fisher8272
第1楼2013/08/18
做好了上面两件事,还有更多的挑战
3) 指定一名员工作为质量主管
和技术管理者可以有多个不同,质量负责人只能有一个。一个人是做不成什么事情的,在现在这个社会中,事情大多由团队来完成。因此,如何带好团队,是质量负责人能否顺利开展工作的关键之一。
与大多数项目团队不同,实验室的质量团队主要由内部人员组成,偏重于技术。按照KESAA团队成员选择原则,在知识、经历、技能上,团队成员都过于相似,并且老实说, 实验室这个行业中,天资聪颖的人数量不会很多。加之做技术的人大多认为自己很NB,态度也很难协调。因此,按照个人经历而言,实验室的质量团队大多有一种先天不足之感。不过,也不能因此忽略实验室质量团队的优点:由于彼此间十分熟悉,可以很快的越过团队建立阶段。但是,既然是被指定的主管,那么带领团队搞好质量,是主管义不容辞的责任。做好质量团队,先期的规划必不可少。
对任何人来说,制定完善的规划文件并将规划转化为有意义的行动,是非常困难的。对质量负责人也不例外。
在中国有个奇特的现象,只重结果,不重规划,好多事情只是凭着口号或者拍脑袋做下去。做好了捞一票走人,做不好就关门大吉。对于目前的技术现状,山寨别人的产品,有没有规划并不是很重要的事情。但对于质量管理而言,是没有图纸可以山寨的,只能自己想办法。个人的经验是,兵马未动粮草先行。规划需要资源的支持。和产品规划不同,产品可以照着洋人山寨,无论多么不像,总算是个东西,只要能卖,没有人会管太多。中国企业的任务毕竟是赚快钱。质量规划就没有这么幸运了。无论出了什么错,管质量的都脱不了干系。
优秀的质量规划,首先是克服组织障碍的过程。组织的障碍千差万别,最有效的解决方法只有一个,就是不停的沟通。即使在同一质量团队中,沟通也是最大的障碍。
在质量管理中,经常出现一种奇怪的现象,大家都很努力的做事,事情却总做不到一块去。开始我也不明白这是为什么。时间久了,发现了一个规律,人总是倾向于往阻力最小的方向前进,和水往低处流是一个道理。这种天性会导致整个质量目标的偏离,如不加以控制,整个质量规划都会失败。因此,作为质量主管,重要的不是自己做了什么,而在于保证整个团队前进的方向。让大家都知道什么事情是对的,并且努力,靠的依然是沟通。
沟通,沟通,沟通!我每天都在提醒自己。
fisher8272
第2楼2013/08/18
4) 质量文化的建立
在一个组织中,不可避免的有两套体系。第一是技术体系,在正常情况下,谁的技术牛,谁说话就有分量。
另一个体系是社会体系。表象是大家相处的模式,交流的情况和决策的做出等等,这是组织的文化,反映了组织的价值观。
这两套体系,无论运作水平如何。都反映了组织的行为规范,因此不容小觑。在中国式组织中,技术体系的力量不是很强大,原因不言自明。社会体系的过于强大,实际上不利于客观的质量文化建立。在客观条件不是很有利的现实下,改变质量文化,只能从改变人开始。
改变人的第一步,从授权开始。
要相信质量团队的参与者是想把质量做好的。授权,这一自上而下的过程,对质量的参与者来说,是自我激励。授权之后,质量负责人的工作则是把握整个团队的方向了。
大上,下知有之
其次亲誉之
其次畏之
其下侮之
信不足,案有不信
成功遂事,而百姓为我自然。
做实验室质量负责人四年多了,记录一下自己的心得,也算是对成长的一个总结。