测中心沟通和团队合作得分
图5 沟通流畅性和沟通有效性评价
说明:外(外部对检测中心评价),内(检测中心内部评价)
在2014年,必须加强人员管理和团队协作,减少团队内耗,提升士气。并加强沟通方面案例的分析,提升人员的沟通能力。争取将沟通和团队协作的相关指标重新提升到2012年的水平。
2.2.3 管理支持
2.2.3.1 部门管理能力与个人管理能力
管理支持分为两部分,第一部分包含两个题目,分别是Q3:部门管理水平(3.56),主要反映对经理和主管能力的看法;Q12:工作安排条理性和合理性(3.78),主要反映员工对自身安排工作的能力,也就是自我管理能力的看法。从结果来看,大家对部门管理能力评价不高。主管以上层级的个人能力需要加强。
由于检测中心工程师普遍有直属下属,或多或少均承担一定的管理职能。因此,Q12的得分高于Q3,直接反映出员工对个人管理能力的评价较好,高于对部门管理能力的认知。此结果与2.2.1、2.2.2的分析结果是一致的:检测中心工程师的自我评价普遍高于外界评价,也高于对其他人的评价,以自我为中心的倾向相对严重。
图6 部门管理支持评价
2.2.3.2 对主管的评价
在进行本次调查前,从侧面了解了工程师层级对主管层级的看法:
A. 主管太多,认为没有必要/认为自己没有晋升空间;
B. 主管搞小团体,开小会现象较多;
C. 主管能力不均衡,部分主管工作量不足;
D. 部分主管过于强势。
在调查问卷的开放式问题中,也有员工对主管的管理能力表达了不满,如:
A. 部门中层领导(注:此处应指主管)责任心不足,一叶障目,心眼小,没有承担责任的勇气主管搞小团体,开小会现象较多;
B. 部门管理人员太臃肿,一共设了5个主管,分得太细,下面人员在本部门/本组难有上升空间。
C. 留在宝时得服务的原因仅是崔工的人格魅力,要不然早走了。薪资低的可怜,与从事的工作严重不符。请求变更直属领导,请求轮岗。领导对本人工作领域的重视度仅停留在口头。
上述摘录语句与侧面了解的内容基本一致,表明工程师对主管的个人能力和管理方式有一定的看法。因此,在本次问卷调查中,通过多选的方式,从九个维度考察大家对主管层级管理能力的看法。同时,这种方式也便于各主管发现自身能力的短板,提升管理能力。
汇总内容详见表2和表3。
表2 主管主要优点汇总表
|
逻辑性 | 14 | 2 | 8 | 8 | 14 |
执行力 | 12 | 1 | 10 | 11 | 7 |
人际关系 | 4 | 9 | 11 | 9 | 9 |
沟通 | 6 | 5 | 7 | 9 | 7 |
战略 | 3 | 1 | 4 | 4 | 7 |
总结性 | 8 | 3 | 6 | 4 | 6 |
成绩展现 | 2 | 5 | 1 | 4 | 8 |
管理能力 | 6 | 5 | 1 | 8 | 9 |
指导性 | 3 | 0 | 13 | 9 | 3 |
合计 | 58 | 31 | 61 | 66 | 70 |
表3主管主要缺点汇总表
|
逻辑性 | 1 | 3 | 0 | 2 | 1 |
执行力 | 2 | 9 | 0 | 1 | 2 |
人际关系 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 |
沟通 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 |
战略 | 7 | 7 | 6 | 7 | 5 |
总结性 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 |
成绩展现 | 7 | 3 | 11 | 8 | 3 |
管理能力 | 7 | 10 | 5 | 6 | 10 |
指导性 | 8 | 6 | 1 | 1 | 7 |
合计 | 39 | 44 | 26 | 31 | 34 |
2.2.4 工作量和工作挑战性
工作量和工作挑战性得分相同,均为3.67分。结合加班数据,此得分表明,检测中心人员的工作量适中,工作挑战性不大。此得分和预期相符。
2.2.5 组织效率
组织效率的高低可以从团队效率、沟通效率中得到一定的体现。本次组织效率仅专门设计了一个题目,即Q13:会议效率,此题的得分为3.22,远低于中位值,说明大家对会议的安排和内容有较大意见,也从侧面验证了公司推动会议时钟项目的必要性。相信通过这一公司级项目的推行,检测中心的会议效率会有较大提高。
对于检测中心的管理者而言,此调查结果表明,应反思会议和邮件的数量和质量,避免文山会海对基层业务的干扰。
2.3 前途指数部分
2.3.1 文化认同
对公司的文化认同是本次新增的内容,从结果来看,非常不乐观,没有任何一题得分超过中位值3.60分。说明公司的企业文化工作开展,至少没有获得检测中心员工的认同。
让人迷惑不解的是,既然大家对企业的认同感很低,且在Q6中认为工作成就感低,前景黯淡,为什么在Q34中,还会把留任原因归结为公司发展前景好呢?莫非是其他的项目中,大家认为公司做的更差?
图7 对企业的认同感
2.3.2 团队认同
同2012年内部调查问卷相比,在题目设置相同的情况下,部门认同度得分巨幅下滑0.82分。提升员工对部门认同感,是检测中心必须要解决的问题。
通过对2012年、2013年开放问题的反馈内容进行比较,发现如下现象:
A. 对部门未来发展的建议,2012年13条,2013年3条;
B. 对部门现状的抱怨,2012年5条,2013年9条;
C. 针对个人的负面意见,2012年无,2013年4条;
从以上数据可以看出,在1年多的时间内,员工对部门前途、部门发展的关注度大幅降低,对部门现状、对主管的不满有较大程度的增加。可以认为,员工对部门的归属感发生了较大的改变,团队凝聚力显著下降。此结论与大家对团队士气(2.94)的打分相符。由于归属感降低,个人上进心下降,导致工作积极性降低,提升个人能力意愿不强,从而导致外部人员对检测中心人员的评价降低。
在团队凝聚力显著下降的同时,部门的离职率并没有提高。说明对现状不满的工程师,寻找其他待遇更高的工作能力有限,现有人员在市场竞争力不高,这也符合之前主管对工程师的能力评价。
Q8:个人被部门认可的得分为3.44,低于均值。说明主管对员工的工作认可度不足,缺乏必要的激励和表扬,导致员工不满。
图8 部门氛围的变化
2.4 公平指数部分
公平指数平均分为3.76分(除去薪资福利部分为4.01分),是3个部分中得分最高的。说明部门体现出较好的公平性。对评优、直属上级的处事公平上,大家没有太多意见。
上下级沟通获得很好的得分,表明下级在遇到困难时,可以喝直属上级进行无障碍的沟通,但结合Q3部门管理(3.56)和Q32公司人际关系(3)来看,沟通的效果仍有很大的提升空间,公平对待仅仅是一个方面,各主管应进一步提升自己的管理能力和沟通能力,真正做到上下级之间的有效沟通,提升组织绩效。
对薪资福利的不满较多,绝大多数员工都选择了这个选项。
图9 公平性
2.5 本次满意度调查问卷的不足之处
2.5.1 检测中心在2012年也进行了一次内部满意度调查,但由于两次调查目的不同,因此题目的设置有较大差异,除个别题目外,不便于横向比较。调研数据的传承性不好。
2.5.2 由于是匿名问卷,无法按照年龄、年资等指标对员工的思路进行进一步分析。
三、分析结论
3.1 检测中心管理优势
A. 员工认为公司有很好的发展前景;
B. 基本坚持结果导向,工作分配和工作方向清晰;
C. 内部公平做的比较好。
3.2 检测中心管理劣势
A. 存在重用兵,轻养兵的现象,没有和员工及时分享部门的发展方向,针对性思想工作较少,对员工发展诉求关注不足,导致员工对未来迷茫,影响部门士气和凝聚力;
B. 部分员工和直属上级之间存在较大矛盾,员工对主管的认可度不高;
C. 在CPI高企,价格上涨的背景下,收入待遇的外部竞争力下降,对优秀人才的吸引力降低;
D. 对工作所需的资源和权限关注不足,间接影响员工工作的效能。
E. 自我中心倾向严重,个人价值认知与团队认知存在较大的偏差。
3.3 调查结果显示,需要重建对部门的认同感。