如何做好培训有效性评价

No.1 为什么要组织培训？
按照17025的要求，实验室都会制定年度培训计划表，内容包罗万象。其中，大多数实验室的做法是由质量负责人收集各个部门的培训需求，分析合理性，拟定预计费用，准备讲师、课件、场地等等，好多质量负责人都是这么做的。也很少有人质疑这么做的合理性。
个人认为，为保证组织健康发展，要不断地让他的成员接受新观念和新技术的培训。因此，培训的目的并不是让组织人员接受新观念和新技术，而是让他在受训之后，能让组织更加健康的发展。这是个管理体系问题，应当是自上而下，而非自下而上。
所以，我认为质量负责人应该在充分参与实验室发展规划的前提下，通过和最高管理者、技术负责人反复沟通，确定组织的发展方向，以组织需求制定培训大方向，将纲领性要求传达各部门，再行让各部门提交培训需求。这样，可以使得培训的目的性更加明确，也更利于组织的发展。

No.2 如何组织内部培训（选择参训者）？
培训主要分内训和外训两种。外训的重点在于选择优秀的培训机构。在培训机构鱼龙混杂的今天，即使是老法师，也有选择错误的时候。何况短短几天的培训，能取得多大的效果，我一向是心存疑虑的。因此，接下来的重点在于组织内部培训。
通过这几年的经验，感觉组织一次成功的内部培训，一定要做的以下几点：
1.    参训的都是成年人，关心的是参加培训后，如何提升自己的工作表现，以取得更大的成绩，因此讲师要紧紧围绕实际工作的需要做文章；
2.    培训大多由质量负责人统筹，质量负责人要有很强的管理能力和说服能力，在质量负责人能让最高管理者和参训员工主管支持培训时，参训人员的动力会更大，培训更加容易成功；
3.    热爱工作的员工愿意参加培训，想走的员工是没有心思听课的，因此，质量负责人一定要积极参与企业文化的建设，没有好的文化，没有人员的稳定，再多的培训也是徒劳，这种培训组织的越多，对参训者，组织者的心理伤害也就越大；

No.3 如何组织内部培训（选择培训者）？
现在这个信息化时代，找到合适的培训材料，毫无问题。但是找到合适的讲师，是有点技巧的。
一个很明显的例子是我的研究生导师。他绝对是一个杰出的工程师，在实验设计，产品分析上是好手，技术能力是公认的。但是他不会讲课。听他解释一件事情，如果不是很熟悉这个行业的人，绝对会让人云里雾里。由于很多实验室人数并不多，可选择的讲师也有限，因此只提出一个参考意见：技术能力强，表达不好的人不能选择他当讲师。事实上。我经常选择一些技术一般，甚至新来的人员做讲师。他们会更加珍惜这个机会，并且由于准备培训，为了避免被问住，也会花更大力气的去研究这个问题，自身的能力也会得到提高。
选择讲师的原因，不是讲师现在已经达到了水平，而是你判断他可以达到这个水平。机会越少的人，就会越珍惜机会。英雄不问出处，选择培训讲师也一样。

No.4 培训的组织和选择
这个其实挺重要的，但是现代的节奏越来越快，很多时候计划不如变化快。我自己组织的培训经常被各种突发事件打扰，导致不能按计划执行。各家的情况有所不同，不能一概而论，只是在这里提出这一点，供有条件的实验室组织培训时参考一下。

No.5 培训有效性评价
这个是最难的。
我的体系文件里是有一张培训有效性评价表，但是自己都感觉不合适，应付审核用的。
前面说了，培训是老板出钱，即使是内部培训老板也出钱了，因为这段时间内你没有为他工作。所以，对培训效果的评价显得无比重要，却无比难做。
一个好的有效性评价有5个层次，做好，真是不容易。
1.    看学员的反应。这个当场就能做。调查也好，面谈也罢，很快就能做好。
2.    看学习效果。这个比看反应就进了一层。有些培训当时让人热血沸腾，实际毫无用处，比如传销；这个评价也比较快。
3.    看行为。学员是否学以致用，这个时间会比较长，也许要几个月才能评价。
4.    看影响。这个就有点玄。从部门质量数据来看培训的影响，这个很难就单次培训准确判断，还是放在管理评审中讨论比较好。
5.    投资回报。这个就更玄了，我不懂财务，这条是从书上看的，不知道怎么做，请有经验的版友指点。

最后说两句。培训的时候，作为讲师，在帮助别人学习；而帮助别人，就是帮助自己，许多东西，自己不明白，在准备培训和讲解的过程中，豁然开朗。培训不但丰富了别人的生活，也丰富了你自己的。
写这篇文章，受到了一位大拿，上海话老法师的启发，不便透露其姓名，在此表示感谢。

培训是一个互相对双方都有启发的过程

应助达人

写的挺好，但是有个问题，能不能整合到一层楼里面

应助达人

由于知识的更新，实验室后续教育人员培训也尤为重要