【讨论】化工企业如何推行质量管理体系？

随着我国化工产品市场竞争的日趋激烈，越来越多的化工企业竞相开展了贯彻ISO9000标准工作并取得了明显的效益。这种效益的体现不仅仅来自证书的“广告效应”，更重要的是ISO9000质量体系通过对企业行为的控制，达到对质量的控制。从质量体系文件发布、程序执行、问题反馈等化工产品设计各阶段，到跟踪监控，保证了质量体系文件的贯彻执行，从而在不同程度上促进了化工企业的管理质量、产品质量的稳步提高。然而在看到ISO9000标准带来正面效应的同时，反思体系运行以来所带来的负面影响和存在的问题，也给人们带来了困惑和迷茫。剖析存在的一些问题和现象有助于说明某些本质性的问题。

　　1　化工企业质量管理体系的基本现状

　　1.1　认证违规操作给ISO9000族标准理念带来的冲击

　　贯标初期，企业领导及全体员工也曾就贯标的目的达成了共识，即：贯标认证不仅是为了获取一张“市场准入证”，更重要的是提高质量管理水平，持续稳定地向用户提供优质的化工产品和服务。但随着我国认证步伐的加快，近几年来，认证机构也出现了为追求商业利益而降低要求的违规操作行为。

　　1.2　现行管理方式与贯标工作缺乏融合衔接

　　ISO9000族标准为组织的管理提供了一个管理体系，要想发挥这个体系的效能，就要求各级管理人员时刻站在体系内，把日常管理工作与体系要求有机地融合在一起。可是，在体系运行中，不难看到有些企业的管理层却在体系构建之后，仍旧习惯于脱离体系，而仅凭自己的经验和传统的管理方式进行管理。为获得和保持证书，在迎接外审时不得不搞临时突击来提供“合格有效证据”，这样体系就只能是形同虚设。

　　1.3　习惯思维与全新管理模式的反差

　　ISO9000族标准起源于西方，因此具有深厚的“西方文化”色彩，管理程序化是其最大的特点，而“写你要做的、做你写下的、记你已做的”则是2000版ISO9000标准的精辟表达。当这一标准引入我国，在与东方的“人治文化”的交融过程中，二者不可避免地发生相互碰撞。保持质量管理体系(QMS)的有效运行比建立一个QMS更加困难，其中最大的难点不在于技术和资源，而是在于思想观念和意识。当前，ISO900旧族标准所贯穿的程序化管理思想与有些企业已经习惯于原有管理思想和模式仍存在着较大的反差。QMS文件是工作的依据与法规，需要时常参照，要忠实和有效地应用与执行。

　　1.4　部分企业质量体系文件缺乏企业特色，可操作性不强

　　应该看到，有些企业在贯标初期，由于对ISO9000族标准缺乏一定程度的认识和理解，不知道应该如何建立质量体系，因此，请咨询师指导有助于体系的建立和有效贯标。但有的咨询机构为了“咨询市场竞争”的需要，为了迎合某些组织“快取证”的要求，仅仅依靠所谓的“模板文件”，通过抄标准条款，抄其他企业的体系文件来帮助组织策划和建立“质量体系文件”，从质量手册、程序文件到作业文件，凡认证所要求的各种文件应有尽有。但与企业目前管理现状无法衔接，其结果必然是写的不能做，做的没有写。只是形成了一套毫无企业特色的质量管理体系文件，不仅达不到良好的控制效果，反而加剧“两张皮”现象的恶化和蔓延。

　　1.5　各种质量检查流于形式

　　检查是体系按PDCA循环运作中的第三步，目的是检验体系的遵守与落实情况，发现问题，拄㈩差距，使问题得到纠正和改进，最终提高企业的质量管理水平和产品质量。企业每年组织实施的内审活动、产品质量检查活动以及产品质量抽检复评等质量检查活动中暴露出的问题越来越多，如有些企业的内审员由于方方面面原因，通常只找一些容易整改的一般性质量问题，仅开出几张不痛不痒的不合格报告来应付各级领导和外审检查。而实际存在的问题很多，有些问题很严重，而在内审等活动中又没有被查出来。来自上面的行业检查也不外乎“听汇报、查资料、看现场、作肯定、提希望、下结论”。一般都能过关。久而久之也就普遍形成了一种习惯经验：“没有通不过的检查”。流于形式的检查甚至使广大员工产生了“检查不过如此”的负面影响；二是未能使纠正、预防措施这一改进工具充分发挥作用。

　　1.6　制度管理的根基不牢

　　QMS体系运行的支撑是制度管理，制度管理必须建立在一个合理、规范、严格的基础上，必须得到企业各级管理层的充分理解和支持。目前，不少企业的QMS制度管理至少还存在以下缺陷：

　　(1)制度所定的程序操作性不强

　　如不少管理程序，尤其是涉及多个部门接口关系的程序，规定不细致，接口不清晰，流向不顺畅，导致执行困难。此外，不少工艺和检验文件规定粗糙，与实际脱节。

　　(2)程序规定不完整

　　许多环节由于缺少有效版本的管理程序，往往依照领导或当事人的意愿行事，当领导或当事人变更时，使得后继者无所适从，“另起炉灶”，造成管理上的随意性。

　　(3)程序执行不到位

　　个别管理者对程序研究宣贯不够，或者认为程序是束缚自己的“绳索”，在实际工作中往往凭主观经验办事，对程序产生一种不正常的“逆反”心理。

　　2　质量体系有效性的评价

　　质量管理体系有效性是对顾客承诺的总结，是满足标准GB／T19001—20001.1：(a)需要证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品；(b)通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意度。

　　2.1　质量方针和质量目标的适宜性和实现情况

　　是否体现了组织的经营战略和质量承诺，反映了顾客的期望和要求，与组织的实际相适应及目标实现情况，各过程获得的业绩。

　　2.2　人力资源、基础设施和工作环境满足要求

　　如根据测量任务需要选用适当的设备，对关键质量特性配置了满足质量要求的测试条件和具有资格的人员，对生产和服务过程的重要过程，规定了合适的生产设备／方法／人员／适宜环境或开展过程、设备认可，对关键质量特性规定了合适的检测设备／方法／人员／适宜环境，其精密度、准确度满足要求。

　　2.3　主要过程和关键活动达到预期结果

　　关键质量特性、重要工序的监控包括：人(培训、持证上岗)、机(日常维护、需要时对设备认可)、料(符合图纸、工艺、保持标识)、法(作业指导书、质量记录、统计技术)、环(符合工作条件要求和相关法规要求)、信息(质量信息过程、反馈渠道畅通)，特别是对产品或服务过程的关键质量特性、重要的工艺参数进行监视和控制，并制定了适宜的操作指导文件。

　　2.4　产品与顾客、法律法规和预期用途要求的符合性和稳定性

　　在策划产品的监视和测量活动时，充分考虑并依据法规／产品标准／内控标准／合同、检验指导书、记录要求等所有必要的基本文件要求明确，原材料、外购件、外协作件进货检验均有书面的检验规程，包括必要的检验要求和放行准则，确定进货检验范围时，考虑了包括外包过程的控制程度和提供合格的证据，并按规定进行，对主要原材料的质量要求满足最终产品的质量要求；有过程检验程序规定并包括必要的检验要求和放行准则，最终产品检测项目完整、检测方法适宜、检测设备充分及检测结果符合规定，记录表明放行者并足以证明产品合格，国家抽查质量情况。

　　2.5　顾客满意程度方面

　　合同履行率提高、顾客投诉抱怨减少、退货率降低，对处理顾客造成的损失、减少顾客对产品质量的投诉意见，均规定了服务内容、实施方式、服务结果验证并实施。


　　2.6　数据的收集、分析和利用，持续改进措施的有效性

　　如供货质量、产品的质量状况及发展趋势，质量目标和各职能层次的目标实现程度，通过认证前后对比，在技术、管理、人员素质以及提高工作效率或产品信誉、市场竞争能力以及顾客满意上的变化。

　　2.7　内审、管理评审、纠正／预防措施等自我完善机制的有效性

　　按计划开展了内部审核，配备具有专业知识和审核能力的审核人员，审核具有一定频次和深度，按规定时间进行管理评审，且具有一定的范围和深度，对评审结果采取了必要的纠正／预防措施，实施有效，验证无效的是否采取了进一步措施，直至问题解决，组织建立自我约束、自我完善、保持与改进的良性循环的管理机制。

　　2.8　认证证书及标志的有效性

　　在哪些场合提供并展示为哪些客户所承认和接受，在提高产品的信誉和市场竞争力方面发挥作用，它们的使用是否符合规定要求。

　　2.9　不符合审核、内审过程中发现问题的汇总分析

　　找出现行体系中存在的薄弱环节，提出改进的建议，寻求发展的空间。

　　3　质量体系运行有效性的对策与建议

　　3.1　统一认识，牢固树立贯标的长久思想

　　作为一个追求更大发展的化工企业来说，各级领导应当树立贯彻执行标准的长久思想，贯标目的要正确，态度要鲜明。应充分认识到：贯彻执行标准的功能不仅仅是一张证书所带来的“ISO9000族广告效应”，更不是一面流动的红旗和奖牌，那种“认证通过万事大吉，穿新鞋走老路”的做法有害而无利。企业需要的是管理质量、产品质量的实实在在的提高。必须是质量体系运行的典范和最积极的实践者，通过制定质量方针和质量目标、体系策划、领导内审、主持管理评审、决定重大改进策略等质量活动来推动质量体系有效运行。

3.2　以QMS为中心，整合各种管理制度间的关系

　　任何一个企业的管理体系均由多个部分构成，如经营管理体系，质量管理体系、财务管理体系等，这些体系的运作相辅相成，可以整合成一个整体。在这些体系中，以ISO9000族标准制定的质量管理体系来整合其他体系，无疑会对企业在管理上带来巨大的效益。因此，各级领导应把主要精力放在实施QMS上，使QMS真正成为各企业开展经营管理、质量管理、安全管理等的有放管理平台。

　　3.3　重新识别质量体系过程，建立和完善具有企业特色的体系文件

　　ISO90001：2000标准对组织所要求的秩序文件有两类，一类是必须编制的6个文件，这类文件是通用的、强制性的，必须按标准要求编制；另一类是组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件，此类文件应根据组织的规模和过程控制的复杂难易程度等实际情况来编制，标准从来没有规定凡体系运行过程都要编制程序文件并留下记录，因而使组织有了更大的自主权和灵活性来编制文件。编制了文件就要执行，在实施中应不折不扣地执行文件要求，只有把文件要求贯彻在日常工作及每个过程的控制要求之中，才能发现文件编制的种种不足，并不断完善与改进。

　　3.4　重视质量管理制度化、法制化建设

　　构建了一个完整的质量管理体系平台，要达到理想的效果，关键在于执行。应从以下几点考虑：

　　(1)各级领导、成员首先要坚决摒弃原有的习惯思维和工作方式，一切按制度、程序、文件办事，彻底由“人治”向“法治”转变，牢固树立“依法治企”的管理思想，提高执法手段和执法水平。

　　(2)要明确各职能部门是“管理部门”，而不是“服务部门”，要给以充分的职权和利益保障，充分调动管理人员的积极性和管理才能，使他们有更多时间和精力来研究本企业本部门的管理理念、管理规律和科学方式，并在建立健全创新管理，监督、制约、激励等机制上下功夫。

　　(3)“依法治企”的另一个核心是“强化质量奖惩与考核制度”。目前情况下，处罚可能是现阶段确保体系有效运行的一种有效手段。对各部门、各企业及各级成员的工作质量的奖惩与考核应提到议事日程上来。只有这样，“提高管理水平、管理出效益”的口号才能真正落到实处，贯标工作的“两张皮”现象才能彻底根除。

　　3.5　强化内审和管理评审

　　内审和管理评审是企业质量管理体系的主要自我激励机制，是实现体系自我完善的重要手段，企业能否认真去做，对提高管理体系的适宜性、充分性和有效性有着十分关键的影响。一是时间上应予以保证，做好内审和管理评审的计划，并务必按期按计划进行。在时间和资源分配上应突出重点，把重点放在产品质量的关键过程上。二是不断提高评审人员的素质。内审和管理评审必须由有足够经验、可以胜任的人员参加，不能滥竽充数。人员组织上要注意专业知识上的搭配，但要防止审核员审核与自己有某种直接责任关系部门的情况发生。三是必须加大审核力度，保证评审的质量，对内审出现的不符合项必须抓好纠正和预防措施的制定、落实及效果检查，通过纠正及预防措施的实施促进质量管理体系有效运行；管理评审不仅是为了确定企业的质量方针、目标的总体是否有效，而且还要根据技术进步、市场、质量概念、顾客需求等变化对质量管理体系的适宜性做出评价，以使企业永不落伍。

　　3.6　加强培训和教育

　　培训和教育是企业发展的一个永恒主题，在企业完成认证以后，质量管理体系的培训和教育不应有丝毫的松懈。一是质量意识的提高需要通过各种方法培养。只有不断加强质量意识，才能使员工自觉地把自己的工作同企业产品质量、成本、效益及顾客利益联系起来，尽职尽责地做好各项工作。二是只有不断加强对体系文件的学习和教育，才能使人人掌握体系文件的要求，加强对八项原则和十二条质量管理体系基础的理解，消除各种误解，把文件化的标准与实际工作有机地结合起来，真正做到“写到的就要做到”，消除常见的“两张皮”现象。三是应加强工作方法或操作技术方面的培训和教育。包括对管理人员、内审人员、特殊工序检验人员、操作人员的培训，要特别注意对骨干力量和后备力量的培养。一支质量意识高，责任感强，且训练有素的职工队伍，是企业质量管理体系持续有效运行最重要的资源保证。

　　3.7　重视持续改进

　　“改善无极限”，持续改进是组织的一个永恒目标。质量管理体系认证只是企业质量管理的新起点，质量管理体系必须不断完善和改进，不断地发现问题，找出原因，进行改进，才能适应企业的发展和外部环境的变化。对质量管理体系中组织结构、资源以及每一项活动、过程的每一次改进，都是一次飞跃。持续改进才能使企业的质量管理体系总是处在良性循环发展之中，才能保持质量管理体系的持续有效运行。要开展持续改进，应做好以下工作：一是将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织及每一名员工的目标，并保持一致的行动；二是要周期性按照“卓越”的准则进行评价，以识别具有改进潜力的区域，同时制定相应的改进措施和目标，以指导和跟踪改进活动，并且对任何改进给予规范，以确保持续改进过程的有效性；三是要鼓励预防性的活动，全面贯彻预防为主的思想，积极寻求和准确把握进行质量改进的机会。着眼于问题的预防，而不是等出了问题、造成了质量损失再去改进；四是重要的是企业领导层对质量改进要予以足够重视，创造必要的条件，包括向每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面的教育和培训。

　　4　结束语

　　企业认证之后，要保证质量管理体系持续有效运行，更重要的是要充分注意“领导作用”与“全员参与”。领导者的模范带头作用，设定具有挑战性的目标，向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度，鼓舞、激励和承认员工的贡献，教育、培训并指导员工等，不仅在贯标时重要，尤其在认证后，对保持体系持续有效运行起着极其关键的作用。

要将管理体系落实到企业实际工作中去,
如同怎样将企业文化变成企业精神一样,
一个字,难.
体系做出来了,不代表真正执行了,
执行了,不代表就有效果.
而且很多东西,规定和实际工作并不是大家希望的那样真的能结合的那么紧密.
个人认为,要把管理体系真正转化企业的竞争力,

首先,管理体系不能照搬照抄,但也不能闭门造车,
至少请一名资深的评审员(建议主任评审员级别的),然后叫上自己的技术专家一起来做体系的编写工作,
做到管理体系既要符合<准则要求>,又能与本单位实际工作接轨;

其次,选用合格的质量监督员,做好日常监督工作;

再次,认认真真做内审,内部审核做的好,能对改进质量管理起到很大的帮助,做不好,可以完全流于形式;

最后,给予质量主管足够的管理权限,行政领导不要随便插手质量管理事务.

一点建议:无论怎样都留一点空间,
留一点空间给管理体系,
也留一点空间给涉及到管理体系的所有部门,
管的太松必然不是好事,过紧也未免是好事.

学习了，收获不小

希望有更多这样的帖子出现

感谢分享

两位斑竹 辛苦了 受益中

按照自己公司的实际情况去实施就好了。
最重要的是做真、做实了
玩假的，没意思。
作为一名管理者代表的建议。

推行质量管理体系也是一次权利的再次分配：

我们在划分职责时，凡是容易得罪人吃力不讨好的事儿大家都往外推，凡是有权有利的事儿大家都往自己身上揽。

现在公司都没有办法说了，都是应付公事拿证书，哪有这样的事情啊，管理混乱阿